【正文】 展前途的企業(yè)）在投資時排在第2位。428名未來的計劃人員，要集中用2周時間全部完成戰(zhàn)略計劃的制定工作?！　≈贫☉?zhàn)略計劃過程中的各個分析步驟，也使通用電氣公司找到了發(fā)展業(yè)務和進行多樣化生產(chǎn)的機會。總之，這個過程所強調(diào)的是進行全面的分析，在分析時將一切因素都考慮進去。例如，生產(chǎn)食品加工設備、特種電子元件和特種變壓器的?！　¤b于上述情況，通用電氣公司開始革故鼎新。這些事業(yè)部由45個部管轄，45個部又由10個大組管轄，這10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作。該公司擁有職工近40萬人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約13萬種，其中包括飛機引擎、核子反應堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電氣等，業(yè)務范圍遍及144個國家和地區(qū)。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會吝嗇對員工的鼓勵?！　⊥ǔＪ箤W員培訓處的專家們最頭痛的事情，莫過于如何提高員工的學習積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓處卻認為這種事是很簡單的?！　°y行業(yè)務最初是在荷蘭，但經(jīng)過數(shù)百年已逐漸從英國、美國、日本，普及到全世界。去年，他們把在國外招來的新雇員調(diào)回國內(nèi)進行2年崗前培訓，并在會計、信貸等四個主要業(yè)務部實習半年，然后再派到其所在國家工作?！　〈笸D銀行要求技術(shù)性較強的工作崗位人員要具備大學以上學歷。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時間培訓銀行領導等各級官員，銀行教育工作主管曾把培訓工作的主攻方向放在銀行領導上。使用這種辦法極大地調(diào)動了員工主動參加培訓的積極性。培訓部定期讓員工與銀行領導會面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領導。他們平均每年對教育經(jīng)費的支付就達5000萬美元。知識發(fā)現(xiàn)就是通過創(chuàng)建和分析上下文的關系幫助用戶找到有用的文檔。 三、知識管理助天獅內(nèi)力提升首先，天獅KOA知識管理辦公平臺為員工的辦公提供了極大的幫助。 組織文化管理 通過企業(yè)網(wǎng)絡窗口、網(wǎng)上調(diào)查、內(nèi)部論壇、電子期刊、電子賀卡等形式打造企業(yè)文化特色，塑造企業(yè)凝聚力。企業(yè)日常工作的所有內(nèi)容都可以歸入OA處理的范疇，如文字處理、文件謄寫、傳真、申請審批、辦公用品、公文管理、會議管理、資料管理、檔案管理、客戶管理、訂貨銷售、庫存管理、生產(chǎn)計劃、器材需求、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、成本、財務計算、勞資、人事管理等。 天獅集團作為一家快速發(fā)展中的大型連鎖直銷企業(yè)，他的突出特點是規(guī)模不斷擴大，發(fā)展速度很快?！碧飒{集團KOA項目負責人崔景玉談起上述現(xiàn)象時說，“員工之間缺乏有效的溝通工具和管理工具，信息存儲在員工各自的電腦中，無法實現(xiàn)知識共享和提升。2000年，美菱重點加強人力資源管理、成本管理、資金管理和質(zhì)量管理，堅持管理創(chuàng)新，提高企業(yè)運行效率；以實施ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)為突破口，優(yōu)化企業(yè)管理流程，全面提高管理水平；改革用人、用工制度，健全和完善分配、激勵機制，努力造就一批高素質(zhì)的能夠適應國際化競爭的人才隊伍。美菱的“科技驅(qū)動型成本管理”堅持以科技創(chuàng)新為驅(qū)動力，實現(xiàn)以科技創(chuàng)新為主的成本管理。管理創(chuàng)新——提升動力系統(tǒng) 組織革新是美菱管理創(chuàng)新的第一步。 在美菱集團，各分廠都設有科研開發(fā)機構(gòu)，生產(chǎn)部門設有技術(shù)科，三級技術(shù)部門各司其職，形成了三元化梯次技術(shù)創(chuàng)新體系。 1999年，美菱在技術(shù)創(chuàng)新方面又邁出了新的步伐：不僅新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量有了較大增長，而且開發(fā)速度也加快了。今天的美菱已經(jīng)成長為一個集科、工、貿(mào)、服務于一體的大型集團公司，1999年總資產(chǎn)超過30億元，較起步時增長近1500倍。這部分業(yè)務是聯(lián)想集團憑借研發(fā)力量進入世界市場的試點。而在次要的技術(shù)性能上，聯(lián)想憑借其對中國用戶特殊要求的掌握和在成本、服務網(wǎng)絡上的優(yōu)勢，市場優(yōu)勢是十分明顯的。