【正文】 到永遠”。案例三：員工企業(yè) 互動共贏 ——聯想集團的人力資源管理聯想集團成立于1984年，是一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，于1994年在香港上市，目前擁有員工11200余人。德國。2001年12月，在《亞洲貨幣》11個項目的最佳評選中，聯想獲得“綜合性投資者關系”、“財務管理”等7項評選的第1名；在《亞洲財經》6個項目的最佳評選中，聯想獲得“最佳管理企業(yè)”等5項第1名。柳傳志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。通過人力資源的管理工作獲得敬業(yè)的員工和滿意的客戶，進而實現企業(yè)目標。建立適合業(yè)務當前需要并不斷發(fā)展的績效評估機制，對員工的業(yè)績、能力和態(tài)度三方面進行評估，并建立有效的溝通反饋機制保證績效評估的公正和透明。 3．留住人。建立技術職稱體系，目前已經完成了研發(fā)、工程。 （三）強調人力資源是“一把手”工程 各級管理者必須同時是人力資源經理，必須承擔起相應的人力資源管理職責；通過培訓使各級管理者具備人力資源管理能力；通過與其績效考核掛鉤，落實人力資源職責；通過人力成本控制方法，改變過去單一的行政控制手段，為以經濟杠桿控制為主、行政手段為輔，在人力成本控制范圍內賦予業(yè)務第一負責人更多的人力資源管理權限。根據類別分為：新員工、普通員工和管理者：根據業(yè)務分為產品鏈——產品設計。輪崗、網上遠程教育的方式，使培訓效果更有效，范圍更廣泛。 培訓設施：設施完備，并專門建設了用于網上培訓的電子教室、設備先進的員工自助學習中心及遠程教育等培訓場所。效果考核等方面。通過直接面對著激烈變化的市場環(huán)境和業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，培訓工作在幫助人才成長進步以滿足崗位需要方面發(fā)揮不可或缺的作用。而聯想的人力資源管理則不然，它要求把員工看成是一個蓄電池，員工的能力和素質是不斷變化著的，是動態(tài)發(fā)展的。在員工年度考核中列出三項能力短板，作為下財年的個人發(fā)展目標和培訓的內容。為此，公司開展了多種形式的活動，如：職能部門滿意度調查、創(chuàng)業(yè)工程（創(chuàng)業(yè)之星）、持續(xù)改善委員會等等。④多元化的培訓體系。⑧良好的企業(yè)發(fā)展遠景。職責分工：公司對績效激勵管理體系中人力資源部、各級經理、接口人以及員工的職責進行了嚴格而細致的劃分，如：人力資源部的職責是制定政策、培訓推廣并檢查監(jiān)督，各級經理的職責要了解掌握公司的政策、流程，根據自身業(yè)務的特點靈活運用等。反饋與申訴渠道：建立了信息反饋的渠道，如在績效考核方面員工除了在績效面談中去發(fā)表自己的意見和建議外，如對上級的評價有異議，可以向各級主管、部門總經理和人力資源部提出申訴。 3．優(yōu)秀建議推薦：根據不同的建議類型，內部網主頁上創(chuàng)建不同欄目推薦給全體員工，如今天你進步了嗎，進步倡議、進步推薦、與ＶＰ面對面、獲獎建議與名單等欄目。 1．公司采取年底紅包與經營業(yè)績掛鉤、全員（符合一定條件即可）擁有認股權的方式，讓員工分享公司發(fā)展所帶來的利益。 案例四：雙匯集團，把握質量管理的真諦從一個1984年產值僅有1000萬元，累計虧損卻高達534萬元的小型肉聯廠，雙匯集團的崛起不能說不是一個奇跡。從采購到生豬屠宰，到生產加工，逐一規(guī)范。 1999年，集團從參與國際肉類市場競爭的角度出發(fā)，又從美國、日本、西歐等發(fā)達國家引進了世界上最嚴格、最科學的食品行業(yè)質量標準，大力推行HACCP計劃。據悉，這是目前我國肉制品企業(yè)中第一個獲得對日注冊的企業(yè)。 二、上技術，上設備，為確保質量提供堅強的后盾 沒有先進的技術工藝，就創(chuàng)造不出過硬的產品。 