【正文】 這樣一個(gè)年輕化、知識(shí)化的隊(duì)伍，相當(dāng)于一所中等規(guī)模大學(xué)的全部學(xué)生畢業(yè)8年以后，都到招行來(lái)工作，把他們的創(chuàng)造性通通都發(fā)揮出來(lái)，釋放出來(lái)的能量自然是無(wú)比巨大的。我們可以回憶一下當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)是什么樣子，當(dāng)時(shí)大家還在疾呼上網(wǎng)費(fèi)太貴，1個(gè)小時(shí)十幾元錢(qián)，網(wǎng)上中文內(nèi)容貧乏，最時(shí)髦的應(yīng)用是BBS。要不，中國(guó)工商銀行為什么要打出 “您身邊的銀行” 的廣告語(yǔ)呢？密集的網(wǎng)點(diǎn)是工、農(nóng)、中、建四大國(guó)有銀行多年積累起來(lái)的優(yōu)勢(shì)，是招行這樣的新興商業(yè)銀行無(wú)法比擬的。這一切都嚴(yán)重危及人民的身心健康生命安全，江澤民總書(shū)記曾做出重要批示“要讓全國(guó)人民吃上放心肉”。低溫、中式為一體的肉制品綜合加工項(xiàng)目和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)科研機(jī)構(gòu)，建立了日宰生豬1萬(wàn)頭的全預(yù)冷分割工藝加工車間。并著重建立和完善了質(zhì)量管理的組織機(jī)構(gòu)，使全體員工認(rèn)識(shí)到：質(zhì)量認(rèn)證不能走過(guò)程，必須落到實(shí)處。 （三）建立溝通機(jī)制 倡導(dǎo)聯(lián)想的“溝通四步驟”：遇到問(wèn)題時(shí)，“找到責(zé)任崗位直接去溝通”、“找該崗位的直接上級(jí)溝通”、“報(bào)告自己上級(jí)去幫助溝通”、“找到雙方共同上級(jí)去解決”。 （二）為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量，是聯(lián)想的使命，例如聯(lián)想為每一位新成員準(zhǔn)備了：①寬敞明亮、整潔舒適的辦公環(huán)境、信息化的辦公方式以及工作所需的安全及軟硬件條件。培訓(xùn)后進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)。 （四）實(shí)施規(guī)劃、控制和調(diào)整 在實(shí)施規(guī)劃的過(guò)程中，一方面是整體性控制，使人力資源規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃一致，與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境一致，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以劃進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，能夠適時(shí)調(diào)整；另一方面是操作性控制，對(duì)規(guī)劃實(shí)施情況跟蹤和控制，考察工作是否按照計(jì)劃進(jìn)行，以及員工的意見(jiàn)和反應(yīng)。二、聯(lián)想集團(tuán)人力資源工作內(nèi)容 （一）人力資源工作內(nèi)容包括吸引人、激勵(lì)人、留住人、發(fā)展人 1．吸引人。2000年7月，聯(lián)想人選香港恒生指數(shù)成份股；截至2001年，%的市場(chǎng)份額連續(xù)6年位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量第一，并連續(xù)7季度獲得亞太市場(chǎng)（除日本外）第一。為了管理像通用電氣公司這樣規(guī)模巨大的和多樣化的企業(yè)，公司還在繼續(xù)研究新的管理方法。全公司共分6個(gè)大部，即：消費(fèi)品和服務(wù)大部、工業(yè)產(chǎn)品和零件大部、動(dòng)力系統(tǒng)大部、國(guó)際部、技術(shù)系統(tǒng)材料大部和猶他國(guó)際公司。戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位用頂上的橫軸估價(jià)工業(yè)的吸引力，用邊上的縱軸來(lái)估價(jià)自己的企業(yè)在該行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。通用電氣公司認(rèn)為，他們對(duì)這些問(wèn)題的綜合考慮，應(yīng)歸功于戰(zhàn)略計(jì)劃的制定?！　∵@種把生產(chǎn)組織和計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)分開(kāi)的思想，也應(yīng)用在其他方面。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，共有175個(gè)，每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)利潤(rùn)中心。大家都聽(tīng)過(guò)賞罰分明這句話，不過(guò)要確實(shí)做到，并不簡(jiǎn)單。除此之外，本部每年又選派業(yè)績(jī)較好的七八個(gè)分支機(jī)構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實(shí)習(xí)兩個(gè)月，這個(gè)制度也廣受員工好評(píng)。他們?cè)诟刹拷逃蟼?cè)重經(jīng)營(yíng)能力的培訓(xùn)也是出于一種壓力?！　〈笸D銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合。對(duì)這一點(diǎn)，幾乎所有的美國(guó)商業(yè)銀行都有共識(shí)，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。