【正文】 現(xiàn)脫2001～2003年入這份規(guī)劃不僅是業(yè)務(wù)上的規(guī)劃，還有人力資源規(guī)劃等重要組成部分，以后各年度人力資源規(guī)劃都將以該規(guī)劃為指導(dǎo)，并對(duì)其規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)。獎(jiǎng)金、晉升等方面，還特別作為輪崗、培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展的依據(jù)。 （二）建立兩級(jí)人力資源管理體系 人力資源部負(fù)責(zé)整體規(guī)劃，開發(fā)工具、總結(jié)方法，推進(jìn)規(guī)劃在公司范圍內(nèi)落實(shí)；群組、區(qū)域設(shè)立人力資源專崗，負(fù)責(zé)規(guī)劃在本系統(tǒng)內(nèi)的落實(shí)，建立適合本業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人力資源管理制度。 培訓(xùn)方式：有在崗培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)兩種。不同員工培訓(xùn)；的側(cè)重也不同。 （三）鼓勵(lì)和支持員工不斷學(xué)習(xí) 聯(lián)想集團(tuán)關(guān)于支持員工學(xué)習(xí)有個(gè)生動(dòng)的比喻——蠟燭和蓄電池。使員工能樂于培訓(xùn)，勤于培訓(xùn)，不斷提高自身能力。⑥高效的反饋和溝通機(jī)制。對(duì)于中高層干部運(yùn)用360度干部民主評(píng)議結(jié)果、部門績效評(píng)估結(jié)果和團(tuán)隊(duì)氛圍指數(shù)調(diào)查報(bào)告，通過公開述職的方式，全方位地進(jìn)行個(gè)人績效的評(píng)價(jià)；在能力體系的評(píng)價(jià)方面，借助世界一流顧問咨詢公司，通過專家小組進(jìn)行評(píng)審。 （五）隨公司發(fā)展而不斷完善的薪酬福利體系和員工關(guān)懷機(jī)制 公司薪酬體系包括月薪、津貼、表彰獎(jiǎng)（公司級(jí)、部門級(jí)）年底紅包、認(rèn)股權(quán)等；福利方面，除了國家要求的社會(huì)福利外，公司為員工提供了帶薪休假、出國休假、免費(fèi)工作餐等公司福利；還針對(duì)員工的病、喪、困、獨(dú)生子女人學(xué)、入托、大齡青年等問題建立了不斷完善的員工關(guān)懷機(jī)制，讓員工感受到家庭般的溫暖。一、高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，與國際質(zhì)量管理體系接軌 為了搞好雙匯產(chǎn)品的質(zhì)量管理，集團(tuán)率先在國內(nèi)同行業(yè)中開展了ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系的認(rèn)證工作，不斷完善質(zhì)量體系的建設(shè)。 2001年5月31日，雙匯集團(tuán)肉制品順利地通過了在日注冊(cè)。 雙匯集團(tuán)自開始生產(chǎn)肉制品，就積極采用國內(nèi)外先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，全面提升裝備水平，改造傳統(tǒng)肉類加工業(yè)。 目前，集團(tuán)已經(jīng)形成了以肉制品加工為主業(yè)，以種植養(yǎng)殖業(yè)、屠宰加工業(yè)、包裝業(yè)、其它食品加工業(yè)、商業(yè)等相配套的復(fù)合互補(bǔ)型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，其中雙匯牌肉制品已做到“品種多樣化，規(guī)格系列化，高低溫層次化，檔位差異化”。正是基于這種認(rèn)識(shí)，近年來，雙匯集團(tuán)在確保原料品質(zhì)上做出了不懈的努力：涉足飼料業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)、建立原料加工基地、嚴(yán)格把好原料接收關(guān)。案例五：敢為人先：招商銀行電子化的成功一、招行的成功 1987年在深圳成立的招商銀行（簡稱招行），資產(chǎn)規(guī)模在我國銀行業(yè)排第六，但現(xiàn)還只能算是小銀行，它的資產(chǎn)還不到中國工商銀行的1/30。二、 “網(wǎng)點(diǎn)不如網(wǎng)絡(luò)”招行的成功是逼出來的成功。由于中國人喜歡儲(chǔ)蓄的特點(diǎn)，個(gè)人儲(chǔ)蓄不僅穩(wěn)定，而且由于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，資金來源還很豐富?？蛻籼?hào)管理為招行的成功奠定了良好的基礎(chǔ)，現(xiàn)在成為銀行業(yè)知名品牌的招行一卡通，實(shí)際上就是客戶號(hào)的實(shí)物化和延伸。招行采取多種措施鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，如設(shè)立行長信箱、行長接待日等。