【正文】 馬行長要求行領(lǐng)導、各部門負責人、全體員工都要學習和研究電腦、網(wǎng)絡，新聘用的人員入行之前就必須是復合型人才，既要懂得金融業(yè)務，又要懂得電腦網(wǎng)絡，應聘管理職位的人當然還得懂管理。打破鐵飯碗，全員合同制，全部收入貨幣化，工資分配與業(yè)績掛鉤，這些約束機制和激勵機制相結(jié)合的做法，現(xiàn)在看來在國內(nèi)已不是新鮮的事情，在境外商業(yè)銀行更是家常便飯，但是招行在十幾年前就開始這樣做了。在招行，員工都可以獲得實現(xiàn)自己價值、充分表現(xiàn)自己才華的機會。但在當時，國內(nèi)的銀行業(yè)還處于“皇帝的女兒不愁嫁”的階段，客戶號管理實際上開始了以客戶為中心的服務理念。當時國內(nèi)經(jīng)濟過熱，也使得銀行對公業(yè)務的風險加大，呆賬率高。也就是說，招行一個員工創(chuàng)造的價值相當于其它銀行20個員工的水平。 雙匯集團堅持走“科技興廠、專家治廠”的道路，大力實施“以人為本”的人才工程:高起點引進人才、放心使用人才、以優(yōu)厚的待遇留住人才。為此，雙匯集團通過多種途徑，全方位拓展融資渠道，加速企業(yè)的嫁接改造，使企業(yè)在資金籌措上具備了強勁的“造血機能”：引進外資、股票上市、兼并重組 三、高品質(zhì)從源頭抓起 雙匯集團認識到，由于肉類加工企業(yè)的特殊性，必須完善和延伸產(chǎn)業(yè)鏈，從原料開始就致力于控制產(chǎn)品品質(zhì)。中式制品生產(chǎn)線、速凍制品生產(chǎn)線，涵蓋了低溫灌腸、中式制品、速凍品等所有肉制品的生產(chǎn)能力。這是雙匯集團從多年的企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得出的令人信服的結(jié)論。同時，公司把原輔料采購、生產(chǎn)加工、檢驗檢疫和流通銷售關(guān)的權(quán)力加大，實行質(zhì)量一票否決制，300多名專業(yè)的質(zhì)量衛(wèi)生檢驗人員分布在各個環(huán)節(jié)、各道工序，層層把關(guān)，道道設防，確保了產(chǎn)品的安全、衛(wèi)生。雙匯集團董事長兼總經(jīng)理萬隆的一席話，道出了其中的原委：“企業(yè)的核心是市場，市場的核心是質(zhì)量，雙匯集團之所以能穩(wěn)占市場，就是因為產(chǎn)品有過硬的質(zhì)量”，正如雙匯集團向廣大消費者所鄭重承諾的：“吃雙匯食品，走健康之路”，雙匯集團成功把握了質(zhì)量管理的真諦，才在競爭激烈的市場中脫穎而出，實現(xiàn)了飛躍。 4．開辟多種渠道：為了保護員工提建議，參與公司管理的積極性，進步信箱明確了建議人保密的制度，同時也開辟了多種渠道，不斷豐富員工參與管理的途徑，如進步郵件、進步熱線、進步郵箱等。 方式方法：每季度、年度對部門進行績效評估從經(jīng)營指標、業(yè)務進展、客戶滿意度調(diào)查、費用率等方面考評和量化，對全體員工進行業(yè)績評價，通過目標達成、態(tài)度、能力評價量表，用自評、上級評價及上下級面談的方式，確定考核結(jié)果。⑤沒有天花板的舞臺——良好的發(fā)展空間。對員工尤其是干部的培訓情況與其在公司的發(fā)展相掛鉤，如“管理在聯(lián)想”ＭＡＬ課程為部門總經(jīng)理以上的干部必須參加，并能將此課程向本部門的員工講授將作為此人的任職條件之一。 3．培訓體系的建設和創(chuàng)新：為使培訓工作更好地服務于公司戰(zhàn)略及員工發(fā)展，培訓體系也逐年變革地新。 （二）培訓流程的運作 1．年度培訓規(guī)劃和培訓計劃制定：每財年初根據(jù)公司戰(zhàn)略和年度重點工作，及部門、員工考核結(jié)果和員工個人發(fā)展計劃，制定培訓的年度規(guī)劃和計劃。技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量；供應鏈——采購、商務、制造；客戶關(guān)系鏈——市場、服務；職能鏈——企劃、法務、審計、人力資源、行政后勤、財務、信息等4大類16小類。技術(shù)支持三個體系，嘗試建立除行政升遷以外的發(fā)展路徑；建立研發(fā)二Ｔ咨詢、產(chǎn)品經(jīng)理、市場營銷、職能管理、資材等十幾個專業(yè)序列，以此為員工提供多渠道發(fā)展路徑。評估結(jié)果將運用于員工的工資?！蹦蔷妥屛覀冄刂@個線索，看看聯(lián)想集團的人力資源管理。西班牙、奧地利等7家子公司。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業(yè)的目標應該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。 海爾還是一本書，是一部創(chuàng)業(yè)、改革 發(fā)展史，一部管理的百科全書，一部企業(yè)文化專著。在公司和大部一級，公司對各種不同業(yè)務部門的職能——財務、人事、技術(shù)、生產(chǎn)和銷售等進行觀察，以求找出節(jié)省資源的方法。