2000年，從歐美引進世界領先的屠宰、肉制品加工技術和設備，建設了集屠宰、高溫。 從德國、瑞士、丹麥、美國、日本等國引進的西式低溫灌腸生產線。2000年，由雙匯集團研制開發(fā)的“天然級肉味香精”生產技術，榮獲國家科學技術進步二等獎。 全面提高技術、設備水平，需要有強大的資金支持。但就我國豬肉制品營銷模式的現狀來看，還沒有從根本上得到改變，私屠濫宰，沿街叫賣，注水肉、病豬肉、死豬肉充斥市場。為確保雙匯連鎖店發(fā)展計劃進展順利，“十五”期間，雙匯集團將采取以下配套措施：建設80個加工基地、建立全國性的物流配送系統(tǒng)、完善計算機管理系統(tǒng)五、實施人才工程，組建國家技術中心 質量是企業(yè)的關鍵，科技是質量的前提，而人才則是質量的保證。目前，開展電子商務的商家中，95%的商家選擇了招行的一卡通付款。1998年公布的數字表明，%，%，%，平均利潤在中國銀行業(yè)所點的百分比卻達到8%。在銀行業(yè)競爭日益激烈的今天，在微笑服務、限時服務之類的手段被各個銀行普遍采用以后，為客戶提供良好服務的一個硬指標就是網點密集程度。當時招行的客戶多是大企業(yè)，資金大進大出，需要有穩(wěn)定的個人存款來平衡資金的使用。招行搞個人銀行業(yè)務必然面臨網點稀少的困難?？蛻籼柟芾砥鋵嵅⒉皇钦行械陌l(fā)明，招行也是從國外的銀行借鑒過來的。早在1997年4月，招行就推出了自己的網站，并在網站上開通了一卡通的賬務查詢功能。如果網點少是招行的客觀條件和外在壓力，那么，招行能夠在不利的外在環(huán)境下突出重圍，其內在動力是什么呢？關鍵是有一套行之有效的創(chuàng)新機制。馬行長說，由于員工對他們自己從事的業(yè)務很熟悉，比行長精通，所以行長總能夠從中得到啟發(fā)。員工發(fā)表意見可以是匿名的形式，也可以用真名，所以批評性的意見行長也能夠聽到，發(fā)現有好的建議就采納，有批評的意見就及時研究改正。招行的員工都很年輕，平均年齡29歲，正式員工7000多人，其中70%有大學以上文化。行長馬蔚華登上了“新經濟領袖論壇”，常務副行長萬建華博士作題為《網絡銀行——新經濟時代銀行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇》的演講。招行為了實現一卡通“穿州過省”，就需要實現儲蓄柜面系統(tǒng)、ATM和POS機全國聯網，需要建立全國的交易處理和數據管理中心。四、電腦部是個大機器招行的成功是自主開發(fā)的成功。當然，“行長聽員工的”，是指行長虛心聽取員工的意見和建議，虛心向員工學習知識，招行的領導班子本身也都是激情擁抱新經濟的人物。當然，招行并不只是冷冰冰地執(zhí)行這些制度，還通過企業(yè)文化、思想教育、樹立榜樣，鼓勵實現個人價值等手段，增強員工的歸屬感。招行的內部網上有兩個欄目：一個叫員工論壇，一個叫調研沙龍。招行采取多種措施鼓勵員工創(chuàng)新，如設立行長信箱、行長接待日等?？梢姡行袑W絡的急切期待?？蛻籼柟芾頌檎行械某晒Φ於肆己玫幕A，現在成為銀行業(yè)知名品牌的招行一卡通，實際上就是客戶號的實物化和延伸。敢于創(chuàng)新的招行人也沒少動腦筋，如開辦過儲蓄夜市、實行客戶號管理等，想方設法為客戶提供更好的服務，以彌補其硬件的不足。由于中國人喜歡儲蓄的特點，個人儲蓄不僅穩(wěn)定，而且由于經濟高速發(fā)展，資金來源還很豐富。招行成立之初就考慮到自己覆蓋范圍有限這一情況，定位于只從事以對公業(yè)務為主的批發(fā)性業(yè)務。二、 “網點不如網絡”招行的成功是逼出來的成功。在《歐洲貨幣》雜志1999年的“亞洲最大100家銀行”中，招行的股本回報率排名全亞洲第一。案例五：敢為人先：招商銀行電子化的成功一、招行的成功 1987年在深圳成立的招商銀行（簡稱招行），資產規(guī)模在我國銀行業(yè)排第六，但現還只能算是小銀行，它的資產還不到中國工商銀行的1/30。