公司投入2/3的人力和相當大的財力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品服務，并提出“用戶是我們的皇后”，“信譽比金子還寶貴”，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過程質(zhì)量控制”等口號，并認真實施，堅決落實。另外，公司對職工的要求是德才兼?zhèn)?，綜合評價，既忠誠，又精明。實行制度管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業(yè)約束機制，以保證企業(yè)高速正常動轉(zhuǎn)。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設置了一個決策系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理。聯(lián)想研制286微機幾乎投進去一半家產(chǎn)，整個過程也是幾起幾落。公司領導幾次去歐美計算機展覽會，幾乎沒有看到中國的產(chǎn)品?；谶@種情況，公司決定派一批高技術(shù)人員在香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在國內(nèi)。三個發(fā)展策略（海外發(fā)展戰(zhàn)略）“瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略。這個戰(zhàn)略主要包括“三步曲”和“三個發(fā)展策略”。公司開發(fā)生產(chǎn)的高技術(shù)產(chǎn)品廣泛應用于各行各業(yè)，全國各地，有些還遠銷國際市場。當時，我國進口了幾十萬臺PC微型機。由于缺乏資本，他們想到了政治經(jīng)濟學的術(shù)語——資本原始積累，他們積累資本的辦法是，為人家維修機器，講課，幫人家攻克技術(shù)難題，做銷售維修代理等。11個人擠在兩間原是傳達室的平房里，沒有招牌，沒有門市部，也無需門市部，因為他們事實上也同有產(chǎn)品可供銷售。聯(lián)想自成立起，始終堅持一個宗旨：“以科研成果為國民經(jīng)濟做貢獻”。經(jīng)過幾年奮斗，聯(lián)想已開發(fā)出156項計算技術(shù)實用產(chǎn)品，有明顯經(jīng)濟效益的27項，公司自制產(chǎn)品和二次開發(fā)的產(chǎn)品占總營業(yè)額的80%以上。為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標，聯(lián)想制定了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略。第三步，在海外股票市場上市，形成規(guī)模經(jīng)濟，努力躋身于發(fā)達國家計算機產(chǎn)業(yè)之中，這三步曲于1993年實現(xiàn)。同時香港移民傾向嚴重，缺少高技術(shù)人才?！胺诰婆c二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營策略。海外計算機市場之戰(zhàn)，說到底是技術(shù)的較量，智慧的較量，意志 的較量，真正的“刺刀見紅”的拼殺。這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思：集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)作準備。灌輸全新的價值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，即對科技人員的評價不是以學歷、資歷和成果鑒定會評價為依據(jù)，而是以實際貢獻為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實際作用，創(chuàng)造經(jīng)濟效益；二是提倡“研究員站柜臺”，要求開發(fā)人員跟蹤市場，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益；三是要求開發(fā)人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。聯(lián)想集團把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽和售后服務視為企業(yè)生存的三大基礎。由于IBM、COMPAQ這些世界級的公司受WINTEL模式的限制，在主要技術(shù)性能上已無法有大的發(fā)揮。實際上在芯片（CPU）發(fā)展到奔騰（586）以后，主機板的頻率越來越高，每個元器件都成了一個小小的發(fā)射源，設計難度增加了，對生產(chǎn)設備的要求提高了，毛利也隨之大幅增加，聯(lián)想集團看準了這個機會，通過控制成本提高凈利，以此為保底市場，以期進入芯片研發(fā)生產(chǎn)領域。 