現(xiàn)代管理學(xué)三章(編輯修改稿)
2024-10-28 20:29 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 爭奪資源、服務(wù)對象的人或組織，包括同行、替代品生產(chǎn)者、同樣需要該組織所需資源的組織。,競爭者的多少及其強(qiáng)弱，直接影響著一個(gè)組織獲得一定業(yè)績所需付出的代價(jià)。 在現(xiàn)代社會中，即使是壟斷組織，也會有競爭者。有競爭，一個(gè)組織才會有壓力，才能不斷成長。,作為管理者，應(yīng)該高度重視競爭者，尊重競爭者，而忽略競爭對手的組織，無一例外都要付出慘重的代價(jià)。,日本汽車沖擊美國市場 上世紀(jì)60年代，美國汽車在北美市場占有絕大部分份額，日本汽車在北美市場的占有率不到4%，美國汽車根本沒有將日本汽車當(dāng)作競爭威脅。1967年，日本汽車在美國的占有率達(dá)到10%，但仍然沒有引起美國公司的重視。70年代除，世界石油危機(jī)爆發(fā)，日本汽車以其省油的特點(diǎn)，大受美國消費(fèi)者青睞，在美國市場的占有率迅速上升。美國人這時(shí)才開始著急，但已經(jīng)無法阻止日本汽車的進(jìn)攻，悔之晚矣！,柯達(dá)膠卷與數(shù)碼相機(jī),當(dāng)時(shí)可達(dá)膠卷的成本是0.2元人民幣，而售價(jià)卻高達(dá)24元，賣膠卷就像印鈔票。但柯達(dá)后來卻陷入了困境。原因在于，柯達(dá)沒有重視競爭產(chǎn)品—數(shù)碼相機(jī)。,柯達(dá)膠卷曾風(fēng)光無限。90年代中期前，中國市場幾乎全部被其占領(lǐng)，還收購了中國的樂凱膠卷，把富士打的無還手之力。,其實(shí)，數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者正是柯達(dá)，但數(shù)碼相機(jī)剛起步時(shí)，柯達(dá)對其重視不夠，售價(jià)3000元的數(shù)碼相機(jī)，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤只有100元，而印幾個(gè)柯達(dá)膠卷就可以賺回同樣的利潤。數(shù)碼相機(jī)的低利潤與膠片的高額利潤，使得柯達(dá)很難放棄已有的傳統(tǒng)優(yōu)勢，從而失去了市場契機(jī)。 柯達(dá)CEO曾經(jīng)說道：“柯達(dá)左腳踩在創(chuàng)新的油門上，右腳踩在傳統(tǒng)的剎車上，我們一會踩剎車，一會踩油門，我們也不知道自己要干什么?！?當(dāng)年柯達(dá)大手筆收購中國的樂凱膠卷、公元膠片等10多家感光膠片企業(yè)，國人都在驚呼讓洋人占便宜了，國有資產(chǎn)流失了。今天回過頭來看，我們真的要感謝柯達(dá)，感謝它為我們背走了資產(chǎn)包袱，避免了我們國有資產(chǎn)的重大損失。,4.公眾,另一方面，限制了管理者決策的選擇余地。因?yàn)槟承┱叻ㄒ?guī)，如《勞動法》的公布實(shí)施，對組織招工、用人、辭退決策帶來了一定限制，從而限制了管理者決策的選擇余地。,公眾通常是指所有實(shí)際上或潛在的關(guān)注、影響一個(gè)組織達(dá)到其目標(biāo)的政府部門、社會組織或個(gè)人。 政府主管部門，其政策和權(quán)力及法規(guī)對組織能做什么和不能做什么以及能夠取得多大收益都會產(chǎn)生直接影響。,一方面，增加組織的運(yùn)行成本。為滿足政府管理部門的要求，組織必須增加運(yùn)行成本，例如為了取得消防管理部門的認(rèn)可，組織必須按規(guī)定安裝消防設(shè)備。,一些規(guī)模較大的組織為什么要聘請法律顧問,社會組織。代表著社會上某一部分人的特殊利益的群眾組織，如工會、消費(fèi)者協(xié)會、環(huán)保組織等。它們通過直接向政府主管部門反映情況，或通過各種輿論宣傳工具，對各類組織施加影響。 社會組織的力量越來越強(qiáng)大，管理者應(yīng)該意識到這些集團(tuán)、組織影響它們決策的力量。,個(gè)人。組織是否在個(gè)人心目中留下良好的印象，會直接影響組織的業(yè)績或盈利能力，對于非營利組織，則會影響自己受歡迎的程度。,（三）外部環(huán)境管理,外部環(huán)境對組織管理有著重大的影響：,一方面，限制了管理者的行動自由；,另一方面，擴(kuò)大了他們尋求外來資源與支持的機(jī)會。,一般而言，組織的外部環(huán)境是管理者無法改變的，管理者只能去適應(yīng)它。,也有例外，如實(shí)力強(qiáng)大的技術(shù)壟斷公司，有權(quán)確定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等。“三流企業(yè)出產(chǎn)品、二流企業(yè)出技術(shù)，一流企業(yè)出標(biāo)準(zhǔn)”。,但是，這并不意味著管理者只能被動地接受外部環(huán)境而無動于衷。實(shí)際上，管理者通過對外部環(huán)境積極而有效的管理來把握組織發(fā)展的機(jī)會。,1.外部環(huán)境管理的步驟,第一，了解環(huán)境因素變化的情況。,環(huán)境具有客觀性、多變性、復(fù)雜性。管理者要隨時(shí)通過各種渠道、方法了解和掌握環(huán)境情況，研究環(huán)境變化規(guī)律，預(yù)測其變化趨勢以及對組織可能產(chǎn)生的影響。如通過市場預(yù)測了解市場供求的變化情況，對消費(fèi)趨勢進(jìn)行預(yù)測等。,第二，確定環(huán)境因素變化對組織有什么影響，有多大影響。,第三，充分利用環(huán)境因素變化對組織有利的方面，并努力促使其繼續(xù)朝著這個(gè)方向發(fā)展；對于環(huán)境因素變化對組織不利的方面，一方面可以通過組織內(nèi)部的改革使組織與環(huán)境相適應(yīng)，另一方面努力通過組織的行為去影響環(huán)境，使其朝著有利于組織的方向發(fā)展。,2.針對不同的環(huán)境因素，采取不同的管理方法,對于一般環(huán)境因素，往往不是組織或管理者可以影響的，所以，主要是如何適應(yīng)的問題。,對于任務(wù)環(huán)境，可以且應(yīng)該努力加以管理。如競爭很激烈，競爭對手很
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