為了讓更多的消費者吃上“放心肉”，作為中國肉類加工行業(yè)龍頭企業(yè)的雙匯集團，決心依靠自身的規(guī)模、品牌、資金、技術、管理等優(yōu)，依托放心肉類連鎖店這一“民心工程”，將歐洲的“冷鏈生產、冷鏈運輸冷鏈銷售和連鎖經營”模式引進到中國來，由原來的銷凍肉改為銷生鮮的冷卻肉，將質量管理的觸角伸向流通領域。正是基于這種認識，近年來，雙匯集團在確保原料品質上做出了不懈的努力：涉足飼料業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)、建立原料加工基地、嚴格把好原料接收關。 “天然級肉味香精”是雙匯集團生物工程技術有限公司同外地科研單位的技術力量聯合研制開發(fā)，用現有的骨素生產設備生產的產品。 目前，集團已經形成了以肉制品加工為主業(yè)，以種植養(yǎng)殖業(yè)、屠宰加工業(yè)、包裝業(yè)、其它食品加工業(yè)、商業(yè)等相配套的復合互補型產業(yè)結構，其中雙匯牌肉制品已做到“品種多樣化，規(guī)格系列化，高低溫層次化，檔位差異化”。 二期工程全面投產后，雙匯集團生產能力由年屠宰生豬300萬頭增加到600萬頭，年新增產值30億元，不僅提高了對農副產品的綜合加工能力和科研開發(fā)能力，而且有助于提高產品質量水平。 雙匯集團自開始生產肉制品，就積極采用國內外先進的技術和設備，全面提升裝備水平，改造傳統(tǒng)肉類加工業(yè)。據權威人士介紹，雙匯集團獲得的HACCP認證是目前我國偶蹄類動物加工體系中獲得的第一個HACCP認證。 2001年5月31日，雙匯集團肉制品順利地通過了在日注冊。集團公司成立了專門的質檢機構，按照質量體系對各個單位進行定期檢查、抽查、督查，確定了“上道工序要為下道工序負責，下道工序就是上道工序的用戶”的思想，提升全體員工的質量意識。一、高標準，嚴要求，與國際質量管理體系接軌 為了搞好雙匯產品的質量管理，集團率先在國內同行業(yè)中開展了ISO9000質量認證體系的認證工作，不斷完善質量體系的建設。 3．每年公司根據經營目標，并參照業(yè)界的標準，確定人力成本的投人，每年年初進行一次工資的調整、福利組合形式的確定。 （五）隨公司發(fā)展而不斷完善的薪酬福利體系和員工關懷機制 公司薪酬體系包括月薪、津貼、表彰獎（公司級、部門級）年底紅包、認股權等；福利方面，除了國家要求的社會福利外，公司為員工提供了帶薪休假、出國休假、免費工作餐等公司福利；還針對員工的病、喪、困、獨生子女人學、入托、大齡青年等問題建立了不斷完善的員工關懷機制，讓員工感受到家庭般的溫暖。 （四）建立“進步信箱”、開展文化、管理沙龍、元慶午餐會等活動 1．主題建議征集：根據集團不同時期的工作重點，定期進行主題建議征集，如創(chuàng)業(yè)工程（開源節(jié)流、溝通、會議效率等）聯想員工職業(yè)操守征詢意見；服務轉型、向大企業(yè)病開火等。對于中高層干部運用360度干部民主評議結果、部門績效評估結果和團隊氛圍指數調查報告，通過公開述職的方式，全方位地進行個人績效的評價；在能力體系的評價方面，借助世界一流顧問咨詢公司，通過專家小組進行評審。五、激勵機制 （一）建立績效管理體系 這一體系包括公司、部門與員工的三級績效評估機制；優(yōu)勝劣汰的管理機制；公平、公正的薪酬福利體系和能力評價體系。⑥高效的反饋和溝通機制。②簽定勞動合同，保障勞動者合法權益。使員工能樂于培訓，勤于培訓，不斷提高自身能力。 為保證員工能力的提升以適應公司及個人發(fā)展的要求，公司給員工提供多種方式以實現與工作和職務發(fā)展、技能提高相關的學習目標。 （三）鼓勵和支持員工不斷學習 聯想集團關于支持員工學習有個生動的比喻——蠟燭和蓄電池。學習效果、行為改變計劃/知識運用三級評估的方式。不同員工培訓；的側重也不同。 培訓信息：有完整的員工培訓記錄，講師檔案和授課記錄、培訓項目檔案等。 培訓方式：有在崗培訓和脫崗培訓兩種。 （五）定期考核、評價和改進 在每季度進行規(guī)劃階段目標考核，作為部門考核的重要指標；每一財年結束之時，對規(guī)劃實施進行評價，分析規(guī)劃達成結果，找出結果與目標的差距，分析產生差距的原因，并在下一年規(guī)劃中改進落實，從而使人力資源開發(fā)與管理機制形成一個完整的閉環(huán)。 （二）建立兩級人力資源管理體系 人力資源部負責整體規(guī)劃，開發(fā)工具、總結方法，推進規(guī)劃在公司范圍內落實；群組、區(qū)域設立人力資源專崗，負責規(guī)劃在本系統(tǒng)內的落實，建立適合本業(yè)務特點的人力資源管理制度。建立公平競爭的選拔機制，如關鍵崗位（包括管理崗位）競聘制度等。獎金、晉升等方面，還特別作為輪崗、培訓、個人發(fā)展的依據。提出員工價值承諾ＥＶＰ：為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值——“聯想，成就人，成就于人”，倡導員工“將個人追求融人到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”；制定有針對性的招聘策略——在人才招聘渠道上加大獵頭和內部舉薦力度，并與全國30所重點高等學校合作，成立實驗室，合辦軟件學院等；建立企業(yè)人才信息庫，實現資源的共享。 一、聯想集團人力資源管理的定位 企業(yè)的人力資源工作存在的價值是什么？2000年，聯想集團在國際著名咨詢公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的協(xié)助下，制定了聯想三年發(fā)展現脫2001～2003年入這份規(guī)劃不僅是業(yè)務上的規(guī)劃，還有人力資源規(guī)劃等重要組成部分，以后各年度人力資源規(guī)劃都將以該規(guī)劃為指導，并對其規(guī)劃目標進行分解落實。2002年，聯想集團榮獲全國質量管理獎。 2000年度聯想集團被美國《財富》雜志評為“中國最受贊賞的企業(yè)”。 目前，聯想集團在國內除北京平臺外，在香港、上海、深圳等8個城市設有區(qū)域平臺，在哈爾濱、南京、烏魯木齊等12個城市設有辦事處。但這只是一個目標，并不是目的。 服務：海爾的用戶需求調查、海爾生產線現場參觀、工業(yè)旅游專線的設計、售后服務“用戶永遠都是對的”理念的建立和實施、無搬動服務及24小時安裝到位的服務項目…… 深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三Ｅ卡”管理，定額淘汰、競爭上崗的組織平臺，創(chuàng)自主管理班組做法…… 里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念；適應中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚” 的企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方” 的市場擴張理念；“首先賣信譽，其次賣產品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國際市場戰(zhàn)略；“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”和“要干就干得最好”的科研開發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調。海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。但公司認為，管理程序、管理結構固然重要，但同樣重要的是需要有一批經理人員，這些處于各階層的經理人員能夠從戰(zhàn)略上去思考問題?！　≡诟鞣N業(yè)務之間統(tǒng)一計劃的第三種形式是進行國際協(xié)調。例如，如果整個公司的增長指標要快于國民生產總值，那么消費品和服務