數(shù)據(jù)存儲(chǔ)層針對(duì)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的特性分別采用IBM Lotus Domino和Oracle 8i。而“辦公”實(shí)際上又是通過(guò)單位內(nèi)部人與人、人與部門(mén)、部門(mén)與部門(mén)之間信息的收集、組織、共享、傳播等行為的協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)單位整體目標(biāo)的過(guò)程。 “這是因?yàn)楣緵](méi)有從制度上、文化上形成鼓勵(lì)知識(shí)共享和創(chuàng)新的體系，管理長(zhǎng)期處于低水平重復(fù)運(yùn)作狀態(tài)。 從1998年始，美菱集團(tuán)創(chuàng)造性提出了“科技驅(qū)動(dòng)型成本管理”模式，并榮獲1999年度國(guó)家管理創(chuàng)新一等獎(jiǎng)。美菱“數(shù)字節(jié)能王”冰箱上市三個(gè)月，即創(chuàng)下銷售20余萬(wàn)臺(tái)無(wú)一返修的行業(yè)最高記錄。 十多年前，美菱的前身——合肥二輕機(jī)械廠還是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠，轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱時(shí)，資產(chǎn)僅201萬(wàn)元。由于IBM、COMPAQ這些世界級(jí)的公司受WINTEL模式的限制，在主要技術(shù)性能上已無(wú)法有大的發(fā)揮。灌輸全新的價(jià)值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價(jià)值觀，即對(duì)科技人員的評(píng)價(jià)不是以學(xué)歷、資歷和成果鑒定會(huì)評(píng)價(jià)為依據(jù)，而是以實(shí)際貢獻(xiàn)為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實(shí)際作用，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益；二是提倡“研究員站柜臺(tái)”，要求開(kāi)發(fā)人員跟蹤市場(chǎng)，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益；三是要求開(kāi)發(fā)人員強(qiáng)化市場(chǎng)觀念、用戶觀念、時(shí)間觀念、效益觀念。這種模式的主要特點(diǎn)是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思：集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。“汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)策略。第三步，在海外股票市場(chǎng)上市，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，努力躋身于發(fā)達(dá)國(guó)家計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)之中，這三步曲于1993年實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過(guò)幾年奮斗，聯(lián)想已開(kāi)發(fā)出156項(xiàng)計(jì)算技術(shù)實(shí)用產(chǎn)品，有明顯經(jīng)濟(jì)效益的27項(xiàng)，公司自制產(chǎn)品和二次開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品占總營(yíng)業(yè)額的80%以上。11個(gè)人擠在兩間原是傳達(dá)室的平房里，沒(méi)有招牌，沒(méi)有門(mén)市部，也無(wú)需門(mén)市部，因?yàn)樗麄兪聦?shí)上也同有產(chǎn)品可供銷售。當(dāng)時(shí)，我國(guó)進(jìn)口了幾十萬(wàn)臺(tái)PC微型機(jī)。這個(gè)戰(zhàn)略主要包括“三步曲”和“三個(gè)發(fā)展策略”?；谶@種情況，公司決定派一批高技術(shù)人員在香港成立研究開(kāi)發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在國(guó)內(nèi)。聯(lián)想研制286微機(jī)幾乎投進(jìn)去一半家產(chǎn)，整個(gè)過(guò)程也是幾起幾落。實(shí)行制度管理，使各“船艙”銜接起來(lái)，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標(biāo)和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強(qiáng)大的動(dòng)力機(jī)制，同時(shí)也建立起一套企業(yè)約束機(jī)制，以保證企業(yè)高速正常動(dòng)轉(zhuǎn)。公司投入2/3的人力和相當(dāng)大的財(cái)力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品服務(wù)，并提出“用戶是我們的皇后”，“信譽(yù)比金子還寶貴”，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過(guò)程質(zhì)量控制”等口號(hào)，并認(rèn)真實(shí)施，堅(jiān)決落實(shí)。這部分業(yè)務(wù)是聯(lián)想集團(tuán)憑借研發(fā)力量進(jìn)入世界市場(chǎng)的試點(diǎn)。 