【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 直接向我報(bào)告的下屬是多少人？ 組織中的集中程度有多大？ 職務(wù)如何設(shè)計(jì)？ 組織何時(shí)應(yīng)實(shí)行改組？ 我應(yīng)當(dāng)如何對(duì)待缺乏積極性的雇員？ 在特定的環(huán)境中，那一種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？ 一個(gè)具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)率？ 何時(shí)是解決沖突的最恰當(dāng)時(shí)機(jī) ？ 組織中的那些活動(dòng)需要控制？ 如何控制這些活動(dòng)？ 績(jī)效偏差達(dá)到什么程度才算嚴(yán)重？ 組織應(yīng)建立哪種類型的管理信息系統(tǒng)？ 54 第四章 決策 二、決策的種類 1．按照決策的重要程度分： 戰(zhàn)略決策 ： 確定企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方針、產(chǎn)品開 發(fā)、技術(shù)更新、組織機(jī)構(gòu)的變更等。具體說，某企業(yè)籌集到 一筆資金，是用于老產(chǎn)品中的技術(shù)改造，還是用于新產(chǎn)品的 開發(fā)更有利，就是戰(zhàn)略決策。 管理決策 ： 短期具體的戰(zhàn)術(shù)決策。生產(chǎn)計(jì)劃的制定，資金 的籌集、產(chǎn)品的銷售等。如一批產(chǎn)品是以較低價(jià)格投入本地 市場(chǎng)還是以較高價(jià)格投到外地市場(chǎng)就是管理決策。 業(yè)務(wù)決策 ： 具體的業(yè)務(wù)決策。作業(yè)計(jì)劃、存貨控制、生產(chǎn) 組織的內(nèi)部調(diào)整、某一個(gè)部門內(nèi)部的決策。具體說一批產(chǎn)品 是今天投放市場(chǎng)還是明天投放就屬于業(yè)務(wù)決策。 55 第四章 決策 三類決策的特點(diǎn)對(duì)照 決策類型 決策者 決策目的 典型決策 戰(zhàn)略決策 高 層 提高整體 經(jīng)營效能 投資、新產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)、機(jī)構(gòu)及重要人事調(diào)整等。 管理決策 中 層 提高 管理 效能 供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售、質(zhì)量管理等。 業(yè)務(wù)決策 基 層 提高 生產(chǎn)或工作效率 生產(chǎn)作業(yè)、存貨控制、設(shè)備管理等。 56 第四章 決策 管理決策 高層管理者 中層管理者 基層管理者 決策類型與管理層次 57 第四章 決策 ： 程序化決策 和 非程序化決策 （ 1）問題的類型 結(jié)構(gòu) 良好問題 （ Wellstructured problems)，是指那些直觀、熟悉、經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的問題。如：顧客到商店里退貨；供應(yīng)商延遲了重要的交貨；大學(xué)處理一名留級(jí)生；報(bào)紙報(bào)道一些快速傳播的新聞等。 結(jié)構(gòu) 不良問題 （ ILL structured problems)是指那些新出現(xiàn)的、不同尋常的、信息不全的偶爾發(fā)生的問題。投資新的技術(shù)研究、挑選設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)一座新的大樓等。 58 第四章 決策 （ 2）決策的類型 程序化決策 是指可以按照一定的程序、處理方法、標(biāo)準(zhǔn)而做出的決策。是經(jīng)歷過類似情況的問題，經(jīng)常發(fā)生的問題。如 在餐廳里吃飯，服務(wù)員把飲料濺到顧客的衣服上，經(jīng)理怎么辦？員工早退、遲到 等，管理者處理的是結(jié)構(gòu)良好問題?