【正文】 《現(xiàn)代管理案例精析》作業(yè)一 得分： 案例一:聯(lián)想的“大船結構”管理模式1984年11月1日，聯(lián)想集團公司的前身——中國科學院計算所公司正式創(chuàng)立，中科院“一院兩制”正式實施，計算所曾茂朝所長提出“兩個拳頭出擊”的口號。一、從“提籃小賣”到“一葉小舟”“提籃小賣”。公司剛成立時，除了20萬元的投資，20平方米的房子，11個人之外，幾乎是一無所有。11個人擠在兩間原是傳達室的平房里，沒有招牌，沒有門市部，也無需門市部，因為他們事實上也同有產(chǎn)品可供銷售。由于缺乏資本，他們想到了政治經(jīng)濟學的術語——資本原始積累，他們積累資本的辦法是，為人家維修機器，講課，幫人家攻克技術難題，做銷售維修代理等。幾個月過去了，他們居然賺了70萬元人民幣和6萬美元，他們笑了。這是他們資本積累的第一大戰(zhàn)果。通常的原始積累是瘋狂榨取別人，而他們這些書生則是瘋狂地榨取自己。這70萬元為他們開發(fā)拳頭產(chǎn)品提供了必要的資金。后來，柳傳志把創(chuàng)業(yè)初期的這一段拼搏形象地戲稱為“提籃小賣”?！耙蝗~小舟”。聯(lián)想自成立起，始終堅持一個宗旨：“以科研成果為國民經(jīng)濟做貢獻”。當時，我國進口了幾十萬臺PC微型機。由于文字障礙和懂得計算機科學的人員有限，大批微機閑置或只頂一臺打字機用，原因在于計算機“漢化”這個國際關注難題上。公司領導敏銳地看到微機漢化與各項事業(yè)的緊密關系，只要能使計算機網(wǎng)絡徹底漢化，就能贏得用戶，打開市場，為社會作出貢獻。于是，他們五六個人擠在一間小房子里，廢寢忘食，通宵達旦地干起來。1985年11月，“聯(lián)想式漢卡”正式通過了中國科學院的鑒定。國外學者認為，“中科院計算所的漢字信息處理技術居世界首位”，是“對中文發(fā)展的一大貢獻”。聯(lián)想集團公司最先由開發(fā)聯(lián)想漢卡開始，公司也由此而得名。經(jīng)過幾年奮斗，聯(lián)想已開發(fā)出156項計算技術實用產(chǎn)品，有明顯經(jīng)濟效益的27項，公司自制產(chǎn)品和二次開發(fā)的產(chǎn)品占總營業(yè)額的80%以上。公司開發(fā)生產(chǎn)的高技術產(chǎn)品廣泛應用于各行各業(yè)，全國各地，有些還遠銷國際市場。同時，公司的資產(chǎn)、人員、營業(yè)額、稅利等也在迅速增長。但是，公司總裁柳傳志卻認為，聯(lián)想“還只是一葉飄零小舟，經(jīng)不起大風大浪的沖擊”。他明確提出：“爭取在幾年內創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計算機企業(yè)，為國民經(jīng)濟做出更多的貢獻?！睘閷崿F(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，1988年公司便制定并實施了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略。探索進軍海外市場的途徑。二、進軍海外市場創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標。為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標，聯(lián)想制定了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略主要包括“三步曲”和“三個發(fā)展策略”。三步曲。第一步，在海外建立一個貿(mào)易公司，進入國際流通領域，目的是了解海外市場行情，摸索商業(yè)規(guī)律，積累資金，特別是尋找開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。1998年4月，聯(lián)想電腦有限公司在香港成立，開業(yè)時僅投資90萬港幣，3個月就收回全部投資。第二步，建立一個有研究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國際經(jīng)銷網(wǎng)點的跨國集團公司。這是整個外向型事業(yè)的重心所在，是關鍵的一步。1989年11月14日，北京聯(lián)想計算機集團公司正式宣告成立，是實現(xiàn)這一步的重要標志。第三步，在海外股票市場上市，形成規(guī)模經(jīng)濟，努力躋身于發(fā)達國家計算機產(chǎn)業(yè)之中，這三步曲于1993年實現(xiàn)。三個發(fā)展策略（海外發(fā)展戰(zhàn)略）“瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優(yōu)勢互補之意。香港聯(lián)想公司是由3家各有優(yōu)勢的公司合資而成，其中，香港導遠公司熟悉當?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗。另一家中國技術轉讓公司能提供可行的法律保證和緊實的貸款來源。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢在于技術和人才實力在香港無與倫比。在海內外產(chǎn)業(yè)結構上，聯(lián)想也運用了互補原理。香港是國際貿(mào)易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則需要建在內地，因香港地皮、勞動力昂貴。同時香港移民傾向嚴重，缺少高技術人才?；谶@種情況，公司決定派一批高技術人員在香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在國內?！疤锛少愸R”的研究開發(fā)策略。戰(zhàn)國時代齊國有個田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最后三局兩勝。現(xiàn)在聯(lián)想的做法是，摸準市場需求，選準突破點，集中優(yōu)勢兵力，斷其一指。當時286微機在歐美有極廣闊的市場，而充斥這個市場的主要是臺灣和韓國的產(chǎn)品，聯(lián)想微機可以與他們較量。從技術上說，在國際市場上286屬于中馬、下馬的范圍，聯(lián)想決定拿出上馬來和他們對陣。于是公司投入較為充裕的資金，調動一流技術人才，在認真分析了國際上各種類型的286之后，運用先進的設計思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設計出來的機器成為上乘產(chǎn)品，性能遠遠優(yōu)勝于臺灣、韓國和香港當?shù)氐漠a(chǎn)品?！胺诰婆c二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營策略。公司領導幾次去歐美計算機展覽會，幾乎沒有看到中國的產(chǎn)品。由此他們認識到，要想躋身國際市場就必須優(yōu)質低價。由于公司技術和人才實力強，國內勞動力便宜，生產(chǎn)成本低，完全可以做到這一點。聯(lián)想286可以說達到了“汾酒”的質量，但賣的是“二鍋頭”的價格。這使聯(lián)想產(chǎn)品擠進了國際市場。經(jīng)過幾年進軍海外市場的實踐，聯(lián)想親身體驗到開創(chuàng)海外事業(yè)的艱難。海外產(chǎn)品更新?lián)Q代的突發(fā)性，海外用戶對產(chǎn)品要求的苛刻程度，價格競爭之激烈，企業(yè)間傾軋之殘酷等等，都遠遠超出國內科技人員的想象力。海外計算機市場之戰(zhàn)，說到底是技術的較量，智慧的較量，意志 的較量，真正的“刺刀見紅”的拼殺。聯(lián)想研制286微機幾乎投進去一半家產(chǎn)，整個過程也是幾起幾落。經(jīng)過幾個回合的較量，總算初步站穩(wěn)了腳跟，但是，以柳傳志為首的公司決策層清醒地知道，海外市場就像是一片汪洋大海，隨時都會掀起驚濤駭浪。在這樣的汪洋大海中，企業(yè)之“船”要想穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)氐竭_勝利的彼岸，依靠短槳輕劃的飄零“小舟”是絕對不行的。必須鑄造能抗驚濤駭浪的“大船”。三、“大船結構”管理模式聯(lián)想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無從談起進軍海外市場。在這樣的背景下，他們提出了“大船結構”管理模式，使之產(chǎn)生1+1＞2的總體效益?！按蟠Y構”。這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思：集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設置了一個決策系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統(tǒng)一調動，資金統(tǒng)一管理。根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內部實行目標管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半軍事化管理?！按摗睂嵭薪?jīng)濟承包合同制1988年起，公司按工作性質劃分了各專業(yè)部，比如業(yè)務部下設：漢卡、微機、網(wǎng)絡、小型機、CAD工控、軟件、資料等專業(yè)部，實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質量和效率，有利于實現(xiàn)按勞分配，調動職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。逐步實現(xiàn)制度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。比如，財務制度、職工培訓制度、干部聘任制度、庫房管理制度等等。