十多年前，美菱的前身——合肥二輕機械廠還是一個瀕臨倒閉的小廠，轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱時，資產(chǎn)僅201萬元。1997年，冰箱市場上勁吹“保鮮”風，美菱抓住時機，適時打破傳統(tǒng)冰箱“以冷為佳”的思維，推出保鮮系列冰箱，廣受消費者歡迎。美菱“數(shù)字節(jié)能王”冰箱上市三個月，即創(chuàng)下銷售20余萬臺無一返修的行業(yè)最高記錄。如今，美菱集團已經(jīng)成為中國最大的語音軟件開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化基地——訊飛信息科技股份有限公司的主要股東；納米材料的加工和應用也已經(jīng)列入美菱集團“兩高一優(yōu)”項目，正在實施之中。 從1998年始，美菱集團創(chuàng)造性提出了“科技驅(qū)動型成本管理”模式，并榮獲1999年度國家管理創(chuàng)新一等獎。 歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，美菱集團已經(jīng)形成了可持續(xù)發(fā)展的強勁態(tài)勢。 “這是因為公司沒有從制度上、文化上形成鼓勵知識共享和創(chuàng)新的體系，管理長期處于低水平重復運作狀態(tài)?！?一、建設學習型企業(yè)在信息時代，企業(yè)的無形資源（包括價值體系、思維模式、協(xié)作、文化、經(jīng)驗、思想、信息、知識）已經(jīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源和生產(chǎn)力要素，知識管理是企業(yè)面對新形勢下所做出的戰(zhàn)略反應。而“辦公”實際上又是通過單位內(nèi)部人與人、人與部門、部門與部門之間信息的收集、組織、共享、傳播等行為的協(xié)調(diào)來實現(xiàn)單位整體目標的過程。 規(guī)范協(xié)作管理 以工作流協(xié)作思想和任務管理為基礎實現(xiàn)企業(yè)高效運作。數(shù)據(jù)存儲層針對業(yè)務和數(shù)據(jù)的特性分別采用IBM Lotus Domino和Oracle 8i。從浩如煙海的文檔中發(fā)現(xiàn)有用文檔是知識管理面臨的一個重要問題。對這一點，幾乎所有的美國商業(yè)銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對其培訓的基本項目，及其培訓的結(jié)果），他們尤為重視對學員心理素質(zhì)的培訓，每個學員都要在培訓部門所設的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負責組織銀行領導與員工之間的信息交流?！　〈笸D銀行把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結(jié)合。大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經(jīng)常對他們進行快速培訓；有時還要到有關大學專門培訓。他們在干部教育上側(cè)重經(jīng)營能力的培訓也是出于一種壓力?！　〈笸D銀行的分支機構(gòu)遍布世界各地，員工有8萬多人。除此之外，本部每年又選派業(yè)績較好的七八個分支機構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習兩個月，這個制度也廣受員工好評。學員可以隨意用計算機聯(lián)動系統(tǒng)提出問題，師生注意雙向交流，使得學習氣氛活躍，學員主動參加，較好地理解和掌握教學內(nèi)容。大家都聽過賞罰分明這句話，不過要確實做到，并不簡單。《現(xiàn)代管理案例精析》作業(yè)二 得分： 案例一：通用電氣：戰(zhàn)略計劃的制定與演變通用電氣公司是美國最大的電器公司。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，共有175個，每個事業(yè)部都有一個利潤中心。但由于這些企業(yè)可能在將來被淘汰，因此，不需要大量投資，而另一些企業(yè)因為很有發(fā)展前途，則應為其今后的發(fā)展進行大量投資。　　這種把生產(chǎn)組織和計劃機構(gòu)分開的思想，也應用在其他方面。當分析到企業(yè)目標時，應考慮到公司股東、貸方、顧客、雇員、供應廠商、政府和社會的期望，并辨別出每一個因素如何指導或限制著企業(yè)的發(fā)展。通用電氣公司認為，他們對這些問題的綜合考慮，應歸功于戰(zhàn)略計劃的制定。通用電氣公司的320名高級管理人員，要集中4天時間研究和制定戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位用頂上的橫軸估價工業(yè)的吸引力，用邊上的縱軸來估價自己的企業(yè)在該行業(yè)中的競爭。對于戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位經(jīng)理人員的考核，主要是看這些經(jīng)理人員對通用電氣公司的全面貢獻如何。