1999年，美菱在技術(shù)創(chuàng)新方面又邁出了新的步伐：不僅新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量有了較大增長(zhǎng)，而且開(kāi)發(fā)速度也加快了。管理創(chuàng)新——提升動(dòng)力系統(tǒng) 組織革新是美菱管理創(chuàng)新的第一步。2000年，美菱重點(diǎn)加強(qiáng)人力資源管理、成本管理、資金管理和質(zhì)量管理，堅(jiān)持管理創(chuàng)新，提高企業(yè)運(yùn)行效率；以實(shí)施ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)為突破口，優(yōu)化企業(yè)管理流程，全面提高管理水平；改革用人、用工制度，健全和完善分配、激勵(lì)機(jī)制，努力造就一批高素質(zhì)的能夠適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的人才隊(duì)伍。 天獅集團(tuán)作為一家快速發(fā)展中的大型連鎖直銷企業(yè)，他的突出特點(diǎn)是規(guī)模不斷擴(kuò)大，發(fā)展速度很快。 組織文化管理 通過(guò)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)窗口、網(wǎng)上調(diào)查、內(nèi)部論壇、電子期刊、電子賀卡等形式打造企業(yè)文化特色，塑造企業(yè)凝聚力。知識(shí)發(fā)現(xiàn)就是通過(guò)創(chuàng)建和分析上下文的關(guān)系幫助用戶找到有用的文檔。培訓(xùn)部定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時(shí)間培訓(xùn)銀行領(lǐng)導(dǎo)等各級(jí)官員，銀行教育工作主管曾把培訓(xùn)工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導(dǎo)上。去年，他們把在國(guó)外招來(lái)的新雇員調(diào)回國(guó)內(nèi)進(jìn)行2年崗前培訓(xùn)，并在會(huì)計(jì)、信貸等四個(gè)主要業(yè)務(wù)部實(shí)習(xí)半年，然后再派到其所在國(guó)家工作?！　⊥ǔＪ箤W(xué)員培訓(xùn)處的專家們最頭痛的事情，莫過(guò)于如何提高員工的學(xué)習(xí)積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)處卻認(rèn)為這種事是很簡(jiǎn)單的。該公司擁有職工近40萬(wàn)人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約13萬(wàn)種，其中包括飛機(jī)引擎、核子反應(yīng)堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電氣等，業(yè)務(wù)范圍遍及144個(gè)國(guó)家和地區(qū)?！　¤b于上述情況，通用電氣公司開(kāi)始革故鼎新?？傊@個(gè)過(guò)程所強(qiáng)調(diào)的是進(jìn)行全面的分析，在分析時(shí)將一切因素都考慮進(jìn)去。428名未來(lái)的計(jì)劃人員，要集中用2周時(shí)間全部完成戰(zhàn)略計(jì)劃的制定工作。對(duì)投資增長(zhǎng)類的企業(yè)經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，當(dāng)他們的行動(dòng)和計(jì)劃能為全公司帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益時(shí)，他們會(huì)得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。例如，如果整個(gè)公司的增長(zhǎng)指標(biāo)要快于國(guó)民生產(chǎn)總值，那么消費(fèi)品和服務(wù)大部的增長(zhǎng)指標(biāo)，就應(yīng)該快于國(guó)民生產(chǎn)總值中的消費(fèi)品部門(mén)，生產(chǎn)電視機(jī)的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的增長(zhǎng)指標(biāo)，就應(yīng)該快于整個(gè)電視工業(yè)。 服務(wù)：海爾的用戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)、售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)都是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施、無(wú)搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位的服務(wù)項(xiàng)目…… 深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三Ｅ卡”管理，定額淘汰、競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法…… 里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念；適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的“吃休克魚(yú)，用文化激活休克魚(yú)” 的企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方” 的市場(chǎng)擴(kuò)張理念；“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品”的營(yíng)銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略；“用戶的難題就是我們開(kāi)發(fā)的課題”和“要干就干得最好”的科研開(kāi)發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。