【正文】 的基礎(chǔ)。在今后的二三年內(nèi)，美菱計(jì)劃實(shí)現(xiàn)電冰箱國(guó)外銷售量達(dá)到總銷售量的30%以上，并形成與海外市場(chǎng)相適應(yīng)的海外生產(chǎn)能力，年出口創(chuàng)匯4000萬(wàn)美元以上。 未來(lái)的美菱，將始終如一地堅(jiān)持以技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，完善以技術(shù)中心為主體的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系，全面提高以新技術(shù)研究、新材料應(yīng)用。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和新工藝裝備為主要內(nèi)容的企業(yè)創(chuàng)新能力，同時(shí)，跟進(jìn)信息技術(shù)，積極開(kāi)拓新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。如今，美菱集團(tuán)已經(jīng)成為中國(guó)最大的語(yǔ)音軟件開(kāi)發(fā)和產(chǎn)業(yè)化基地——訊飛信息科技股份有限公司的主要股東；納米材料的加工和應(yīng)用也已經(jīng)列入美菱集團(tuán)“兩高一優(yōu)”項(xiàng)目，正在實(shí)施之中。管理創(chuàng)新——提升動(dòng)力系統(tǒng) 組織革新是美菱管理創(chuàng)新的第一步。1992年，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，由美菱電冰箱總廠和合肥電冰箱配件廠共同發(fā)起，美菱成功進(jìn)行了股份制改造，安徽省首家規(guī)范運(yùn)作的股份制試點(diǎn)企業(yè)——合肥美菱股份有限責(zé)任公司宣告成立。產(chǎn)權(quán)改革使美菱邁出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。1993年、1996年，美菱A股。B股先后上市，內(nèi)部機(jī)制的轉(zhuǎn)變進(jìn)一步加快步伐。1997年，美菱又成立控股公司。強(qiáng)大的資金實(shí)力，集團(tuán)化規(guī)模優(yōu)勢(shì)，加上較為完善的法人治理結(jié)構(gòu)和較為成熟的資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，支撐著美菱在市場(chǎng)的風(fēng)浪中扎下堅(jiān)實(shí)的根基。 從1998年始，美菱集團(tuán)創(chuàng)造性提出了“科技驅(qū)動(dòng)型成本管理”模式，并榮獲1999年度國(guó)家管理創(chuàng)新一等獎(jiǎng)。美菱的“科技驅(qū)動(dòng)型成本管理”堅(jiān)持以科技創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)以科技創(chuàng)新為主的成本管理。通過(guò)組織、方法、手段的科技化，大力采用新技術(shù)、新工藝、新材料，廣泛調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的積極性，開(kāi)拓成本管理空間，不斷降低成本，爭(zhēng)取最大經(jīng)濟(jì)效益，從而獲取最終競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 具體而言，“科技驅(qū)動(dòng)型成本管理”模式主要包括三方面內(nèi)容，一是科技驅(qū)動(dòng)，通過(guò)提高管理中的科技含量，將成本控制延伸到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、銷售和服務(wù)的全過(guò)程，擴(kuò)展增加利潤(rùn)的空間。二是全員發(fā)動(dòng)，實(shí)行“一定三全”，即科學(xué)界定成本目標(biāo)，全要素、全過(guò)程、全員分解，嚴(yán)格責(zé)任制，嚴(yán)格目標(biāo)考核。三是利益驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)化成本管理，使成本管理與員工利益直接掛鉤。通過(guò)實(shí)施這項(xiàng)管理，美菱在1998年當(dāng)年即節(jié)約成本費(fèi)用 。1999年，在國(guó)內(nèi)電冰箱平均售價(jià)下降近200元的情況下，美菱通過(guò)成本管理消化了170元，拓展了利潤(rùn)空間，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力也得以大大增強(qiáng)。 歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，美菱集團(tuán)已經(jīng)形成了可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)勁態(tài)勢(shì)。2000年，美菱重點(diǎn)加強(qiáng)人力資源管理、成本管理、資金管理和質(zhì)量管理，堅(jiān)持管理創(chuàng)新，提高企業(yè)運(yùn)行效率；以實(shí)施ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)為突破口，優(yōu)化企業(yè)管理流程，全面提高管理水平；改革用人、用工制度，健全和完善分配、激勵(lì)機(jī)制，努力造就一批高素質(zhì)的能夠適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的人才隊(duì)伍。 