當(dāng)然，招行并不只是冷冰冰地執(zhí)行這些制度，還通過企業(yè)文化、思想教育、樹立榜樣，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值等手段，增強(qiáng)員工的歸屬感。四、電腦部是個(gè)大機(jī)器招行的成功是自主開發(fā)的成功。行長馬蔚華登上了“新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖論壇”，常務(wù)副行長萬建華博士作題為《網(wǎng)絡(luò)銀行——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代銀行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇》的演講。員工發(fā)表意見可以是匿名的形式，也可以用真名，所以批評(píng)性的意見行長也能夠聽到，發(fā)現(xiàn)有好的建議就采納，有批評(píng)的意見就及時(shí)研究改正。如果網(wǎng)點(diǎn)少是招行的客觀條件和外在壓力，那么，招行能夠在不利的外在環(huán)境下突出重圍，其內(nèi)在動(dòng)力是什么呢？關(guān)鍵是有一套行之有效的創(chuàng)新機(jī)制。客戶號(hào)管理其實(shí)并不是招行的發(fā)明，招行也是從國外的銀行借鑒過來的。當(dāng)時(shí)招行的客戶多是大企業(yè)，資金大進(jìn)大出，需要有穩(wěn)定的個(gè)人存款來平衡資金的使用。1998年公布的數(shù)字表明，%，%，%，平均利潤在中國銀行業(yè)所點(diǎn)的百分比卻達(dá)到8%。為確保雙匯連鎖店發(fā)展計(jì)劃進(jìn)展順利，“十五”期間，雙匯集團(tuán)將采取以下配套措施：建設(shè)80個(gè)加工基地、建立全國性的物流配送系統(tǒng)、完善計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)五、實(shí)施人才工程，組建國家技術(shù)中心 質(zhì)量是企業(yè)的關(guān)鍵，科技是質(zhì)量的前提，而人才則是質(zhì)量的保證。 全面提高技術(shù)、設(shè)備水平，需要有強(qiáng)大的資金支持。 從德國、瑞士、丹麥、美國、日本等國引進(jìn)的西式低溫灌腸生產(chǎn)線。 二、上技術(shù)，上設(shè)備，為確保質(zhì)量提供堅(jiān)強(qiáng)的后盾 沒有先進(jìn)的技術(shù)工藝，就創(chuàng)造不出過硬的產(chǎn)品。 1999年，集團(tuán)從參與國際肉類市場競爭的角度出發(fā)，又從美國、日本、西歐等發(fā)達(dá)國家引進(jìn)了世界上最嚴(yán)格、最科學(xué)的食品行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，大力推行HACCP計(jì)劃。 案例四：雙匯集團(tuán)，把握質(zhì)量管理的真諦從一個(gè)1984年產(chǎn)值僅有1000萬元，累計(jì)虧損卻高達(dá)534萬元的小型肉聯(lián)廠，雙匯集團(tuán)的崛起不能說不是一個(gè)奇跡。 3．優(yōu)秀建議推薦：根據(jù)不同的建議類型，內(nèi)部網(wǎng)主頁上創(chuàng)建不同欄目推薦給全體員工，如今天你進(jìn)步了嗎，進(jìn)步倡議、進(jìn)步推薦、與ＶＰ面對(duì)面、獲獎(jiǎng)建議與名單等欄目。職責(zé)分工：公司對(duì)績效激勵(lì)管理體系中人力資源部、各級(jí)經(jīng)理、接口人以及員工的職責(zé)進(jìn)行了嚴(yán)格而細(xì)致的劃分，如：人力資源部的職責(zé)是制定政策、培訓(xùn)推廣并檢查監(jiān)督，各級(jí)經(jīng)理的職責(zé)要了解掌握公司的政策、流程，根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)靈活運(yùn)用等。④多元化的培訓(xùn)體系。在員工年度考核中列出三項(xiàng)能力短板，作為下財(cái)年的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和培訓(xùn)的內(nèi)容。通過直接面對(duì)著激烈變化的市場環(huán)境和業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，培訓(xùn)工作在幫助人才成長進(jìn)步以滿足崗位需要方面發(fā)揮不可或缺的作用。 培訓(xùn)設(shè)施：設(shè)施完備，并專門建設(shè)了用于網(wǎng)上培訓(xùn)的電子教室、設(shè)備先進(jìn)的員工自助學(xué)習(xí)中心及遠(yuǎn)程教育等培訓(xùn)場所。根據(jù)類別分為：新員工、普通員工和管理者：根據(jù)業(yè)務(wù)分為產(chǎn)品鏈——產(chǎn)品設(shè)計(jì)。建立技術(shù)職稱體系，目前已經(jīng)完成了研發(fā)、工程。建立適合業(yè)務(wù)當(dāng)前需要并不斷發(fā)展的績效評(píng)估機(jī)制，對(duì)員工的業(yè)績、能力和態(tài)度三方面進(jìn)行評(píng)估，并建立有效的溝通反饋機(jī)制保證績效評(píng)估的公正和透明。柳傳志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。