大部的戰(zhàn)略不僅包括向各戰(zhàn)略業(yè)務單位分配資源，而且還要在各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位所主管的業(yè)務范圍之外制定業(yè)務發(fā)展計劃。三、90年代的戰(zhàn)略管理　　通用電氣公司在80年代制定戰(zhàn)略計劃所取得的成功，促使公司走向90年代的戰(zhàn)略性管理?！　」菊J為，關(guān)鍵的問題是如何衡量工業(yè)的吸引力和企業(yè)本身的力量。　?。?）制定計劃時間表，以便對各種戰(zhàn)略計劃進行檢查，并通過預算對不同的發(fā)展機會分配公司的資源?！　⊥瑯?，對猶他國際公司的兼并，也是出自戰(zhàn)略上的考慮。在制定了戰(zhàn)略計劃之后，這個部將業(yè)務擴大到非通用電氣公司產(chǎn)品、非電氣產(chǎn)品和外國產(chǎn)品的修理方面。但是，將這些部和事業(yè)部和劃進工業(yè)零件大組的目的，是為了便于在生產(chǎn)上進行控制，而不是為了成為一個制定計劃的機構(gòu)。這些經(jīng)營單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營單位?！　‰S后通用電氣公司碰到了一個新問題，即公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資報酬率也下降了。為了做到這一點，該公司在業(yè)務上保持了多種經(jīng)營方式，以抵消經(jīng)濟危機對某些業(yè)務的影響。一般人往往以金錢來衡量一切事物，其實金錢絕非萬能，適當?shù)馁潛P反而有提高士氣的效果。培訓處的學員有了前進的方向和目標，就會竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了。雖然志愿前往日本實習的員工很多，但銀行培訓部決不會批準一人獨行，必須夫妻同行。吸收外國的新知識更為重要。建立這種“資助自我開發(fā)”制度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長遠看至少有兩大好處：一是公司規(guī)模擴大時職工可以內(nèi)部流動，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進行技術(shù)調(diào)整時下崗職工可以增加謀職機會?！　∮浀靡粋€哲人說過，壓力會使強者振奮，會使弱者消沉。　　大通曼哈頓銀行還把培訓與獎懲政策結(jié)合起來。這種培訓機構(gòu)完成了銀行的各種培訓計劃?！　°y行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大。”天獅集團董事長李金元說，“最近，我們還吸引了部分進入世界五百強的企業(yè)的執(zhí)行總裁來天獅，他們感覺我們公司的管理氛圍和員工面貌與一般企業(yè)的確不一樣，這是我們苦練內(nèi)功的結(jié)果。在集成的協(xié)作環(huán)境中，員工可以了解自己的工作任務、工作組成員以及所需要的信息和處理流程，進行有效協(xié)作。 從不同用戶類別使用的角度來看，系統(tǒng)可分成內(nèi)部協(xié)作和商務流程兩大部分。可以說，第三代辦公自動化系統(tǒng)的核心就是知識，實現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)就是知識管理?！?經(jīng)過認真調(diào)研和比較，深圳藍凌科技最終成為天獅集團KOA項目的合作伙伴?！?天津天獅集團看到了知識管理系統(tǒng)所具有的強大生命力和廣闊的發(fā)展前景。實現(xiàn)家電產(chǎn)品的水平多樣化，通過OEM等多種經(jīng)營形式，向其他制冷和廚衛(wèi)家電領(lǐng)域延伸。二是全員發(fā)動，實行“一定三全”，即科學界定成本目標，全要素、全過程、全員分解，嚴格責任制，嚴格目標考核。1993年、1996年，美菱A股。 今天，美菱集團已經(jīng)通過ISO9001質(zhì)量認證體系和ISO14001環(huán)境管理認證體系，主要產(chǎn)品也已先后取得CCEE、UL、GS、CE、ETL、EMC等國際安全認證、環(huán)境標志認證及節(jié)能認證，從而成功獲取了開拓國際市場的通行證，這為美菱下一步拓展國際市場打下了堅實的基礎(chǔ)。更值得自豪的是美菱智能218變?nèi)荼洹? 技術(shù)創(chuàng)新——實力助推器 在美菱人眼里，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)之間最高層次的競爭，只有通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，才能使產(chǎn)品推陳出新，不斷滿足日益變化的消費需求，才能保持企業(yè)活力。第一是新開發(fā)的工業(yè)項目，如CDROM、可換盤組硬磁盤、大屏幕顯示器等等，在海外合資建廠并銷售；第二是在廣東惠陽建立了一個聯(lián)想科技園，逐漸形成規(guī)模。