2002年，聯(lián)想集團(tuán)榮獲全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)。建立公平競(jìng)爭(zhēng)的選拔機(jī)制，如關(guān)鍵崗位（包括管理崗位）競(jìng)聘制度等。 培訓(xùn)信息：有完整的員工培訓(xùn)記錄，講師檔案和授課記錄、培訓(xùn)項(xiàng)目檔案等。 為保證員工能力的提升以適應(yīng)公司及個(gè)人發(fā)展的要求，公司給員工提供多種方式以實(shí)現(xiàn)與工作和職務(wù)發(fā)展、技能提高相關(guān)的學(xué)習(xí)目標(biāo)。五、激勵(lì)機(jī)制 （一）建立績(jī)效管理體系 這一體系包括公司、部門(mén)與員工的三級(jí)績(jī)效評(píng)估機(jī)制；優(yōu)勝劣汰的管理機(jī)制；公平、公正的薪酬福利體系和能力評(píng)價(jià)體系。 3．每年公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并參照業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)，確定人力成本的投人，每年年初進(jìn)行一次工資的調(diào)整、福利組合形式的確定。據(jù)權(quán)威人士介紹，雙匯集團(tuán)獲得的HACCP認(rèn)證是目前我國(guó)偶蹄類動(dòng)物加工體系中獲得的第一個(gè)HACCP認(rèn)證。 “天然級(jí)肉味香精”是雙匯集團(tuán)生物工程技術(shù)有限公司同外地科研單位的技術(shù)力量聯(lián)合研制開(kāi)發(fā)，用現(xiàn)有的骨素生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)的產(chǎn)品。在《歐洲貨幣》雜志1999年的“亞洲最大100家銀行”中，招行的股本回報(bào)率排名全亞洲第一。敢于創(chuàng)新的招行人也沒(méi)少動(dòng)腦筋，如開(kāi)辦過(guò)儲(chǔ)蓄夜市、實(shí)行客戶號(hào)管理等，想方設(shè)法為客戶提供更好的服務(wù)，以彌補(bǔ)其硬件的不足。招行的內(nèi)部網(wǎng)上有兩個(gè)欄目：一個(gè)叫員工論壇，一個(gè)叫調(diào)研沙龍。招行為了實(shí)現(xiàn)一卡通“穿州過(guò)省”，就需要實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)蓄柜面系統(tǒng)、ATM和POS機(jī)全國(guó)聯(lián)網(wǎng)，需要建立全國(guó)的交易處理和數(shù)據(jù)管理中心。馬行長(zhǎng)說(shuō)，由于員工對(duì)他們自己從事的業(yè)務(wù)很熟悉，比行長(zhǎng)精通，所以行長(zhǎng)總能夠從中得到啟發(fā)。招行搞個(gè)人銀行業(yè)務(wù)必然面臨網(wǎng)點(diǎn)稀少的困難。目前，開(kāi)展電子商務(wù)的商家中，95%的商家選擇了招行的一卡通付款。2000年，由雙匯集團(tuán)研制開(kāi)發(fā)的“天然級(jí)肉味香精”生產(chǎn)技術(shù)，榮獲國(guó)家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步二等獎(jiǎng)。據(jù)悉，這是目前我國(guó)肉制品企業(yè)中第一個(gè)獲得對(duì)日注冊(cè)的企業(yè)。 1．公司采取年底紅包與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤、全員（符合一定條件即可）擁有認(rèn)股權(quán)的方式，讓員工分享公司發(fā)展所帶來(lái)的利益。⑧良好的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景。而聯(lián)想的人力資源管理則不然，它要求把員工看成是一個(gè)蓄電池，員工的能力和素質(zhì)是不斷變化著的，是動(dòng)態(tài)發(fā)展的。輪崗、網(wǎng)上遠(yuǎn)程教育的方式，使培訓(xùn)效果更有效，范圍更廣泛。 3．留住人。2001年12月，在《亞洲貨幣》11個(gè)項(xiàng)目的最佳評(píng)選中，聯(lián)想獲得“綜合性投資者關(guān)系”、“財(cái)務(wù)管理”等7項(xiàng)評(píng)選的第1名；在《亞洲財(cái)經(jīng)》6個(gè)項(xiàng)目的最佳評(píng)選中，聯(lián)想獲得“最佳管理企業(yè)”等5項(xiàng)第1名。 海爾文化的七個(gè)層次 表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾樣品展室、海爾園區(qū)綠化、可愛(ài)的海爾兄弟商標(biāo)…… 淺層次海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝，迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)的作風(fēng)…… 中層海爾文化： 產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”“小小神童” 洗衣機(jī)。這些上層的計(jì)劃不是下層計(jì)劃簡(jiǎn)單的綜合?！　。?）對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度。這些原則可以從以下幾個(gè)方面加以說(shuō)明：　?。?）