下一步，美菱集團(tuán)還將在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、運(yùn)行方式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，在產(chǎn)品策略、營(yíng)銷方式、銷售網(wǎng)絡(luò)和管理手段上整體推進(jìn)，實(shí)行立體化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，全面提高在國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。堅(jiān)持以家用電器為主業(yè)，尤其是提高在電冰箱行業(yè)的領(lǐng)先地位。實(shí)現(xiàn)家電產(chǎn)品的水平多樣化，通過(guò)OEM等多種經(jīng)營(yíng)形式，向其他制冷和廚衛(wèi)家電領(lǐng)域延伸。 在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)策略方面，美菱將在有一定市場(chǎng)規(guī)模的國(guó)家和地區(qū)建立工廠，實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售。目前正在實(shí)施與尼日利亞等國(guó)家簽訂的合作項(xiàng)目，通過(guò)美菱的成本優(yōu)勢(shì)和技術(shù)能力，鞏固其在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)勢(shì)地位。案例三： 天獅集團(tuán)：建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)的高級(jí)管理人員經(jīng)常遇到這樣的問(wèn)題：企業(yè)員工面對(duì)企業(yè)內(nèi)部浩如煙海的信息資源，卻不知如何下手；企業(yè)決策者面對(duì)復(fù)雜的人工批復(fù)流程，常常因?yàn)闆Q策過(guò)程緩慢而不得不錯(cuò)失商機(jī)；客戶因?yàn)椴荒茉谧疃痰臅r(shí)間找到合適的人響應(yīng)其需求而牢騷滿腹；客戶服務(wù)滿意度，也因?yàn)閱T工無(wú)法及時(shí)回饋信息而下降。 “這是因?yàn)楣緵](méi)有從制度上、文化上形成鼓勵(lì)知識(shí)共享和創(chuàng)新的體系，管理長(zhǎng)期處于低水平重復(fù)運(yùn)作狀態(tài)?！碧飒{集團(tuán)KOA項(xiàng)目負(fù)責(zé)人崔景玉談起上述現(xiàn)象時(shí)說(shuō)，“員工之間缺乏有效的溝通工具和管理工具，信息存儲(chǔ)在員工各自的電腦中，無(wú)法實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享和提升。崗位案例和工作資料以紙文檔形式在各部門文件柜中封存，難以及時(shí)查閱，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)有交叉的部門做重復(fù)工作的現(xiàn)象。業(yè)務(wù)流程依然采用傳統(tǒng)的紙文件形式傳送，知識(shí)沉淀在少數(shù)人手中，一旦員工流失，就會(huì)給我們帶來(lái)巨大的知識(shí)流失。” 天津天獅集團(tuán)看到了知識(shí)管理系統(tǒng)所具有的強(qiáng)大生命力和廣闊的發(fā)展前景。“從1997年向海外發(fā)展至今，我們天獅集團(tuán)業(yè)務(wù)已遍及世界五大洲170多個(gè)國(guó)家，在其中的90多個(gè)國(guó)家建立了分公司?！碧飒{集團(tuán)董事長(zhǎng)李金元說(shuō),“為了向國(guó)際化、制度化、科學(xué)化、信息化發(fā)展，保證信息溝通的暢通，我們提出了全球戰(zhàn)略一體化的目標(biāo)，也就是通過(guò)知識(shí)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，通過(guò)多層次多文化背景的人才流程管理、資源整合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外置換、跨部門置換、跨地區(qū)置換、跨國(guó)界置換、貨幣置換、物流置換、人才置換等，為我們的企業(yè)產(chǎn)生最大效益。選擇知識(shí)管理是我們?cè)趪?guó)際化戰(zhàn)略期間提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的考慮?！?一、建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)在信息時(shí)代，企業(yè)的無(wú)形資源（包括價(jià)值體系、思維模式、協(xié)作、文化、經(jīng)驗(yàn)、思想、信息、知識(shí)）已經(jīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源和生產(chǎn)力要素，知識(shí)管理是企業(yè)面對(duì)新形勢(shì)下所做出的戰(zhàn)略反應(yīng)。 天獅集團(tuán)作為一家快速發(fā)展中的大型連鎖直銷企業(yè)，他的突出特點(diǎn)是規(guī)模不斷擴(kuò)大，發(fā)展速度很快。針對(duì)這樣的企業(yè)，知識(shí)管理可以提供怎樣的支持呢？天獅集團(tuán)信息化執(zhí)行總監(jiān)卜靜的回答是：“企業(yè)知識(shí)管理并不是懸在空中或是獨(dú)立于其他管理范疇之外的管理內(nèi)容，而是與具體的職能管理相結(jié)合的基礎(chǔ)管理。我們建設(shè)KOA(知識(shí)管理)辦公自動(dòng)化平臺(tái)，也就是有效地保住了市場(chǎng)?！?