全公司共分6個大部，即：消費品和服務大部、工業(yè)產(chǎn)品和零件大部、動力系統(tǒng)大部、國際部、技術(shù)系統(tǒng)材料大部和猶他國際公司。每個管理層的計劃都有不同的范疇。為了管理像通用電氣公司這樣規(guī)模巨大的和多樣化的企業(yè)，公司還在繼續(xù)研究新的管理方法?！皩拵щ妷骸?、瘦長的“小王子” 電冰箱等所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵。2000年7月，聯(lián)想人選香港恒生指數(shù)成份股；截至2001年，%的市場份額連續(xù)6年位居國內(nèi)市場銷量第一，并連續(xù)7季度獲得亞太市場（除日本外）第一。在2002年1月《財富》（中文版）雜志的“中國最大上市企業(yè)”中，聯(lián)想集團位列第5名。二、聯(lián)想集團人力資源工作內(nèi)容 （一）人力資源工作內(nèi)容包括吸引人、激勵人、留住人、發(fā)展人 1．吸引人。人才選拔以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔，為內(nèi)部人才提供發(fā)展機會和空間。 （四）實施規(guī)劃、控制和調(diào)整 在實施規(guī)劃的過程中，一方面是整體性控制，使人力資源規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃一致，與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境一致，在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以劃進行調(diào)整的時候，能夠適時調(diào)整；另一方面是操作性控制，對規(guī)劃實施情況跟蹤和控制，考察工作是否按照計劃進行，以及員工的意見和反應。 培訓課程：根據(jù)各類崗位的能力體系建立相應的課程體系，有公共課程體系(包括文化與戰(zhàn)略發(fā)展類、職業(yè)技能類、管理技能類)和專業(yè)課程體系（分為16類）培訓隊伍：具備一支包括總裁室成員為首、人力資源部、各部門培訓專員、專兼職講師及全體干部在內(nèi)頗具實力的專兼職講師隊伍。培訓后進行現(xiàn)場反應。企業(yè)要不斷地給蓄電池充電，不斷地對員工進行培訓、鼓勵、激勵，這樣才能讓員工煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造力，從而能更好地為企業(yè)效力。 （二）為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量，是聯(lián)想的使命，例如聯(lián)想為每一位新成員準備了：①寬敞明亮、整潔舒適的辦公環(huán)境、信息化的辦公方式以及工作所需的安全及軟硬件條件。⑨個性化員工需求的滿足。 （三）建立溝通機制 倡導聯(lián)想的“溝通四步驟”：遇到問題時，“找到責任崗位直接去溝通”、“找該崗位的直接上級溝通”、“報告自己上級去幫助溝通”、“找到雙方共同上級去解決”。 2．在“長遠規(guī)劃、穩(wěn)定發(fā)展”原則下，建立了薪酬調(diào)查機制，定期對公司薪酬在同行中的競爭力水平作調(diào)查，并進行深人的分析，以便及時調(diào)整公司薪酬水平，保證公司在薪酬方面的競爭力。并著重建立和完善了質(zhì)量管理的組織機構(gòu)，使全體員工認識到：質(zhì)量認證不能走過程，必須落到實處。這為“雙匯”肉制品進人日本市場開辟了“綠色通道”2001年6月6日，雙匯集團又獲得了由中國進出口質(zhì)量認證中心頒發(fā)的ISO9001認證證書和美國農(nóng)業(yè)部食品安全檢驗檢疫局的質(zhì)量控制標準認證，即HACCP認證。低溫、中式為一體的肉制品綜合加工項目和產(chǎn)品開發(fā)科研機構(gòu)，建立了日宰生豬1萬頭的全預冷分割工藝加工車間。這是全國食品行業(yè)獲得的科學技術(shù)進步最高級別的獎項。這一切都嚴重危及人民的身心健康生命安全，江澤民總書記曾做出重要批示“要讓全國人民吃上放心肉”。1996年以來，招行已連續(xù)三年登上英國《銀行家》雜志“世界25家最佳資本利潤率銀行”的排行榜。要不，中國工商銀行為什么要打出 “您身邊的銀行” 的廣告語呢？密集的網(wǎng)點是工、農(nóng)、中、建四大國有銀行多年積累起來的優(yōu)勢，是招行這樣的新興商業(yè)銀行無法比擬的。即使招行把服務做得再好一些，要把客戶從大老遠的地方拉過來也不是容易的事兒。我們可以回憶一下當時的互聯(lián)網(wǎng)是什么樣子，當時大家還在疾呼上網(wǎng)費太貴，1個小時十幾元錢，網(wǎng)上中文內(nèi)容貧乏，最時髦的應用是BBS。同時，行長也可以通過員工的講演發(fā)現(xiàn)人才。這樣一個年輕化、知識化的隊伍，相當于一所中等規(guī)模大學的全部學生畢業(yè)8年以后，都到招行來工作，把他們的創(chuàng)造性通通都發(fā)揮出來，釋放出來的能量自然是無比巨大的。招行的自助服務系統(tǒng)完成了45%的個人業(yè)務和