【正文】 克服自身資源的局限性，美菱邀請各方專家，成立美菱技術(shù)專家委員會，從立項到公關(guān)的各個環(huán)節(jié)的工作都充分借“外腦”。通過組織、方法、手段的科技化，大力采用新技術(shù)、新工藝、新材料，廣泛調(diào)動每一個員工的積極性，開拓成本管理空間，不斷降低成本，爭取最大經(jīng)濟效益，從而獲取最終競爭優(yōu)勢。崗位案例和工作資料以紙文檔形式在各部門文件柜中封存，難以及時查閱，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)有交叉的部門做重復(fù)工作的現(xiàn)象。因此，實現(xiàn)辦公自動化正是控制管理信息流的直接手段，辦公自動化能夠幫助企業(yè)對信息流進行科學(xué)合理的控制，提高辦公效率。通過這個平臺，員工可以方便地了解所需要的知識。而且，如果在銀行工作期滿半年以后，沒有學(xué)位的可直接申請入學(xué)，由銀行提供全部費用。大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次。為此，有些員工積極申請參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)。美國銀行界的繁榮與進步，使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國際性的從業(yè)人員。銀行老總認為在眾人面前表揚做好事的職工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表揚，讓對方產(chǎn)生成就感與價值感。最下層的部門的銷售額，一般不超過5000萬——6000萬美元，如果超過這個限度，這個事業(yè)部就分為兩個事業(yè)部，當(dāng)時，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的管理哲學(xué)是控制幅度，這個幅度要“小到一個人足以管理的程度”。個部和事業(yè)部被劃入一個工業(yè)零件大組，但在這些產(chǎn)品之間并沒有戰(zhàn)略上的共同點。通用電氣公司下屬的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位下決心兼并了考克斯廣播公司，這使得通用電氣公司，在廣播和可視電話方面有了新的市場。而對選擇盈利類則要求它們在投資同利潤之間保持平衡。大部的經(jīng)理人員對下屬各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)營好壞負有責(zé)任。案例二：深深淺淺話海爾 海爾集團總裁張瑞敏說：“海爾是海，海是無限的”海爾擁有職工18000余人，產(chǎn)品從白色家電到黑色家電，從廚房用具到藥品共26大門類，7000余個品種。在國外設(shè)有歐洲區(qū)、美洲區(qū)，包括美國、英國、荷蘭、法國。 2．激勵人。 三、聯(lián)想集團的教育和培訓(xùn) （一）建立起較完善的培訓(xùn)體系 培訓(xùn)對象：公司全體員工?，F(xiàn)場總體滿意度平均為90%以上；培訓(xùn)結(jié)束后，要求學(xué)員列出具體改進計劃，由直接上級監(jiān)督反饋其實踐情況；工具技能課要求學(xué)員落實到業(yè)務(wù)中，成為日常規(guī)范。③完善的薪酬福利及激勵體系。 2．優(yōu)秀建議評獎：評出一等獎、二等獎、三等獎，獎金在工薪中體現(xiàn)。由于這些 施的實施，雙匯集團在全國食品行業(yè)率先通過了ISO9002國際質(zhì)量體系認證，實現(xiàn)了質(zhì)量管理的科學(xué)化、標準化、規(guī)范化和系列化，做到了質(zhì)量管理同國際慣例接軌。 雙匯集團所有生產(chǎn)流水線全部按照歐洲標準和HACCP要求建設(shè)，生豬屠宰環(huán)節(jié)采用了三點低壓麻電、蒸汽燙毛、燃氣除毛，預(yù)冷排酸、冷分割、真空包裝等歐洲先進工藝，提供安全、衛(wèi)生的冷卻肉，滿了消費者吃放心肉的需求。 雙匯集團商業(yè)連鎖發(fā)展計劃的實施始于 1999年，截至2000年，雙匯集團已按照“統(tǒng)一形象，統(tǒng)一標準，統(tǒng)一服務(wù)，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理的原則，在河南省建立了70多家連鎖店。但是到90年代初，招行經(jīng)過幾年的發(fā)展，出現(xiàn)了“資金平衡”的需要。三、行長聽員工的招行的成功是全員創(chuàng)新的成功。在剛剛結(jié)束的第五屆中國國際電子商務(wù)大會上，招行就有兩位行領(lǐng)導(dǎo)登臺演講。這些措施的采用，使得招行員工的積極性和敬業(yè)精神都得到了充分發(fā)揮，大家都把招行當(dāng)作自己的事業(yè)。招行開展個人銀行業(yè)務(wù)以后，一面在發(fā)達的城市擴展網(wǎng)點，一面通過科技的手段延伸網(wǎng)點的覆蓋范圍，實現(xiàn)全國通存通兌，開設(shè)電話銀行、ATM柜員機、網(wǎng)上銀行、手機銀行等，招行都是最積極的。招行是1987年成立的小銀行，在全國26個城市總共只有250多個網(wǎng)點，在全國銀行系統(tǒng)機構(gòu)網(wǎng)點中所占的比例不到1%。