經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)研和比較，深圳藍(lán)凌科技最終成為天獅集團(tuán)KOA項(xiàng)目的合作伙伴。 二、跨越第三代OA標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)上，現(xiàn)在的辦公已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的文件處理，不再是單純的行政事務(wù)了。現(xiàn)代辦公的任務(wù)是提高整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，企業(yè)的管理重點(diǎn)已經(jīng)從物流、資金流逐漸向信息流跨越，信息流更多地體現(xiàn)為電子文檔，它的交互性能有效改善辦公的效率。而“辦公”實(shí)際上又是通過(guò)單位內(nèi)部人與人、人與部門、部門與部門之間信息的收集、組織、共享、傳播等行為的協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)單位整體目標(biāo)的過(guò)程。企業(yè)日常工作的所有內(nèi)容都可以歸入OA處理的范疇，如文字處理、文件謄寫、傳真、申請(qǐng)審批、辦公用品、公文管理、會(huì)議管理、資料管理、檔案管理、客戶管理、訂貨銷售、庫(kù)存管理、生產(chǎn)計(jì)劃、器材需求、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、成本、財(cái)務(wù)計(jì)算、勞資、人事管理等。因此，實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化正是控制管理信息流的直接手段，辦公自動(dòng)化能夠幫助企業(yè)對(duì)信息流進(jìn)行科學(xué)合理的控制，提高辦公效率。所以，OA是管理信息系統(tǒng)(MIS)的基礎(chǔ)，OA必須要從MIS、ERP、電子商務(wù)等系統(tǒng)中提取信息，用于輔助決策。可以說(shuō)，第三代辦公自動(dòng)化系統(tǒng)的核心就是知識(shí)，實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)就是知識(shí)管理。 天獅集團(tuán)知識(shí)管理平臺(tái)系統(tǒng)從總體功能上來(lái)說(shuō)，分成兩大部分： 基于知識(shí)管理的辦公系統(tǒng)； 基于知識(shí)管理的辦公協(xié)作與知識(shí)發(fā)掘集成系統(tǒng)。 基于知識(shí)管理的辦公系統(tǒng)主要包括四部分應(yīng)用：經(jīng)驗(yàn)知識(shí)管理、組織文化管理、規(guī)范協(xié)作管理、行政辦公管理。 經(jīng)驗(yàn)知識(shí)管理 主要內(nèi)容包括建立員工工作總結(jié)，以案例形式匯集工作方法、經(jīng)驗(yàn)、技巧，形成知識(shí)文檔；利用專家網(wǎng)絡(luò)推動(dòng)知識(shí)共享；建設(shè)員工培訓(xùn)和考試系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)評(píng)估員工學(xué)習(xí)狀態(tài)等。 規(guī)范協(xié)作管理 以工作流協(xié)作思想和任務(wù)管理為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效運(yùn)作。 組織文化管理 通過(guò)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)窗口、網(wǎng)上調(diào)查、內(nèi)部論壇、電子期刊、電子賀卡等形式打造企業(yè)文化特色，塑造企業(yè)凝聚力。 行政辦公管理 以公文流轉(zhuǎn)為核心，依托電子化手段，實(shí)時(shí)完成企業(yè)辦公管理作業(yè)任務(wù)。 基于知識(shí)管理的辦公協(xié)作與知識(shí)發(fā)掘集成系統(tǒng)，包括KOA系統(tǒng)門戶、電子郵件與通信平臺(tái)、專項(xiàng)事務(wù)管理、系統(tǒng)管理與核心服務(wù)集成等，配合核心平臺(tái)應(yīng)用，可以很好地發(fā)揮輔助功能效果。 從不同用戶類別使用的角度來(lái)看，系統(tǒng)可分成內(nèi)部協(xié)作和商務(wù)流程兩大部分。內(nèi)部協(xié)作是針對(duì)天獅集團(tuán)內(nèi)部的員工在辦公、決策、業(yè)務(wù)資料的審核、業(yè)務(wù)處理等方面，實(shí)現(xiàn)信息管理和業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化；商務(wù)流程是針對(duì)成員（代理商、客戶）的信息服務(wù)和交易輔助自動(dòng)化。 整個(gè)系統(tǒng)的操作界面使用標(biāo)準(zhǔn)瀏覽器（如MS IE5）。系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯層基于IBM的領(lǐng)先電子商務(wù)和協(xié)作商務(wù)平臺(tái)IBM Domino。數(shù)據(jù)存儲(chǔ)層針對(duì)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的特性分別采用IBM Lotus Domino和Oracle 8i。 三、知識(shí)管理助天獅內(nèi)力提升首先，天獅KOA知識(shí)管理辦公平臺(tái)為員工的辦公提供了極大的幫助。