著力進行規(guī)范化企業(yè)管理。為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)作準備。實行制度管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業(yè)約束機制，以保證企業(yè)高速正常動轉。實行集體領導，董事會下設總經(jīng)理（總裁）室?？偨?jīng)理室四名成員，兩個在香港，兩個在國內，實行海內外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領導班子的團結和帶頭作用。由于領導班子成員有共同的理想，共同的思想基礎，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競爭中產(chǎn)生失誤 和失利。“大船文化”?！按蟠幕笔锹?lián)想在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括6個方面的內容。灌輸全新的價值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，即對科技人員的評價不是以學歷、資歷和成果鑒定會評價為依據(jù)，而是以實際貢獻為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實際作用，創(chuàng)造經(jīng)濟效益；二是提倡“研究員站柜臺”，要求開發(fā)人員跟蹤市場，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益；三是要求開發(fā)人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。另外，公司對職工的要求是德才兼?zhèn)?，綜合評價，既忠誠，又精明。公司任人唯賢，量才用人，親仇不避，不計較個人恩怨。樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計算機企業(yè)，躋身國際市場”，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標，是聯(lián)想集團凝聚力的根源所在。鑄造集團公司的整體意識。“同舟共濟”、“協(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識、合作意識等等，是聯(lián)想集團的主導思想。公司極力反對內部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導透明的人際關系，強調內部凝聚力，引發(fā)向心力，視團結如生命。塑造高科技企業(yè)的社會形象。聯(lián)想集團把產(chǎn)品質量、公司信譽和售后服務視為企業(yè)生存的三大基礎。公司投入2/3的人力和相當大的財力用于保證產(chǎn)品質量和產(chǎn)品服務，并提出“用戶是我們的皇后”，“信譽比金子還寶貴”，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過程質量控制”等口號，并認真實施，堅決落實。弘揚拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神。聯(lián)想集團有句著名的口號：把“5%的希望變成100%的現(xiàn)實”。公司制定目標、計劃的時候，慎重小心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。一旦目標確立，就要發(fā)揚輪番拼打的精神，不達目的，決不罷休，公司號召大家既然上了“大船”就要斷絕退路，拼命向前！“四、面向未來為把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，最終成為具有世界級水平的高科技產(chǎn)業(yè)集團，聯(lián)想制定了企業(yè)發(fā)展的近期、中期和遠期目標，遠期目標是在2010年之前以一個高技術企業(yè)的形象進入世界500家最大企業(yè)之中；中期目標是到2005年左右。完成100億美元的營業(yè)額，逐步逼近500家的人選范圍；近期的目標是到2000年完成經(jīng)營額30億美元，進入世界計算機行業(yè)百強60名以內。提出這一戰(zhàn)略的依據(jù)有四個方面：第一方面是國內微機市場。由于IBM、COMPAQ這些世界級的公司受WINTEL模式的限制，在主要技術性能上已無法有大的發(fā)揮。而在次要的技術性能上，聯(lián)想憑借其對中國用戶特殊要求的掌握和在成本、服務網(wǎng)絡上的優(yōu)勢，市場優(yōu)勢是十分明顯的。第二個方面是國內系統(tǒng)集成領域。由于中國的特殊環(huán)境，使得在應用軟件開發(fā)和服務網(wǎng)絡的建設方面，國內比國外公司具有優(yōu)勢。