又由于這是個技術(shù)性很強的領(lǐng)域，長期做下去會使這種優(yōu)勢擴大和難以動搖。公司制定目標、計劃的時候，慎重小心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。鑄造集團公司的整體意識。公司高度重視領(lǐng)導班子的團結(jié)和帶頭作用。逐步實現(xiàn)制度化管理。必須鑄造能抗驚濤駭浪的“大船”。聯(lián)想286可以說達到了“汾酒”的質(zhì)量，但賣的是“二鍋頭”的價格。現(xiàn)在聯(lián)想的做法是，摸準市場需求，選準突破點，集中優(yōu)勢兵力，斷其一指。另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可行的法律保證和緊實的貸款來源。1998年4月，聯(lián)想電腦有限公司在香港成立，開業(yè)時僅投資90萬港幣，3個月就收回全部投資。他明確提出：“爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計算機企業(yè)，為國民經(jīng)濟做出更多的貢獻。于是，他們五六個人擠在一間小房子里，廢寢忘食，通宵達旦地干起來。通常的原始積累是瘋狂榨取別人，而他們這些書生則是瘋狂地榨取自己?！冬F(xiàn)代管理案例精析》作業(yè)一 得分： 案例一:聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式1984年11月1日，聯(lián)想集團公司的前身——中國科學院計算所公司正式創(chuàng)立，中科院“一院兩制”正式實施，計算所曾茂朝所長提出“兩個拳頭出擊”的口號。這70萬元為他們開發(fā)拳頭產(chǎn)品提供了必要的資金。1985年11月，“聯(lián)想式漢卡”正式通過了中國科學院的鑒定。”為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，1988年公司便制定并實施了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略。第二步，建立一個有研究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國際經(jīng)銷網(wǎng)點的跨國集團公司。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢在于技術(shù)和人才實力在香港無與倫比。當時286微機在歐美有極廣闊的市場，而充斥這個市場的主要是臺灣和韓國的產(chǎn)品，聯(lián)想微機可以與他們較量。這使聯(lián)想產(chǎn)品擠進了國際市場。三、“大船結(jié)構(gòu)”管理模式聯(lián)想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無從談起進軍海外市場。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。由于領(lǐng)導班子成員有共同的理想，共同的思想基礎(chǔ)，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競爭中產(chǎn)生失誤 和失利?！巴酃矟?、“協(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識、合作意識等等，是聯(lián)想集團的主導思想。一旦目標確立，就要發(fā)揚輪番拼打的精神，不達目的，決不罷休，公司號召大家既然上了“大船”就要斷絕退路，拼命向前！“四、面向未來為把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，最終成為具有世界級水平的高科技產(chǎn)業(yè)集團，聯(lián)想制定了企業(yè)發(fā)展的近期、中期和遠期目標，遠期目標是在2010年之前以一個高技術(shù)企業(yè)的形象進入世界500家最大企業(yè)之中；中期目標是到2005年左右。這三個方面是代理銷售領(lǐng)域，在今后很長的時間內(nèi)，外國公司的各種先進設備會源源不斷地進入中國市場，代理這個行業(yè)將長期存在下去。這兩方面被聯(lián)想人笑稱為“鍋里的飯”，和電腦、系統(tǒng)集成、代理分銷以及板卡制造四個“碗里的飯”，共同形成聯(lián)想集團決勝21世紀的巨大優(yōu)勢。因此，從轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱至今，追求技術(shù)的創(chuàng)新，成為美菱人孜孜以求的目標。因其采用了全新的智能變?nèi)菁夹g(shù)。在今后的二三年內(nèi)，美菱計劃實現(xiàn)電冰箱國外銷售量達到總銷售量的30%以上，并形成與海外市場相適應的海外生產(chǎn)能力，年出口創(chuàng)匯4000萬美元以上。B股先后上市，內(nèi)部機制的轉(zhuǎn)變進一步加快步伐。