德國。海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠(yuǎn)”。在海爾，每一天半，就有一個(gè)新產(chǎn)品問世。　　處理復(fù)雜業(yè)務(wù)的第二個(gè)辦法，是在多種業(yè)務(wù)之間制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，其形式之一是制定資源計(jì)劃。大部經(jīng)理人員負(fù)有審查下屬各戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位的戰(zhàn)略的責(zé)任，并負(fù)責(zé)制定大部戰(zhàn)略。把獎(jiǎng)勵(lì)與戰(zhàn)略性的任務(wù)聯(lián)系起來，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實(shí)際潛力而使業(yè)務(wù)盲目擴(kuò)大的傾向。對(duì)業(yè)務(wù)萎縮類的企業(yè)，則逐漸撤回投資。公司認(rèn)為，這樣做的時(shí)間代價(jià)雖大，但卻是成功的關(guān)鍵。公司之所以如此快地進(jìn)行這次兼并，是由于通過戰(zhàn)略性的分析，預(yù)計(jì)到在這方面有發(fā)展機(jī)會(huì)。　　例如，在60年代，通用電氣公司的機(jī)件維修業(yè)務(wù)部的任務(wù)，僅限于修理本公司在美國賣出超過保修期的電動(dòng)機(jī)、變壓器和斷路器。每個(gè)部和事業(yè)部都在它獨(dú)特的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)，每個(gè)部和事業(yè)部都是一個(gè)戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營單位，并制定自己的戰(zhàn)略性計(jì)劃。二、制定戰(zhàn)略計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則　　從組織機(jī)構(gòu)上來說，通用電氣公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機(jī)構(gòu)上，又建立了一種制定計(jì)劃的機(jī)構(gòu)——戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營單位。這套高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)，在60年代曾大大促進(jìn)了公司的發(fā)展。一、戰(zhàn)略計(jì)劃的由來　　由于通用電氣公司的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類越來越多樣化，公司在經(jīng)營管理上，面臨著以下幾個(gè)關(guān)鍵問題：一是冒一定的風(fēng)險(xiǎn)使利潤迅速增長，還是使利潤持續(xù)不斷地低速增長？二是需要一個(gè)分權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)以保持組織上的靈活性，還是建立一個(gè)集權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)對(duì)整個(gè)公司的控制？三是如何對(duì)付環(huán)境、技術(shù)和國際等方面的新挑戰(zhàn)？經(jīng)過研究，公司選擇了利潤高速增長的經(jīng)營戰(zhàn)略，這意味著即使在經(jīng)濟(jì)下降時(shí)期；也要使利潤持續(xù)不斷地增長。表揚(yáng)不一定要采取發(fā)給獎(jiǎng)金的方式，例如除了表揚(yáng)之外，再招待職工到國外旅行，從效果上來著，仍然很劃算。辦法是平常教導(dǎo)學(xué)員，怎么做才能對(duì)企業(yè)對(duì)國家有所貢獻(xiàn)。每隔一兩年，銀行便派幾名員工去日本實(shí)習(xí)。一個(gè)企業(yè)不能固步自封，必須學(xué)習(xí)他人的長處。銀行負(fù)責(zé)支付全部費(fèi)用，學(xué)習(xí)人員的工資照發(fā)；但規(guī)定，只能業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)。這說明職工素質(zhì)的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑是一種生動(dòng)的廣告技巧。其中是否參加培訓(xùn)是重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機(jī)會(huì)，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會(huì)。如他們的職工教育技能培訓(xùn)可分月進(jìn)行，趣味性的培訓(xùn)每周二次。重金的投入加快了人才培養(yǎng)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。我們希望通過借助KOA辦公自動(dòng)化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)我們的可持續(xù)發(fā)展和不斷創(chuàng)新。