【正文】 。1992年，經(jīng)有關(guān)部門批準，由美菱電冰箱總廠和合肥電冰箱配件廠共同發(fā)起，美菱成功進行了股份制改造，安徽省首家規(guī)范運作的股份制試點企業(yè)——合肥美菱股份有限責任公司宣告成立。 未來的美菱，將始終如一地堅持以技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力，完善以技術(shù)中心為主體的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系，全面提高以新技術(shù)研究、新材料應用。為克服自身資源的局限性，美菱邀請各方專家，成立美菱技術(shù)專家委員會，從立項到公關(guān)的各個環(huán)節(jié)的工作都充分借“外腦”。在業(yè)界引起強烈反響。美菱牌變頻低噪音型電冰箱、智能變?nèi)荼洹⒊壒?jié)能型冰箱、直冷、風冷二合一型電冰箱，以及超薄型洗衣機。 在美菱內(nèi)部，建立了一個由董事長親自“掛帥”的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)導機構(gòu)——技術(shù)研究委員會，對技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略及重要決策進行總體把關(guān)。美菱已經(jīng)成為中國家電業(yè)卓有影響的一員。案例二:美菱：創(chuàng)新文化，活力之源 前段時間，國家技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督局舉行的質(zhì)量抽檢報告顯示，國產(chǎn)冰箱贏得了“滿堂紅”。這四個方面的業(yè)務是聯(lián)想集團實現(xiàn)2000年30億美元經(jīng)營收入的最重要的途徑。第四個方面是面向國際市場開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機的主機板。第二個方面是國內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域。完成100億美元的營業(yè)額，逐步逼近500家的人選范圍；近期的目標是到2000年完成經(jīng)營額30億美元，進入世界計算機行業(yè)百強60名以內(nèi)。弘揚拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神。公司極力反對內(nèi)部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導透明的人際關(guān)系，強調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團結(jié)如生命。公司任人唯賢，量才用人，親仇不避，不計較個人恩怨?！按蟠幕?。實行集體領(lǐng)導，董事會下設總經(jīng)理（總裁）室。比如，財務制度、職工培訓制度、干部聘任制度、庫房管理制度等等。根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實行目標管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半軍事化管理。在這樣的背景下，他們提出了“大船結(jié)構(gòu)”管理模式，使之產(chǎn)生1+1＞2的總體效益。經(jīng)過幾個回合的較量，總算初步站穩(wěn)了腳跟，但是，以柳傳志為首的公司決策層清醒地知道，海外市場就像是一片汪洋大海，隨時都會掀起驚濤駭浪。經(jīng)過幾年進軍海外市場的實踐，聯(lián)想親身體驗到開創(chuàng)海外事業(yè)的艱難。由此他們認識到，要想躋身國際市場就必須優(yōu)質(zhì)低價。從技術(shù)上說，在國際市場上286屬于中馬、下馬的范圍，聯(lián)想決定拿出上馬來和他們對陣?！疤锛少愸R”的研究開發(fā)策略。在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)想也運用了互補原理。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優(yōu)勢互補之意。這是整個外向型事業(yè)的重心所在，是關(guān)鍵的一步。三步曲。探索進軍海外市場的途徑。同時，公司的資產(chǎn)、人員、營業(yè)額、稅利等也在迅速增長。國外學者認為，“中科院計算所的漢字信息處理技術(shù)居世界首位”，是“對中文發(fā)展的一大貢獻”。由于文字障礙和懂得計算機科學的人員有限，大批微機閑置或只頂一臺打字機用，原因在于計算機“漢化”這個國際關(guān)注難題上。后來，柳傳志把創(chuàng)業(yè)初期的這一段拼搏形象地戲稱為“提籃小賣”。幾個月過去了，他們居然賺了70萬元人民幣和6萬美元，他們笑了。一、從“提籃小賣”到“一葉小舟”“提籃小賣”。公司剛成立時，除了20萬元的投資，20平方米的房子，11個人之外，幾乎是一無所有。這是他們資本積累的第一大戰(zhàn)果?！耙蝗~小舟”。公司領(lǐng)導敏銳地看到微機漢化與各項事業(yè)的緊密關(guān)系，只要能使計算機網(wǎng)絡徹底漢化，就能贏得用戶，打開市場，為社會作出貢獻。聯(lián)想集團公司最先由開發(fā)聯(lián)想漢卡開始，公司也由此而得名。