四、將質(zhì)量管理的觸角向銷售環(huán)節(jié)延伸 中國豬肉的產(chǎn)量占據(jù)了全球總量的42%。到2001年6月底，集團累計投資10億多元，從日本、美國、德國、瑞士、荷蘭等國引進具有鄰國際先進水平的生產(chǎn)線200多條，圍繞產(chǎn)品開發(fā)和結(jié)構(gòu)調(diào)整進行了60多項大的技術(shù)改造，使企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)設(shè)備始終保持國內(nèi)領(lǐng)先水平。雙匯集團建立了一套包括1個質(zhì)量保證手冊22個程序文件、272種作業(yè)規(guī)程、108種種產(chǎn)品標準、635個質(zhì)量記錄的完善的質(zhì)量保證體系。建立技術(shù)職稱序列，技術(shù)序列的層次級別與行政職務(wù)之間有對應(yīng)的關(guān)系門主任工程師相當(dāng)于總經(jīng)理，收入待遇對等為員工提供多途徑的發(fā)展空間，使其充分體現(xiàn)個人價值。四、鼓勵員工參與管理 （一）聯(lián)想提倡員工做“發(fā)動機”而不是“螺絲釘” 聯(lián)想激勵員工關(guān)心企業(yè)，參與管理，主動發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，成為企業(yè)前進的推動者。 2．培訓(xùn)項目運營：每項培訓(xùn)按項目管理方式進行運作，分為四個環(huán)節(jié)，通過對學(xué)員及其直接上級進行問卷、訪談等方式的需求調(diào)查，形成項目的策劃方案，內(nèi)容包括：培訓(xùn)背景、目標、時間、內(nèi)容、講師、培訓(xùn)方式、費用預(yù)算。以此保障了人力資源規(guī)劃在公司的全面落實，同時兼顧了諸多業(yè)務(wù)特點。而且配合公司的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源工作也要制定自己的中長期規(guī)劃，每年制定本年度人力資源規(guī)劃。企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步。通用電氣公司正試圖將世界范圍的計劃協(xié)調(diào)起來，并采用一種正式的程序去進行協(xié)調(diào)。為了應(yīng)付日益擴大的規(guī)模，公司建立了一個新的管理層——大部。　?。?）用投資矩陣圖（又稱業(yè)務(wù)屏幕）來聲明投資的輕重緩急?！　≡偃?，通用電氣公司現(xiàn)在在向市場供應(yīng)噴氣式飛機的引擎方面取得了很大的成功，這是由于公司生產(chǎn)了適銷對路的產(chǎn)品，而能夠生產(chǎn)對路的產(chǎn)品，又是由于進行了周密的環(huán)境分析的結(jié)果。從定義上來說，一個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位，必須有一致的業(yè)務(wù)，相同的競爭對象，有市場重點以及所有的主要業(yè)務(wù)職能（制造、設(shè)計、財務(wù)和經(jīng)銷），所有這些都由戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位的經(jīng)理負責(zé)。但是，怎樣管理這樣一個機構(gòu)，并對付來自環(huán)境、政治、經(jīng)濟、技術(shù)和國際上的各種挑戰(zhàn)呢？通用電氣公司的答案是需要制定戰(zhàn)略性計劃。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)組織讓員工渴望通過自己的學(xué)習(xí)、工作，表達他們貢獻社會的心愿，使單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一份責(zé)任感。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見”這句話，他們說：讓員工在國外住上一段時間，獲得寶貴經(jīng)驗，自然而然就產(chǎn)生了國際性構(gòu)想。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲戶的信任。如某員工在自我培訓(xùn)計劃中這樣寫道：1月—2月，對銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2月—3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統(tǒng)的總結(jié)；3月—7月，主要對自己不足之處加以改善；7月—12月，對銀行的不足之處提出更好的建議?！卑咐模骸按笸D”的智力投資大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對教育費用的重金投入上。 整個系統(tǒng)的操作界面使用標準瀏覽器（如MS IE5）?，F(xiàn)代辦公的任務(wù)是提高整個企業(yè)的運作效率，進而提高企業(yè)的核心競爭力。目前正在實施與尼日利亞等國家簽訂的合作項目，通過美菱的成本優(yōu)勢和技術(shù)能力，鞏固其在國內(nèi)外市場競爭中的強勢地位。1997年，美菱又成立控股公司。