同時(shí)，通過天獅KOA知識(shí)管理辦公平臺(tái)，員工還可以實(shí)時(shí)地與工作團(tuán)隊(duì)中的其他成員取得聯(lián)系，尋找所需內(nèi)容；其次是電子協(xié)作。 基于知識(shí)管理的辦公協(xié)作與知識(shí)發(fā)掘集成系統(tǒng)，包括KOA系統(tǒng)門戶、電子郵件與通信平臺(tái)、專項(xiàng)事務(wù)管理、系統(tǒng)管理與核心服務(wù)集成等，配合核心平臺(tái)應(yīng)用，可以很好地發(fā)揮輔助功能效果。所以，OA是管理信息系統(tǒng)(MIS)的基礎(chǔ)，OA必須要從MIS、ERP、電子商務(wù)等系統(tǒng)中提取信息，用于輔助決策。我們建設(shè)KOA(知識(shí)管理)辦公自動(dòng)化平臺(tái)，也就是有效地保住了市場。業(yè)務(wù)流程依然采用傳統(tǒng)的紙文件形式傳送，知識(shí)沉淀在少數(shù)人手中，一旦員工流失，就會(huì)給我們帶來巨大的知識(shí)流失。堅(jiān)持以家用電器為主業(yè)，尤其是提高在電冰箱行業(yè)的領(lǐng)先地位。 具體而言，“科技驅(qū)動(dòng)型成本管理”模式主要包括三方面內(nèi)容，一是科技驅(qū)動(dòng)，通過提高管理中的科技含量，將成本控制延伸到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、銷售和服務(wù)的全過程，擴(kuò)展增加利潤的空間。產(chǎn)權(quán)改革使美菱邁出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。與此同時(shí)，美菱還與中國農(nóng)業(yè)大學(xué)共同成立了食品保鮮技術(shù)研究所，并與全國十多所高校及科研機(jī)構(gòu)建立了長期的聯(lián)系。模糊電腦控制型洗衣機(jī)已經(jīng)或即將與消費(fèi)者見面。那么，究竟是什么促使美菱這只昔日的“丑小鴨”變成今天的“白天鵝”？讓我們來聽聽美菱人是怎么說的吧。除此之外，精明的聯(lián)想人還準(zhǔn)備了兩支‘伏兵’，用以保證既定戰(zhàn)略的順利實(shí)施。由于中國的特殊環(huán)境，使得在應(yīng)用軟件開發(fā)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)方面，國內(nèi)比國外公司具有優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想集團(tuán)有句著名的口號(hào)：把“5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”。樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)企業(yè)，躋身國際市場”，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標(biāo)，是聯(lián)想集團(tuán)凝聚力的根源所在?？偨?jīng)理室四名成員，兩個(gè)在香港，兩個(gè)在國內(nèi)，實(shí)行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮?！按摗睂?shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制1988年起，公司按工作性質(zhì)劃分了各專業(yè)部，比如業(yè)務(wù)部下設(shè)：漢卡、微機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、小型機(jī)、CAD工控、軟件、資料等專業(yè)部，實(shí)行“船艙式”管理，任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實(shí)現(xiàn)按勞分配，調(diào)動(dòng)職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。在這樣的汪洋大海中，企業(yè)之“船”要想穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)氐竭_(dá)勝利的彼岸，依靠短槳輕劃的飄零“小舟”是絕對(duì)不行的。由于公司技術(shù)和人才實(shí)力強(qiáng)，國內(nèi)勞動(dòng)力便宜，生產(chǎn)成本低，完全可以做到這一點(diǎn)。戰(zhàn)國時(shí)代齊國有個(gè)田忌與齊威王賽馬，以上馬對(duì)中馬，以中馬對(duì)下馬，最后三局兩勝。香港聯(lián)想公司是由3家各有優(yōu)勢(shì)的公司合資而成，其中，香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)。第一步，在海外建立一個(gè)貿(mào)易公司，進(jìn)入國際流通領(lǐng)域，目的是了解海外市場行情，摸索商業(yè)規(guī)律，積累資金，特別是尋找開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。