【正文】 大部的增長(zhǎng)指標(biāo)，就應(yīng)該快于國(guó)民生產(chǎn)總值中的消費(fèi)品部門，生產(chǎn)電視機(jī)的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的增長(zhǎng)指標(biāo)，就應(yīng)該快于整個(gè)電視工業(yè)。為了處理更加復(fù)雜的情況，公司已將原來在一個(gè)管理層制定戰(zhàn)略性計(jì)劃的做法，擴(kuò)大到若干管理層制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，甚至在不同的業(yè)務(wù)之間制定戰(zhàn)略性計(jì)劃。其中規(guī)模最小的猶他國(guó)際公司，年銷售額約為10億美元，其他大部有些年銷售額超過40億美元?！　榱藨?yīng)付迅速變化的外界環(huán)境，公司將保留計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)和生產(chǎn)組織這種雙重機(jī)構(gòu)。對(duì)投資增長(zhǎng)類的企業(yè)經(jīng)理人員來說，當(dāng)他們的行動(dòng)和計(jì)劃能為全公司帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)利益時(shí)，他們會(huì)得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。為了解決這個(gè)問題，公司應(yīng)用了多種因素估計(jì)表。對(duì)投資增長(zhǎng)類的企業(yè)在投資時(shí)予以優(yōu)先照顧，對(duì)選擇增長(zhǎng)類的企業(yè)（即還有一定發(fā)展前途的企業(yè)）在投資時(shí)排在第2位。對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的審查是為了使其付諸實(shí)施，通過預(yù)算對(duì)不同的發(fā)展機(jī)會(huì)分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施。428名未來的計(jì)劃人員，要集中用2周時(shí)間全部完成戰(zhàn)略計(jì)劃的制定工作。這次兼并使得通用電氣公司加強(qiáng)了自己在能源和工業(yè)原料供應(yīng)方面的地位?！　≈贫☉?zhàn)略計(jì)劃過程中的各個(gè)分析步驟，也使通用電氣公司找到了發(fā)展業(yè)務(wù)和進(jìn)行多樣化生產(chǎn)的機(jī)會(huì)。這樣做的結(jié)果，就使這個(gè)部的業(yè)務(wù)擴(kuò)大到了全世界，在過去5年中，年銷售額和利潤(rùn)都增長(zhǎng)了20%以上?？傊@個(gè)過程所強(qiáng)調(diào)的是進(jìn)行全面的分析，在分析時(shí)將一切因素都考慮進(jìn)去?！　〗⒘酥贫☉?zhàn)略機(jī)構(gòu)之后，下一步就是采用一種制定計(jì)劃的程序。例如，生產(chǎn)食品加工設(shè)備、特種電子元件和特種變壓器的。在全公司共建立了43個(gè)戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位。　　鑒于上述情況，通用電氣公司開始革故鼎新。出現(xiàn)這種情況的原因是：①由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競(jìng)相使用各種資源時(shí)發(fā)生了重復(fù)。這些事業(yè)部由45個(gè)部管轄，45個(gè)部又由10個(gè)大組管轄，這10個(gè)大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報(bào)告工作。為此又需要一個(gè)分權(quán)的組織機(jī)構(gòu)，以促使下屬各單位不斷地改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理并使利潤(rùn)增長(zhǎng)。該公司擁有職工近40萬(wàn)人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約13萬(wàn)種，其中包括飛機(jī)引擎、核子反應(yīng)堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電氣等，業(yè)務(wù)范圍遍及144個(gè)國(guó)家和地區(qū)。　　在大通曼哈頓一系列的計(jì)劃中，其實(shí)主要的是使錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實(shí)現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負(fù)責(zé)。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會(huì)吝嗇對(duì)員工的鼓勵(lì)。