；ㄙM(fèi)時(shí)間少，成本低，效率高。 非程序化決策 處理的是結(jié)構(gòu)不良問題。如決定是否與其他組織合并，如何重組，是否關(guān)閉虧損的企業(yè)，制定新的營銷戰(zhàn)略等。無規(guī)律可循，沒有固定的模式，沒有“現(xiàn)成的處理方法” ,需要發(fā)揮創(chuàng)造性的思維，對(duì)他進(jìn)行“量體裁衣的處理”。 59 第四章 決策 程序化決策過程及特點(diǎn)： 程序 處理方法 標(biāo)準(zhǔn) 做出的決策 程 序 化 決 策 特點(diǎn) ?經(jīng)常發(fā)生的問題 ?花費(fèi)時(shí)間少， ?成本低， ?效率高。 60 第四章 決策 非程序化決策 程序化決策 不良結(jié)構(gòu)的 問題類型 結(jié)構(gòu)良好的 組織層次 低層 高層 圖示：?jiǎn)栴}類型、決策類型與組織層次 61 第四章 決策 確定性決策 是指決策者確知環(huán)境條件，每一種備擇方案只有一種的執(zhí)行后果，決策過程只要直接比較各種備擇方案的執(zhí)行后果。 風(fēng)險(xiǎn)型決策 是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能有幾種狀態(tài)，但可能狀態(tài)的數(shù)目與概率可以預(yù)先客觀估計(jì)，在每種不同的狀態(tài)下，每個(gè)備擇方案會(huì)有不同的執(zhí)行后果，所以不管那個(gè)方案都有風(fēng)險(xiǎn)。 不確定性決策 是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能有幾種狀態(tài)和各種狀態(tài)的概率無從估計(jì)，決策者對(duì)各個(gè)備擇方案的執(zhí)行后果難以確切估計(jì)，這種備擇方案的不確定性來自于環(huán)境條件的不穩(wěn)定性。 62 第四章 決策 第二節(jié) 決策的程序和影響因素 一、決策程序 目標(biāo) 實(shí)際 差距 為什么 ？ 備擇方案 評(píng)估方案并抉擇 診斷活動(dòng) 設(shè)計(jì)活動(dòng) 選擇活動(dòng) 執(zhí)行活動(dòng) 圖示：決 策 流 程 63 第四章 決策 圖示：決 策 制 定 過 程 問題 ： 是指現(xiàn)實(shí)和期望所存在的差距。沒有問題，不需要決策；問題不明，難以作出決策。 64 第四章 決策 [下面我們分析一個(gè)包括決策過程所有步驟的例子 ] 我們假定你是一個(gè)某品牌地板銷售總店的總經(jīng)理，在對(duì)收入 和支出以及市場(chǎng)潛力等情況進(jìn)行分析后，你決定發(fā)展事業(yè)， 開設(shè)第三個(gè)地板銷售連鎖店。首先要 發(fā)現(xiàn)問題，確定目標(biāo) 。 在對(duì)情況進(jìn)行了綜合分析后，你確定了決策目標(biāo) —— 為第 三個(gè) 地板銷售連鎖店 選擇位置 。 為確保提出正確的決策目標(biāo)，要回答： （ 1）我們打算做出什么樣的的選擇？ （ 2）為什么這個(gè)選擇是必要的？ （ 3）在進(jìn)行選擇時(shí)應(yīng)考慮哪些因素？ 65 第四章 決策 第 一 步 發(fā)現(xiàn)問題，確定目標(biāo) 為第三個(gè) 地板銷售連鎖店 選擇位子 應(yīng)考慮的因素： 1. 建筑面積 ２ . 停車場(chǎng)條件 ３ . 支出 ４ . 對(duì)建筑物的評(píng)價(jià) 5. 位置 6市場(chǎng)環(huán)境 表 1: 分析提出的決策目標(biāo) 66 第四章 決策 第二步 確定方案標(biāo)準(zhǔn) 第三步 劃分 標(biāo)準(zhǔn) 不小于 300平方米 年支出不超過 37 萬元 建材銷售區(qū)；建材 批發(fā)市場(chǎng)；主要街 道； 方便 適用于購買大宗建 材 。 