但是，公司總裁柳傳志卻認為，聯(lián)想“還只是一葉飄零小舟，經(jīng)不起大風大浪的沖擊”。二、進軍海外市場創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標。第一步，在海外建立一個貿(mào)易公司，進入國際流通領(lǐng)域，目的是了解海外市場行情，摸索商業(yè)規(guī)律，積累資金，特別是尋找開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。1989年11月14日，北京聯(lián)想計算機集團公司正式宣告成立，是實現(xiàn)這一步的重要標志。香港聯(lián)想公司是由3家各有優(yōu)勢的公司合資而成，其中，香港導遠公司熟悉當?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗。香港是國際貿(mào)易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則需要建在內(nèi)地，因香港地皮、勞動力昂貴。戰(zhàn)國時代齊國有個田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最后三局兩勝。于是公司投入較為充裕的資金，調(diào)動一流技術(shù)人才，在認真分析了國際上各種類型的286之后，運用先進的設計思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設計出來的機器成為上乘產(chǎn)品，性能遠遠優(yōu)勝于臺灣、韓國和香港當?shù)氐漠a(chǎn)品。由于公司技術(shù)和人才實力強，國內(nèi)勞動力便宜，生產(chǎn)成本低，完全可以做到這一點。海外產(chǎn)品更新?lián)Q代的突發(fā)性，海外用戶對產(chǎn)品要求的苛刻程度，價格競爭之激烈，企業(yè)間傾軋之殘酷等等，都遠遠超出國內(nèi)科技人員的想象力。在這樣的汪洋大海中，企業(yè)之“船”要想穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)氐竭_勝利的彼岸，依靠短槳輕劃的飄零“小舟”是絕對不行的?！按蟠Y(jié)構(gòu)”。“船艙”實行經(jīng)濟承包合同制1988年起，公司按工作性質(zhì)劃分了各專業(yè)部，比如業(yè)務部下設：漢卡、微機、網(wǎng)絡、小型機、CAD工控、軟件、資料等專業(yè)部，實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實現(xiàn)按勞分配，調(diào)動職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。著力進行規(guī)范化企業(yè)管理?？偨?jīng)理室四名成員，兩個在香港，兩個在國內(nèi)，實行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮?！按蟠幕笔锹?lián)想在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括6個方面的內(nèi)容。樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計算機企業(yè)，躋身國際市場”，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標，是聯(lián)想集團凝聚力的根源所在。塑造高科技企業(yè)的社會形象。聯(lián)想集團有句著名的口號：把“5%的希望變成100%的現(xiàn)實”。提出這一戰(zhàn)略的依據(jù)有四個方面：第一方面是國內(nèi)微機市場。由于中國的特殊環(huán)境，使得在應用軟件開發(fā)和服務網(wǎng)絡的建設方面，國內(nèi)比國外公司具有優(yōu)勢。這部分市場過去被認為是“雞肋”，美國、日本由于人工成本較高都放棄了。除此之外，精明的聯(lián)想人還準備了兩支‘伏兵’，用以保證既定戰(zhàn)略的順利實施。在中國家電業(yè)前三家之中，成為中國家電產(chǎn)品中最具競爭力的品牌。那么，究竟是什么促使美菱這只昔日的“丑小鴨”變成今天的“白天鵝”？讓我們來聽聽美菱人是怎么說的吧。在1989年之前，國產(chǎn)冰箱一直沿用西方大冷藏小冷凍室的模式，此時，美菱根據(jù)中國消費者的需求率先推出181型大冷凍室冰箱，實現(xiàn)了中國冰箱的本土化改造。模糊電腦控制型洗衣機已經(jīng)或即將與消費者見面。在家電信息化大潮中，美菱同樣走在了前列，從2000年4月以來，平均不到半個月美菱就有一款新品問世。與此同時，美菱還與中國農(nóng)業(yè)大學共同成立了食品保鮮技術(shù)研究所，并與全國十多所高校及科研機構(gòu)建立了長期的聯(lián)系。新產(chǎn)品開發(fā)和新工藝裝備為主要內(nèi)容的企業(yè)創(chuàng)新能力，同時，跟進信息技術(shù)，積極開拓新的經(jīng)濟增長點。產(chǎn)權(quán)改革使美菱邁出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。強大的資金實力，集團化規(guī)模優(yōu)勢，加上較為完善的法人治理結(jié)構(gòu)和較為成熟的資本運作經(jīng)驗，支撐著美菱在市場的風浪中扎下堅實的根基。 