通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，員工可以方便地了解所需要的知識(shí)。同時(shí)，通過(guò)天獅KOA知識(shí)管理辦公平臺(tái)，員工還可以實(shí)時(shí)地與工作團(tuán)隊(duì)中的其他成員取得聯(lián)系，尋找所需內(nèi)容；其次是電子協(xié)作。在集成的協(xié)作環(huán)境中，員工可以了解自己的工作任務(wù)、工作組成員以及所需要的信息和處理流程，進(jìn)行有效協(xié)作。再者是內(nèi)容管理。辦公中所涉及的各種非結(jié)構(gòu)化文檔使得內(nèi)容管理成為知識(shí)管理不可缺少的部分，而內(nèi)容管理解決方案還具有提供分類、發(fā)布和管理文檔及內(nèi)容的能力。最后是知識(shí)發(fā)現(xiàn)。從浩如煙海的文檔中發(fā)現(xiàn)有用文檔是知識(shí)管理面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。知識(shí)發(fā)現(xiàn)就是通過(guò)創(chuàng)建和分析上下文的關(guān)系幫助用戶找到有用的文檔。 “知識(shí)管理是一個(gè)長(zhǎng)期的工程，是一個(gè)需要不斷進(jìn)化的商業(yè)計(jì)劃，平臺(tái)建設(shè)只是一個(gè)工具，如何有效而且高效地使用它才是最重要的。我們希望通過(guò)借助KOA辦公自動(dòng)化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)我們的可持續(xù)發(fā)展和不斷創(chuàng)新。”天獅集團(tuán)董事長(zhǎng)李金元說(shuō)，“最近，我們還吸引了部分進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)的執(zhí)行總裁來(lái)天獅，他們感覺(jué)我們公司的管理氛圍和員工面貌與一般企業(yè)的確不一樣，這是我們苦練內(nèi)功的結(jié)果。搞知識(shí)管理只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)?！卑咐模骸按笸D”的智力投資大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上。因?yàn)檫@是一種投資，可以帶來(lái)長(zhǎng)期穩(wěn)定的巨大收益。對(duì)這一點(diǎn)，幾乎所有的美國(guó)商業(yè)銀行都有共識(shí)，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。他們平均每年對(duì)教育經(jīng)費(fèi)的支付就達(dá)5000萬(wàn)美元。而且，如果在銀行工作期滿半年以后，沒(méi)有學(xué)位的可直接申請(qǐng)入學(xué)，由銀行提供全部費(fèi)用。重金的投入加快了人才培養(yǎng)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高?！　°y行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大。大通曼哈頓老總裁曾說(shuō)過(guò)：企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展?！　〈笸D銀行設(shè)置專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1－5個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門是由83個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成。他們的主要任務(wù)，一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息。（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對(duì)其培訓(xùn)的基本項(xiàng)目，及其培訓(xùn)的結(jié)果），他們尤為重視對(duì)學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)員都要在培訓(xùn)部門所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流。培訓(xùn)部定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)。這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對(duì)日后工作的發(fā)展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織員工撰寫個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃；四是組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作。如他們的職工教育技能培訓(xùn)可分月進(jìn)行，趣味性的培訓(xùn)每周二次。這種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了銀行的各種培訓(xùn)計(jì)劃?！　≌J(rèn)真執(zhí)行年度培訓(xùn)計(jì)劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項(xiàng)工作，銀行要求全體員工每年要搞一個(gè)自我培訓(xùn)計(jì)劃，并做到切實(shí)可行。