經(jīng)簡(jiǎn)單改造、裝修 即可投入使用 硬性限制標(biāo)準(zhǔn) ≤37萬元 ≥300平方米 ： 建材銷售區(qū)；建 材批發(fā)市場(chǎng)；主要 街道 綜合評(píng)價(jià) 標(biāo)準(zhǔn)一 標(biāo)準(zhǔn)二 標(biāo)準(zhǔn)三 標(biāo)準(zhǔn)四 標(biāo)準(zhǔn)五 標(biāo)準(zhǔn)六 標(biāo)準(zhǔn)七 評(píng)價(jià) 10 9 7 7 7 表 2: 詳細(xì)制定決策標(biāo)準(zhǔn) 67 第四章 決策 二、影響因素 （一）環(huán)境 1．環(huán)境的特點(diǎn)影響組織的活動(dòng)選擇 ２ . 對(duì)環(huán)境的習(xí)慣模式也影響活動(dòng)選擇 （二）過去的決策 今天是昨天的繼續(xù)，明天是今天的延伸，歷史總是以這樣或那樣的方式影響未來。 （三）決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 （四）組織文化 １．保守、懷舊的文化 ２．開拓、創(chuàng)新的文化 68 第四章 決策 （五）時(shí)間 時(shí)間敏感性決策 : 必須迅速而盡量準(zhǔn)確的決策。強(qiáng)調(diào)時(shí)間的迅速、要快。 知識(shí)敏感性決策： 盡量利用知識(shí)，盡可能正確的決策。強(qiáng)調(diào)一定要正確，不要求迅速作出。 69 第四章 決策 第三節(jié) 決策的基本方法 一、決策方法分類： （一）定性決策方法 又稱為 “ 軟 ” 方法，是建立在 心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、行為科學(xué) 等 基礎(chǔ)上的 “ 專家法 ” ，它通過合理結(jié)構(gòu)的專家群體，直接利 用專家的判斷力，并通過各種有效的組織形式、方法、步驟 和環(huán)境氣氛，促使專家發(fā)揮創(chuàng)造潛能的決策方法。 優(yōu)點(diǎn) ：靈活簡(jiǎn)便，適應(yīng)性強(qiáng)，能調(diào)動(dòng) 專家和職工的積極性 缺點(diǎn) ： 易受群體知識(shí)結(jié)構(gòu)傾向性的影 響，易犯主觀經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤。 適用范圍 ： 適用社會(huì)因素影 響較大，所含不確定因素多的 綜合性決策，特別是戰(zhàn)略決策 問題。 70 第四章 決策 （二）定量決策方法 又稱為“ 硬 ” 技術(shù) ，是建立在 數(shù)學(xué)模型 的基礎(chǔ)上，運(yùn)用數(shù)學(xué)、 計(jì)算機(jī)技術(shù)對(duì)決策對(duì)象進(jìn)行計(jì)算和量化研究以解決決策問題 的方法。 優(yōu)點(diǎn) ： 方案優(yōu)劣的 界限清楚 ，決策建 立在比較可靠的科學(xué)基礎(chǔ)上，減少了 主觀性。 缺點(diǎn) ： 比較 機(jī)械 ，有不少?zèng)Q策因素不 能計(jì)量，特別是企業(yè)外部環(huán)境變化較 大時(shí)， 彈性較小 。 適用范圍 ： 適用于重 復(fù)性的程序化的決策 和戰(zhàn)術(shù)業(yè)務(wù)性的決 策。 71 第四章 決策 （三）博弈（ 1） 囚徒困境 法庭單獨(dú)審訊甲乙兩名囚犯。若甲乙都不招供，則都判處 2年徒刑；若都招供，則都判處 5年徒刑；如甲招供，乙不招供，則判甲 1年徒刑，乙 10年徒刑；如甲不招供，乙招供，則判甲 10年徒刑，乙 1年徒刑。 問題：甲乙該如何處理當(dāng)前的問題？ 乙不招 乙招 甲不招 甲招 2 2 10 1 1 10 5 5 72 第四章 決策 （三）博弈（ 1） 智豬問題 豬圈里有一大一小兩頭豬。豬圈的一邊有一個(gè)踏板，每踏動(dòng) 一次踏板，另一邊的投食口就會(huì)有少許食物落下。當(dāng)小豬踏 動(dòng)踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬到達(dá)投食口前吃完落下的食物；若 是大豬踏動(dòng)踏板，大豬有機(jī)會(huì)在小豬吃完食物前到達(dá)投食 口，并能得到剩余的食物，設(shè)為 1/5。 ? 問題：兩只豬會(huì)采取什么策略？ 73 第四章 決策 小豬不踏踏板 小豬踏動(dòng)踏板 大豬不踏踏板 大豬踏動(dòng)踏板 0 0 4/5F 1/5F 0 F 74 第四章 決策 原因何在？ 小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上 食物。 對(duì)小豬而言，無論大豬是否踩動(dòng)踏板，不踩踏板總 是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會(huì)去踩動(dòng)踏板的， 自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)吧，所以只好親力親為了。 其實(shí)，“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)中大量存在，如在 行業(yè)的技術(shù)開發(fā)問題上，小企業(yè)往往會(huì)采取“搭便車”的行 為。因?yàn)檫M(jìn)行新技術(shù)的開發(fā)需要大量投資，而且風(fēng)險(xiǎn)很大， 小企業(yè)難以承受。如果不進(jìn)行新技術(shù)的開發(fā)，整個(gè)行業(yè)難以 發(fā)展，因此這一任務(wù)自然落到大企業(yè)身上，開發(fā)出的技術(shù)小 企業(yè)可以“搭便車”使用。 75 第五章 計(jì)劃 第一節(jié) 計(jì)劃的性質(zhì)和作用 一、計(jì)劃的概念 計(jì)劃 ： 就是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)某項(xiàng)工作目標(biāo)或達(dá)到一定目的 而制定的未來行動(dòng)方案。 含義： ； ； 。 76 第五章 計(jì)劃 二、 計(jì)劃的作用 價(jià)值百萬的簡(jiǎn)單創(chuàng)意 “把你明天必須要做的最重要的工作記下來，按重要程度編上號(hào)碼。早上一上班，馬上從第一項(xiàng)工作做起，一直做到完成為止。再檢查一下你的安排次序，然后開始做第二項(xiàng)。如果有一項(xiàng)工作要做一整天，也沒關(guān)系，只要它是最重要的工作，就堅(jiān)持做下去。請(qǐng)你把這種方法作為每個(gè)工作日的習(xí)慣做法。你自己這樣做了之后，讓你公司的人也照樣做”。 77 第五章 計(jì)劃 上述思維是現(xiàn)代公關(guān)之父艾維 .李給伯利恒鋼鐵公司總經(jīng)理西韋伯的建議，他認(rèn)為這一建議可以提高效率 50％。 西韋伯認(rèn)為這個(gè)思維很有用，不久就填了張 25000美元的支票給李。后來西韋伯堅(jiān)持使用這套方法，在 5年時(shí)間里，伯利恒鋼鐵公司成為最大的不受外援的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。而且多賺了幾億美元，他本人成了世界有名的鋼鐵巨頭。 后來西韋伯的朋友問他為什么給這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的點(diǎn)子支付這么高的報(bào)酬，西韋伯提醒他的朋友注意：后來的事實(shí)證明，我不是給多了，而是給少了，它至少價(jià)值百萬。這是我學(xué)過的各種所謂高深復(fù)雜辦法中最得益的一種，我和整個(gè)班子第一次揀最重要的事情先做，我認(rèn)為這是我的公司多年來最有價(jià)值的一筆投資 ! 78 第五章 計(jì)劃 ?計(jì)劃的作用 （一）使決策目標(biāo)具體化 （二）減少不確定性因素的沖擊 （三）減少浪費(fèi)和冗余 （四）為控制提供標(biāo)準(zhǔn) （五）有效領(lǐng)導(dǎo)的前提 79 第五章 計(jì)劃 三、 計(jì)劃工作的內(nèi)容 “ 5W1H” ? 做什么 what to do ？ ? 為什么做 why to do it ？ ? 何時(shí)做 when to do it ？ ? 何地做 where to do it ？ ? 誰做 who to do it ？ ?