在業(yè)界引起強烈反響。案例二:美菱：創(chuàng)新文化，活力之源 前段時間，國家技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督局舉行的質(zhì)量抽檢報告顯示，國產(chǎn)冰箱贏得了“滿堂紅”。完成100億美元的營業(yè)額，逐步逼近500家的人選范圍；近期的目標是到2000年完成經(jīng)營額30億美元，進入世界計算機行業(yè)百強60名以內(nèi)。“大船文化”。在這樣的背景下，他們提出了“大船結(jié)構(gòu)”管理模式，使之產(chǎn)生1+1＞2的總體效益。從技術(shù)上說，在國際市場上286屬于中馬、下馬的范圍，聯(lián)想決定拿出上馬來和他們對陣。這是整個外向型事業(yè)的重心所在，是關(guān)鍵的一步。國外學(xué)者認為，“中科院計算所的漢字信息處理技術(shù)居世界首位”，是“對中文發(fā)展的一大貢獻”。一、從“提籃小賣”到“一葉小舟”“提籃小賣”。公司領(lǐng)導(dǎo)敏銳地看到微機漢化與各項事業(yè)的緊密關(guān)系，只要能使計算機網(wǎng)絡(luò)徹底漢化，就能贏得用戶，打開市場，為社會作出貢獻。第一步，在海外建立一個貿(mào)易公司，進入國際流通領(lǐng)域，目的是了解海外市場行情，摸索商業(yè)規(guī)律，積累資金，特別是尋找開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。戰(zhàn)國時代齊國有個田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最后三局兩勝。在這樣的汪洋大海中，企業(yè)之“船”要想穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)氐竭_勝利的彼岸，依靠短槳輕劃的飄零“小舟”是絕對不行的。總經(jīng)理室四名成員，兩個在香港，兩個在國內(nèi)，實行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮。聯(lián)想集團有句著名的口號：把“5%的希望變成100%的現(xiàn)實”。除此之外，精明的聯(lián)想人還準備了兩支‘伏兵’，用以保證既定戰(zhàn)略的順利實施。模糊電腦控制型洗衣機已經(jīng)或即將與消費者見面。產(chǎn)權(quán)改革使美菱邁出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。堅持以家用電器為主業(yè)，尤其是提高在電冰箱行業(yè)的領(lǐng)先地位。我們建設(shè)KOA(知識管理)辦公自動化平臺，也就是有效地保住了市場。 基于知識管理的辦公協(xié)作與知識發(fā)掘集成系統(tǒng)，包括KOA系統(tǒng)門戶、電子郵件與通信平臺、專項事務(wù)管理、系統(tǒng)管理與核心服務(wù)集成等，配合核心平臺應(yīng)用，可以很好地發(fā)揮輔助功能效果。我們希望通過借助KOA辦公自動化系統(tǒng)實現(xiàn)我們的可持續(xù)發(fā)展和不斷創(chuàng)新。如他們的職工教育技能培訓(xùn)可分月進行，趣味性的培訓(xùn)每周二次。這說明職工素質(zhì)的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑是一種生動的廣告技巧。一個企業(yè)不能固步自封，必須學(xué)習(xí)他人的長處。辦法是平常教導(dǎo)學(xué)員，怎么做才能對企業(yè)對國家有所貢獻。一、戰(zhàn)略計劃的由來　　由于通用電氣公司的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類越來越多樣化，公司在經(jīng)營管理上，面臨著以下幾個關(guān)鍵問題：一是冒一定的風(fēng)險使利潤迅速增長，還是使利潤持續(xù)不斷地低速增長？二是需要一個分權(quán)式的組織機構(gòu)以保持組織上的靈活性，還是建立一個集權(quán)式的組織機構(gòu)以加強對整個公司的控制？三是如何對付環(huán)境、技術(shù)和國際等方面的新挑戰(zhàn)？經(jīng)過研究，公司選擇了利潤高速增長的經(jīng)營戰(zhàn)略，這意味著即使在經(jīng)濟下降時期；也要使利潤持續(xù)不斷地增長。二、制定戰(zhàn)略計劃的機構(gòu)、程序和原則　　從組織機構(gòu)上來說，通用電氣公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機構(gòu)上，又建立了一種制定計劃的機構(gòu)——戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。　　例如，在60年代，通用電氣公司的機件維修業(yè)務(wù)部的任務(wù)，僅限于修理本公司在美國賣出超過保修期的電動機、變壓器和斷路器。公司認為，這樣做的時間代價雖大，但卻是成功的關(guān)鍵。把獎勵與戰(zhàn)略性的任務(wù)聯(lián)系起來，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實際潛力而使業(yè)務(wù)盲目擴大的傾向?！　