具體而言，“科技驅(qū)動型成本管理”模式主要包括三方面內(nèi)容，一是科技驅(qū)動，通過提高管理中的科技含量，將成本控制延伸到產(chǎn)品設計、制造、銷售和服務的全過程，擴展增加利潤的空間。1999年，在國內(nèi)電冰箱平均售價下降近200元的情況下，美菱通過成本管理消化了170元，拓展了利潤空間，市場競爭能力也得以大大增強。堅持以家用電器為主業(yè)，尤其是提高在電冰箱行業(yè)的領(lǐng)先地位。案例三： 天獅集團：建設學習型企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)的高級管理人員經(jīng)常遇到這樣的問題：企業(yè)員工面對企業(yè)內(nèi)部浩如煙海的信息資源，卻不知如何下手；企業(yè)決策者面對復雜的人工批復流程，常常因為決策過程緩慢而不得不錯失商機；客戶因為不能在最短的時間找到合適的人響應其需求而牢騷滿腹；客戶服務滿意度，也因為員工無法及時回饋信息而下降。業(yè)務流程依然采用傳統(tǒng)的紙文件形式傳送，知識沉淀在少數(shù)人手中，一旦員工流失，就會給我們帶來巨大的知識流失。選擇知識管理是我們在國際化戰(zhàn)略期間提升核心競爭力的考慮。我們建設KOA(知識管理)辦公自動化平臺，也就是有效地保住了市場。 在網(wǎng)絡時代，企業(yè)的管理重點已經(jīng)從物流、資金流逐漸向信息流跨越，信息流更多地體現(xiàn)為電子文檔，它的交互性能有效改善辦公的效率。所以，OA是管理信息系統(tǒng)(MIS)的基礎(chǔ)，OA必須要從MIS、ERP、電子商務等系統(tǒng)中提取信息，用于輔助決策。 經(jīng)驗知識管理 主要內(nèi)容包括建立員工工作總結(jié)，以案例形式匯集工作方法、經(jīng)驗、技巧，形成知識文檔；利用專家網(wǎng)絡推動知識共享；建設員工培訓和考試系統(tǒng)，動態(tài)評估員工學習狀態(tài)等。 基于知識管理的辦公協(xié)作與知識發(fā)掘集成系統(tǒng)，包括KOA系統(tǒng)門戶、電子郵件與通信平臺、專項事務管理、系統(tǒng)管理與核心服務集成等，配合核心平臺應用，可以很好地發(fā)揮輔助功能效果。系統(tǒng)業(yè)務邏輯層基于IBM的領(lǐng)先電子商務和協(xié)作商務平臺IBM Domino。同時，通過天獅KOA知識管理辦公平臺，員工還可以實時地與工作團隊中的其他成員取得聯(lián)系，尋找所需內(nèi)容；其次是電子協(xié)作。最后是知識發(fā)現(xiàn)。我們希望通過借助KOA辦公自動化系統(tǒng)實現(xiàn)我們的可持續(xù)發(fā)展和不斷創(chuàng)新。因為這是一種投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。重金的投入加快了人才培養(yǎng)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。他們的主要任務，一是為領(lǐng)導提供員工教育的有關(guān)信息。如他們的職工教育技能培訓可分月進行，趣味性的培訓每周二次。大通曼哈頓銀行的培訓計劃，是在員工提出的新一年培訓計劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業(yè)務等；然后，交員工所在部門審核并報上級部門；最后，由培訓主管部門匯總、實施。其中是否參加培訓是重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機會，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會。大通曼哈頓銀行員工培訓的成效與領(lǐng)導帶頭參加培訓是分不開的。這說明職工素質(zhì)的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑是一種生動的廣告技巧。壓力也使他們的培訓工作取得了突破。銀行負責支付全部費用，學習人員的工資照發(fā)；但規(guī)定，只能業(yè)余時間學習。有條件的企業(yè)為社會分擔一部分職工再就業(yè)的預先培訓，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一吧。一個企業(yè)不能固步自封，必須學習他人的長處。職工有這樣的構(gòu)想，對企業(yè)將大有裨益。每隔一兩年，銀行便派幾名員工去日本實習?！　∪の缎詳?shù)學是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無味的數(shù)學用動物畫面或講故事、說笑話的形式編入計算機中，然后反饋到學員的記憶庫中。辦法是平常教導學員，怎么做才能對企業(yè)對國家有所貢獻?！　⊥瑫r，銀行如果發(fā)現(xiàn)所屬員工做了好事，不管事情大小，一定要表揚。表揚不一定要采取發(fā)給獎金的方式，例如除了表揚之外，再招待職工到國外旅行，從效果上來著，仍然很劃算。美國是一個金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓、選拔上抓起。一、戰(zhàn)略計劃的由來　　由于通用電氣公司的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類越來越多樣化，公司在經(jīng)營管理上，面臨著以下幾個關(guān)鍵問題：一是冒一定的風險使利潤迅速增長，還是使利潤持續(xù)不斷地低速增長？