但是，公司總裁柳傳志卻認(rèn)為，聯(lián)想“還只是一葉飄零小舟，經(jīng)不起大風(fēng)大浪的沖擊”。公司領(lǐng)導(dǎo)敏銳地看到微機(jī)漢化與各項(xiàng)事業(yè)的緊密關(guān)系，只要能使計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)徹底漢化，就能贏得用戶，打開市場，為社會(huì)作出貢獻(xiàn)。這是他們資本積累的第一大戰(zhàn)果。一、從“提籃小賣”到“一葉小舟”“提籃小賣”。后來，柳傳志把創(chuàng)業(yè)初期的這一段拼搏形象地戲稱為“提籃小賣”。國外學(xué)者認(rèn)為，“中科院計(jì)算所的漢字信息處理技術(shù)居世界首位”，是“對(duì)中文發(fā)展的一大貢獻(xiàn)”。探索進(jìn)軍海外市場的途徑。這是整個(gè)外向型事業(yè)的重心所在，是關(guān)鍵的一步。在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)想也運(yùn)用了互補(bǔ)原理。從技術(shù)上說，在國際市場上286屬于中馬、下馬的范圍，聯(lián)想決定拿出上馬來和他們對(duì)陣。經(jīng)過幾年進(jìn)軍海外市場的實(shí)踐，聯(lián)想親身體驗(yàn)到開創(chuàng)海外事業(yè)的艱難。在這樣的背景下，他們提出了“大船結(jié)構(gòu)”管理模式，使之產(chǎn)生1+1＞2的總體效益。比如，財(cái)務(wù)制度、職工培訓(xùn)制度、干部聘任制度、庫房管理制度等等。“大船文化”。公司極力反對(duì)內(nèi)部分裂，反對(duì)小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導(dǎo)透明的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團(tuán)結(jié)如生命。完成100億美元的營業(yè)額，逐步逼近500家的人選范圍；近期的目標(biāo)是到2000年完成經(jīng)營額30億美元，進(jìn)入世界計(jì)算機(jī)行業(yè)百強(qiáng)60名以內(nèi)。第四個(gè)方面是面向國際市場開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機(jī)的主機(jī)板。案例二:美菱：創(chuàng)新文化，活力之源 前段時(shí)間，國家技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督局舉行的質(zhì)量抽檢報(bào)告顯示，國產(chǎn)冰箱贏得了“滿堂紅”。 在美菱內(nèi)部，建立了一個(gè)由董事長親自“掛帥”的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)——技術(shù)研究委員會(huì)，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略及重要決策進(jìn)行總體把關(guān)。在業(yè)界引起強(qiáng)烈反響。 未來的美菱，將始終如一地堅(jiān)持以技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，完善以技術(shù)中心為主體的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系，全面提高以新技術(shù)研究、新材料應(yīng)用。1997年，美菱又成立控股公司。通過實(shí)施這項(xiàng)管理，美菱在1998年當(dāng)年即節(jié)約成本費(fèi)用 。目前正在實(shí)施與尼日利亞等國家簽訂的合作項(xiàng)目，通過美菱的成本優(yōu)勢(shì)和技術(shù)能力，鞏固其在國內(nèi)外市場競爭中的強(qiáng)勢(shì)地位?！碧飒{集團(tuán)董事長李金元說,“為了向國際化、制度化、科學(xué)化、信息化發(fā)展，保證信息溝通的暢通，我們提出了全球戰(zhàn)略一體化的目標(biāo)，也就是通過知識(shí)管理來實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，通過多層次多文化背景的人才流程管理、資源整合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外置換、跨部門置換、跨地區(qū)置換、跨國界置換、貨幣置換、物流置換、人才置換等，為我們的企業(yè)產(chǎn)生最大效益?，F(xiàn)代辦公的任務(wù)是提高整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競爭力。 基于知識(shí)管理的辦公系統(tǒng)主要包括四部分應(yīng)用：經(jīng)驗(yàn)知識(shí)管理、組織文化管理、規(guī)范協(xié)作管理、行政辦公管理。 整個(gè)系統(tǒng)的操作界面使用標(biāo)準(zhǔn)瀏覽器（如MS IE5）。辦公中所涉及的各種非結(jié)構(gòu)化文檔使得內(nèi)容管理成為知識(shí)管理不可缺少的部分，而內(nèi)容管理解決方案還具有提供分類、發(fā)布和管理文檔及內(nèi)容的能力?！卑咐模骸按笸D”的智力投資大通曼哈頓銀行重視培