√幚韽?fù)雜業(yè)務(wù)的第二個辦法，是在多種業(yè)務(wù)之間制定戰(zhàn)略性計劃，其形式之一是制定資源計劃。海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價值觀，那就是“敬業(yè)報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠”。柳傳志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。建立技術(shù)職稱體系，目前已經(jīng)完成了研發(fā)、工程。 培訓(xùn)設(shè)施：設(shè)施完備，并專門建設(shè)了用于網(wǎng)上培訓(xùn)的電子教室、設(shè)備先進的員工自助學(xué)習(xí)中心及遠程教育等培訓(xùn)場所。在員工年度考核中列出三項能力短板，作為下財年的個人發(fā)展目標和培訓(xùn)的內(nèi)容。職責(zé)分工：公司對績效激勵管理體系中人力資源部、各級經(jīng)理、接口人以及員工的職責(zé)進行了嚴格而細致的劃分，如：人力資源部的職責(zé)是制定政策、培訓(xùn)推廣并檢查監(jiān)督，各級經(jīng)理的職責(zé)要了解掌握公司的政策、流程，根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點靈活運用等。 案例四：雙匯集團，把握質(zhì)量管理的真諦從一個1984年產(chǎn)值僅有1000萬元，累計虧損卻高達534萬元的小型肉聯(lián)廠，雙匯集團的崛起不能說不是一個奇跡。 二、上技術(shù)，上設(shè)備，為確保質(zhì)量提供堅強的后盾 沒有先進的技術(shù)工藝，就創(chuàng)造不出過硬的產(chǎn)品。 全面提高技術(shù)、設(shè)備水平，需要有強大的資金支持。1998年公布的數(shù)字表明，%，%，%，平均利潤在中國銀行業(yè)所點的百分比卻達到8%?？蛻籼柟芾砥鋵嵅⒉皇钦行械陌l(fā)明，招行也是從國外的銀行借鑒過來的。員工發(fā)表意見可以是匿名的形式，也可以用真名，所以批評性的意見行長也能夠聽到，發(fā)現(xiàn)有好的建議就采納，有批評的意見就及時研究改正。四、電腦部是個大機器招行的成功是自主開發(fā)的成功。招行采取多種措施鼓勵員工創(chuàng)新，如設(shè)立行長信箱、行長接待日等。由于中國人喜歡儲蓄的特點，個人儲蓄不僅穩(wěn)定，而且由于經(jīng)濟高速發(fā)展，資金來源還很豐富。案例五：敢為人先：招商銀行電子化的成功一、招行的成功 1987年在深圳成立的招商銀行（簡稱招行），資產(chǎn)規(guī)模在我國銀行業(yè)排第六，但現(xiàn)還只能算是小銀行，它的資產(chǎn)還不到中國工商銀行的1/30。 目前，集團已經(jīng)形成了以肉制品加工為主業(yè)，以種植養(yǎng)殖業(yè)、屠宰加工業(yè)、包裝業(yè)、其它食品加工業(yè)、商業(yè)等相配套的復(fù)合互補型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，其中雙匯牌肉制品已做到“品種多樣化，規(guī)格系列化，高低溫層次化，檔位差異化”。 2001年5月31日，雙匯集團肉制品順利地通過了在日注冊。 （五）隨公司發(fā)展而不斷完善的薪酬福利體系和員工關(guān)懷機制 公司薪酬體系包括月薪、津貼、表彰獎（公司級、部門級）年底紅包、認股權(quán)等；福利方面，除了國家要求的社會福利外，公司為員工提供了帶薪休假、出國休假、免費工作餐等公司福利；還針對員工的病、喪、困、獨生子女人學(xué)、入托、大齡青年等問題建立了不斷完善的員工關(guān)懷機制，讓員工感受到家庭般的溫暖。⑥高效的反饋和溝通機制。 （三）鼓勵和支持員工不斷學(xué)習(xí) 聯(lián)想集團關(guān)于支持員工學(xué)習(xí)有個生動的比喻——蠟燭和蓄電池。 培訓(xùn)方式：有在崗培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)兩種。獎金、晉升等方面，還特別作為輪崗、培訓(xùn)、個人發(fā)展的依據(jù)。 2000年度聯(lián)想集團被美國《財富》雜志評為“中國最受贊賞的企業(yè)”。海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。為了處理更加復(fù)雜的情況，公司已將原來在一個管理層制定戰(zhàn)略性計劃的做法，擴大到若干管理層制定戰(zhàn)略性計劃，甚至在不同的業(yè)務(wù)之間制定戰(zhàn)略性計劃。為了解決這個問題，公司應(yīng)用了多種因素估計表。這次兼并使得通用電氣公司加強了自己在能源和工業(yè)原料供應(yīng)方面的地位?！　〗⒘酥贫☉?zhàn)略機構(gòu)之后，下一步就是采用一種制定計劃的程序。出現(xiàn)這種情況的原因是：①由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用各種資源時發(fā)生了重復(fù)。　　在大通曼哈頓一系列的計劃中，其實主要的是使錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負責(zé)。銀行培