如某員工在自我培訓(xùn)計(jì)劃中這樣寫道：1月—2月，對(duì)銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2月—3月，對(duì)自身不足之處和對(duì)銀行的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)；3月—7月，主要對(duì)自己不足之處加以改善；7月—12月，對(duì)銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)計(jì)劃，是在員工提出的新一年培訓(xùn)計(jì)劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，如微機(jī)、寫作、銀行新業(yè)務(wù)等；然后，交員工所在部門審核并報(bào)上級(jí)部門；最后，由培訓(xùn)主管部門匯總、實(shí)施?！　〈笸D銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合。使用這種辦法極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫一次。其中是否參加培訓(xùn)是重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來(lái)提資晉職的機(jī)會(huì)，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會(huì)。　　大通曼哈頓銀行還把培訓(xùn)與獎(jiǎng)懲政策結(jié)合起來(lái)。在銀行規(guī)定表上有這么一條：“凡無(wú)正當(dāng)理由巴多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，以此來(lái)推動(dòng)全體員工參加培訓(xùn)的積極性?！　∨嘤?xùn)工作需領(lǐng)導(dǎo)身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對(duì)每位領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)已經(jīng)是極為普通的事情。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的成效與領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開(kāi)的。大通曼哈頓銀行為了使高級(jí)主管了解新的信息，經(jīng)常對(duì)他們進(jìn)行快速培訓(xùn)；有時(shí)還要到有關(guān)大學(xué)專門培訓(xùn)。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時(shí)間培訓(xùn)銀行領(lǐng)導(dǎo)等各級(jí)官員，銀行教育工作主管曾把培訓(xùn)工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導(dǎo)上。　　銀行為使基層工作人員迅速掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓(xùn)班，為了使員工都能寫出簡(jiǎn)明、準(zhǔn)確、有用的報(bào)告及信件，銀行還專門舉辦寫作技能培訓(xùn)班，在寫作技能培訓(xùn)班中，有些學(xué)員經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培訓(xùn)后，便能寫出一篇文路清晰、語(yǔ)言準(zhǔn)確和思想健康的好文章。這說(shuō)明職工素質(zhì)的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無(wú)疑是一種生動(dòng)的廣告技巧?！　∮浀靡粋€(gè)哲人說(shuō)過(guò)，壓力會(huì)使強(qiáng)者振奮，會(huì)使弱者消沉。大通曼哈頓銀行的員工和領(lǐng)導(dǎo)無(wú)疑是屬于前者。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲(chǔ)戶的信任。壓力也使他們的培訓(xùn)工作取得了突破。他們?cè)诟刹拷逃蟼?cè)重經(jīng)營(yíng)能力的培訓(xùn)也是出于一種壓力?！　〈笸D銀行要求技術(shù)性較強(qiáng)的工作崗位人員要具備大學(xué)以上學(xué)歷。為此，有些員工積極申請(qǐng)參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)。銀行負(fù)責(zé)支付全部費(fèi)用，學(xué)習(xí)人員的工資照發(fā)；但規(guī)定，只能業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)。建立這種“資助自我開(kāi)發(fā)”制度，企業(yè)自然增加了部分開(kāi)支，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看至少有兩大好處：一是公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)職工可以內(nèi)部流動(dòng)，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進(jìn)行技術(shù)調(diào)整時(shí)下崗職工可以增加謀職機(jī)會(huì)。銀行要求職工加強(qiáng)道德修養(yǎng)，鼓勵(lì)職工在離開(kāi)銀行后繼續(xù)成為對(duì)社會(huì)有益的人，并把類似的培訓(xùn)看作是企業(yè)對(duì)社會(huì)的一種回饋，這些經(jīng)驗(yàn)受到了有關(guān)組織的重視。