又由于這是個技術性很強的領域，長期做下去會使這種優(yōu)勢擴大和難以動搖。這三個方面是代理銷售領域，在今后很長的時間內，外國公司的各種先進設備會源源不斷地進入中國市場，代理這個行業(yè)將長期存在下去。第四個方面是面向國際市場開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機的主機板。這部分市場過去被認為是“雞肋”，美國、日本由于人工成本較高都放棄了。實際上在芯片（CPU）發(fā)展到奔騰（586）以后，主機板的頻率越來越高，每個元器件都成了一個小小的發(fā)射源，設計難度增加了，對生產(chǎn)設備的要求提高了，毛利也隨之大幅增加，聯(lián)想集團看準了這個機會，通過控制成本提高凈利，以此為保底市場，以期進入芯片研發(fā)生產(chǎn)領域。這部分業(yè)務是聯(lián)想集團憑借研發(fā)力量進入世界市場的試點。這四個方面的業(yè)務是聯(lián)想集團實現(xiàn)2000年30億美元經(jīng)營收入的最重要的途徑。除此之外，精明的聯(lián)想人還準備了兩支‘伏兵’，用以保證既定戰(zhàn)略的順利實施。第一是新開發(fā)的工業(yè)項目，如CDROM、可換盤組硬磁盤、大屏幕顯示器等等，在海外合資建廠并銷售；第二是在廣東惠陽建立了一個聯(lián)想科技園，逐漸形成規(guī)模。這兩方面被聯(lián)想人笑稱為“鍋里的飯”，和電腦、系統(tǒng)集成、代理分銷以及板卡制造四個“碗里的飯”，共同形成聯(lián)想集團決勝21世紀的巨大優(yōu)勢。案例二:美菱：創(chuàng)新文化，活力之源 前段時間，國家技術質量監(jiān)督局舉行的質量抽檢報告顯示，國產(chǎn)冰箱贏得了“滿堂紅”。在中國家電業(yè)前三家之中，成為中國家電產(chǎn)品中最具競爭力的品牌。 十多年前，美菱的前身——合肥二輕機械廠還是一個瀕臨倒閉的小廠，轉產(chǎn)冰箱時，資產(chǎn)僅201萬元。今天的美菱已經(jīng)成長為一個集科、工、貿(mào)、服務于一體的大型集團公司，1999年總資產(chǎn)超過30億元，較起步時增長近1500倍。美菱已經(jīng)成為中國家電業(yè)卓有影響的一員。那么，究竟是什么促使美菱這只昔日的“丑小鴨”變成今天的“白天鵝”？讓我們來聽聽美菱人是怎么說的吧。 技術創(chuàng)新——實力助推器 在美菱人眼里，技術創(chuàng)新是企業(yè)之間最高層次的競爭，只有通過不斷的技術創(chuàng)新，才能使產(chǎn)品推陳出新，不斷滿足日益變化的消費需求，才能保持企業(yè)活力。因此，從轉產(chǎn)冰箱至今，追求技術的創(chuàng)新，成為美菱人孜孜以求的目標。 在美菱內部，建立了一個由董事長親自“掛帥”的技術創(chuàng)新領導機構——技術研究委員會，對技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略及重要決策進行總體把關。在1989年之前，國產(chǎn)冰箱一直沿用西方大冷藏小冷凍室的模式，此時，美菱根據(jù)中國消費者的需求率先推出181型大冷凍室冰箱，實現(xiàn)了中國冰箱的本土化改造。1997年，冰箱市場上勁吹“保鮮”風，美菱抓住時機，適時打破傳統(tǒng)冰箱“以冷為佳”的思維，推出保鮮系列冰箱，廣受消費者歡迎。 1999年，美菱在技術創(chuàng)新方面又邁出了新的步伐：不僅新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量有了較大增長，而且開發(fā)速度也加快了。美菱牌變頻低噪音型電冰箱、智能變容冰箱、超級節(jié)能型冰箱、直冷、風冷二合一型電冰箱，以及超薄型洗衣機。模糊電腦控制型洗衣機已經(jīng)或即將與消費者見面。更值得自豪的是美菱智能218變容冰箱。因其采用了全新的智能變容技術。在業(yè)界引起強烈反響。在家電信息化大潮中，美菱同樣走在了前列，從2000年4月以來，平均不到半個月美菱就有一款新品問世。美菱“數(shù)字節(jié)能王”冰箱上市三個月，即創(chuàng)下銷售20余萬臺無一返修的行業(yè)最高記錄。 在美菱集團，各分廠都設有科研開發(fā)機構，生產(chǎn)部門設有技術科，三級技術部門各司其職，形成了三元化梯次技術創(chuàng)新體系。為克服自身資源的局限性，美菱邀請各方專家，成立美菱技術專家委員會，從立項到公關的各個環(huán)節(jié)的工作都充分借“外腦”。與此同時，美菱還與中國農(nóng)業(yè)大學共同成立了食品保鮮技術研究所，并與全國十多所高校及科研機構建立了長期的聯(lián)系。 今天，美菱集團已經(jīng)通過ISO9001質量認證體系和ISO14001環(huán)境管理認證體系，主要產(chǎn)品也已先后取得CCEE、UL、GS、CE、ETL、EMC等國際安全認證、環(huán)境標志認證及節(jié)能認證，從而成功獲取了開拓國際市場的通行證，這為美菱下一步拓展國際市場打下了堅實