二是需要一個分權(quán)式的組織機構(gòu)以保持組織上的靈活性，還是建立一個集權(quán)式的組織機構(gòu)以加強對整個公司的控制？三是如何對付環(huán)境、技術(shù)和國際等方面的新挑戰(zhàn)？經(jīng)過研究，公司選擇了利潤高速增長的經(jīng)營戰(zhàn)略，這意味著即使在經(jīng)濟下降時期；也要使利潤持續(xù)不斷地增長?！　≡?0年代，通用電氣公司有一個高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)。這套高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)，在60年代曾大大促進了公司的發(fā)展。有些企業(yè)應該盡力使其利潤不斷增長。二、制定戰(zhàn)略計劃的機構(gòu)、程序和原則　　從組織機構(gòu)上來說，通用電氣公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機構(gòu)上，又建立了一種制定計劃的機構(gòu)——戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。在建立了戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之后，通用電氣公司就形成了雙重機構(gòu)和雙重任務，即新建的戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位是計劃機構(gòu)，其職責是制定戰(zhàn)略，原有的組織機構(gòu)的任務是執(zhí)行戰(zhàn)略。每個部和事業(yè)部都在它獨特的領(lǐng)域內(nèi)進行生產(chǎn)，每個部和事業(yè)部都是一個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位，并制定自己的戰(zhàn)略性計劃。當分析到本公司的資源時，應考慮到本公司醞釀、設計、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的強點和弱點?！　±?，在60年代，通用電氣公司的機件維修業(yè)務部的任務，僅限于修理本公司在美國賣出超過保修期的電動機、變壓器和斷路器。經(jīng)過分析，公司認識到飛機引擎的發(fā)展周期是5年多，還認識到今天對噪音程度、化學污染、燃料節(jié)約、第一次生產(chǎn)成本、服務能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。公司之所以如此快地進行這次兼并，是由于通過戰(zhàn)略性的分析，預計到在這方面有發(fā)展機會。這些原則可以從以下幾個方面加以說明：　?。?）所有管理人員都要參與戰(zhàn)略計劃的制定和學習。公司認為，這樣做的時間代價雖大，但卻是成功的關(guān)鍵。每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資。對業(yè)務萎縮類的企業(yè)，則逐漸撤回投資?！　。?）對戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理人員實行獎勵制度。把獎勵與戰(zhàn)略性的任務聯(lián)系起來，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實際潛力而使業(yè)務盲目擴大的傾向。這個管理層介于公司執(zhí)行辦公室和每個單獨的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之間。大部經(jīng)理人員負有審查下屬各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的戰(zhàn)略的責任，并負責制定大部戰(zhàn)略。這些上層的計劃不是下層計劃簡單的綜合?！　√幚韽碗s業(yè)務的第二個辦法，是在多種業(yè)務之間制定戰(zhàn)略性計劃，其形式之一是制定資源計劃。　　通用電氣公司認為，從70年代的分權(quán)管理發(fā)展到80年代的戰(zhàn)略性計劃的制定，又發(fā)展到90年代的戰(zhàn)略性經(jīng)營管理，由于這種管理制度的演變，適應了公司規(guī)模和經(jīng)營多樣化的發(fā)展，因而給公司帶來了巨大利益。在海爾，每一天半，就有一個新產(chǎn)品問世。 海爾文化的七個層次 表層海爾文化：海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾樣品展室、海爾園區(qū)綠化、可愛的海爾兄弟商標…… 淺層次海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標準藍色著裝，迅速反應、馬上行動的作風…… 中層海爾文化： 產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”“小小神童” 洗衣機。海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業(yè)報國，追求卓越”，“海爾真誠