三是利益驅(qū)動，強化成本管理，使成本管理與員工利益直接掛鉤。 在國際化競爭策略方面，美菱將在有一定市場規(guī)模的國家和地區(qū)建立工廠，實現(xiàn)當?shù)厣a(chǎn)、當?shù)劁N售?！皬?997年向海外發(fā)展至今，我們天獅集團業(yè)務已遍及世界五大洲170多個國家，在其中的90多個國家建立了分公司。 二、跨越第三代OA標準事實上，現(xiàn)在的辦公已經(jīng)不再是簡單的文件處理，不再是單純的行政事務了。 天獅集團知識管理平臺系統(tǒng)從總體功能上來說，分成兩大部分： 基于知識管理的辦公系統(tǒng)； 基于知識管理的辦公協(xié)作與知識發(fā)掘集成系統(tǒng)。內(nèi)部協(xié)作是針對天獅集團內(nèi)部的員工在辦公、決策、業(yè)務資料的審核、業(yè)務處理等方面，實現(xiàn)信息管理和業(yè)務流程自動化；商務流程是針對成員（代理商、客戶）的信息服務和交易輔助自動化。再者是內(nèi)容管理。搞知識管理只有起點，沒有終點。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業(yè)的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應國際金融市場并得以發(fā)展?！　≌J真執(zhí)行年度培訓計劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項工作，銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓計劃，并做到切實可行。在銀行規(guī)定表上有這么一條：“凡無正當理由巴多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”，以此來推動全體員工參加培訓的積極性。大通曼哈頓銀行的員工和領(lǐng)導無疑是屬于前者。銀行要求職工加強道德修養(yǎng)，鼓勵職工在離開銀行后繼續(xù)成為對社會有益的人，并把類似的培訓看作是企業(yè)對社會的一種回饋，這些經(jīng)驗受到了有關(guān)組織的重視。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國外分支機構(gòu)考察。銀行培訓部的理由是夫妻同行，一起學日文，以后回國內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交談，那么所學的就不會忘記，反之只有丈夫一人學會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費了。翻開世界歷史便可知道，一項工作如果對社會大眾沒有什么幫助，往往很難獲得成功?！　≡诖笸D一系列的計劃中，其實主要的是使錄用、培訓、選拔、管理實現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負責。為此又需要一個分權(quán)的組織機構(gòu)，以促使下屬各單位不斷地改進經(jīng)營管理并使利潤增長。出現(xiàn)這種情況的原因是：①由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用各種資源時發(fā)生了重復。在全公司共建立了43個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位?！　〗⒘酥贫☉?zhàn)略機構(gòu)之后，下一步就是采用一種制定計劃的程序。這樣做的結(jié)果，就使這個部的業(yè)務擴大到了全世界，在過去5年中，年銷售額和利潤都增長了20%以上。這次兼并使得通用電氣公司加強了自己在能源和工業(yè)原料供應方面的地位。對戰(zhàn)略計劃的審查是為了使其付諸實施，通過預算對不同的發(fā)展機會分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性計劃的實施。為了解決這個問題，公司應用了多種因素估計表?！　榱藨堆杆僮兓耐饨绛h(huán)境，公司將保留計劃機構(gòu)和生產(chǎn)組織這種雙重機構(gòu)。為了處理更加復雜的情況，公司已將原來在一個管理層制定戰(zhàn)略性計劃的做法，擴大到若干管理層制定戰(zhàn)略性計劃，甚至在不同的業(yè)務之間制定戰(zhàn)略性計劃?！　≡诟鞣N業(yè)務之間統(tǒng)一計劃的第三種形式是進行國際協(xié)調(diào)。海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。但這只是一個目標，并不是目的。 2000年度聯(lián)想集團被美國《財富》雜志評為“中國最受贊賞的企業(yè)”。 一、聯(lián)想集團人力資源管理的定位 企業(yè)的人力資源工作存在的價值是什么？2000年，聯(lián)想集團在國際著名咨詢公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的協(xié)助下，制定了聯(lián)想三年發(fā)展