所有管理人員都要參與戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和學(xué)習(xí)。當(dāng)分析到本公司的資源時(shí)，應(yīng)考慮到本公司醞釀、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)。有些企業(yè)應(yīng)該盡力使其利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)。美國(guó)是一個(gè)金錢(qián)資本主義國(guó)家，而在這樣的資本主義國(guó)家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓(xùn)、選拔上抓起?！　∪の缎詳?shù)學(xué)是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無(wú)味的數(shù)學(xué)用動(dòng)物畫(huà)面或講故事、說(shuō)笑話的形式編入計(jì)算機(jī)中，然后反饋到學(xué)員的記憶庫(kù)中。有條件的企業(yè)為社會(huì)分擔(dān)一部分職工再就業(yè)的預(yù)先培訓(xùn)，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國(guó)政府重視的原因之一吧。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的成效與領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開(kāi)的。他們的主要任務(wù)，一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息。最后是知識(shí)發(fā)現(xiàn)。 經(jīng)驗(yàn)知識(shí)管理 主要內(nèi)容包括建立員工工作總結(jié)，以案例形式匯集工作方法、經(jīng)驗(yàn)、技巧，形成知識(shí)文檔；利用專家網(wǎng)絡(luò)推動(dòng)知識(shí)共享；建設(shè)員工培訓(xùn)和考試系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)評(píng)估員工學(xué)習(xí)狀態(tài)等。選擇知識(shí)管理是我們?cè)趪?guó)際化戰(zhàn)略期間提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的考慮。1999年，在國(guó)內(nèi)電冰箱平均售價(jià)下降近200元的情況下，美菱通過(guò)成本管理消化了170元，拓展了利潤(rùn)空間，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力也得以大大增強(qiáng)。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和新工藝裝備為主要內(nèi)容的企業(yè)創(chuàng)新能力，同時(shí)，跟進(jìn)信息技術(shù)，積極開(kāi)拓新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。在1989年之前，國(guó)產(chǎn)冰箱一直沿用西方大冷藏小冷凍室的模式，此時(shí)，美菱根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的需求率先推出181型大冷凍室冰箱，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)冰箱的本土化改造。這部分市場(chǎng)過(guò)去被認(rèn)為是“雞肋”，美國(guó)、日本由于人工成本較高都放棄了。塑造高科技企業(yè)的社會(huì)形象。著力進(jìn)行規(guī)范化企業(yè)管理。海外產(chǎn)品更新?lián)Q代的突發(fā)性，海外用戶對(duì)產(chǎn)品要求的苛刻程度，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)之激烈，企業(yè)間傾軋之殘酷等等，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國(guó)內(nèi)科技人員的想象力。香港是國(guó)際貿(mào)易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開(kāi)發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則需要建在內(nèi)地，因香港地皮、勞動(dòng)力昂貴。二、進(jìn)軍海外市場(chǎng)創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標(biāo)?！耙蝗~小舟”。幾個(gè)月過(guò)去了，他們居然賺了70萬(wàn)元人民幣和6萬(wàn)美元，他們笑了。同時(shí)，公司的資產(chǎn)、人員、營(yíng)業(yè)額、稅利等也在迅速增長(zhǎng)。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)之意。由此他們認(rèn)識(shí)到，要想躋身國(guó)際市場(chǎng)就必須優(yōu)質(zhì)低價(jià)。根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行目標(biāo)管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號(hào)令，接近于半軍事化管理。公司任人唯賢，量才用人，親仇不避，不計(jì)較個(gè)人恩怨。第二個(gè)方面是國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域。美菱已經(jīng)成為中國(guó)家電業(yè)卓有影響的一員。為