翻開世界歷史便可知道，一項(xiàng)工作如果對(duì)社會(huì)大眾沒有什么幫助，往往很難獲得成功?！　⊥ǔＪ箤W(xué)員培訓(xùn)處的專家們最頭痛的事情，莫過于如何提高員工的學(xué)習(xí)積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)處卻認(rèn)為這種事是很簡(jiǎn)單的。銀行培訓(xùn)部的理由是夫妻同行，一起學(xué)日文，以后回國(guó)內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語(yǔ)交談，那么所學(xué)的就不會(huì)忘記，反之只有丈夫一人學(xué)會(huì)日語(yǔ)，回國(guó)后找不到交談對(duì)象，一番心血便白費(fèi)了?！　°y行業(yè)務(wù)最初是在荷蘭，但經(jīng)過數(shù)百年已逐漸從英國(guó)、美國(guó)、日本，普及到全世界。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國(guó)外分支機(jī)構(gòu)考察。去年，他們把在國(guó)外招來的新雇員調(diào)回國(guó)內(nèi)進(jìn)行2年崗前培訓(xùn)，并在會(huì)計(jì)、信貸等四個(gè)主要業(yè)務(wù)部實(shí)習(xí)半年，然后再派到其所在國(guó)家工作。銀行要求職工加強(qiáng)道德修養(yǎng)，鼓勵(lì)職工在離開銀行后繼續(xù)成為對(duì)社會(huì)有益的人，并把類似的培訓(xùn)看作是企業(yè)對(duì)社會(huì)的一種回饋，這些經(jīng)驗(yàn)受到了有關(guān)組織的重視。　　大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強(qiáng)的工作崗位人員要具備大學(xué)以上學(xué)歷。大通曼哈頓銀行的員工和領(lǐng)導(dǎo)無(wú)疑是屬于前者。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時(shí)間培訓(xùn)銀行領(lǐng)導(dǎo)等各級(jí)官員，銀行教育工作主管曾把培訓(xùn)工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導(dǎo)上。在銀行規(guī)定表上有這么一條：“凡無(wú)正當(dāng)理由巴多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，以此來推動(dòng)全體員工參加培訓(xùn)的積極性。使用這種辦法極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性?！　≌J(rèn)真執(zhí)行年度培訓(xùn)計(jì)劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項(xiàng)工作，銀行要求全體員工每年要搞一個(gè)自我培訓(xùn)計(jì)劃，并做到切實(shí)可行。培訓(xùn)部定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展。他們平均每年對(duì)教育經(jīng)費(fèi)的支付就達(dá)5000萬(wàn)美元。搞知識(shí)管理只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。知識(shí)發(fā)現(xiàn)就是通過創(chuàng)建和分析上下文的關(guān)系幫助用戶找到有用的文檔。再者是內(nèi)容管理。 三、知識(shí)管理助天獅內(nèi)力提升首先，天獅KOA知識(shí)管理辦公平臺(tái)為員工的辦公提供了極大的幫助。內(nèi)部協(xié)作是針對(duì)天獅集團(tuán)內(nèi)部的員工在辦公、決策、業(yè)務(wù)資料的審核、業(yè)務(wù)處理等方面，實(shí)現(xiàn)信息管理和業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化；商務(wù)流程是針對(duì)成員（代理商、客戶）的信息服務(wù)和交易輔助自動(dòng)化。 組織文化管理 通過企業(yè)網(wǎng)絡(luò)窗口、網(wǎng)上調(diào)查、內(nèi)部論壇、電子期刊、電子賀卡等形式打造企業(yè)文化特色，塑造企業(yè)凝聚力。 天獅集團(tuán)知識(shí)管理平臺(tái)系統(tǒng)從總體功能上來說，分成兩大部分： 基于知識(shí)管理的辦公系統(tǒng)； 基于知識(shí)管理的辦公協(xié)作與知識(shí)發(fā)掘集成系統(tǒng)。企業(yè)日常工作的所有內(nèi)容都可以歸入OA處理的范疇，如文字處理、文件謄寫、傳真、申請(qǐng)審批、辦公用品、公文管理、會(huì)議管理、資料管理、檔案管理、客戶管理、訂貨銷售、庫(kù)存管理、生產(chǎn)計(jì)劃、器材需求、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、成本、財(cái)務(wù)計(jì)算、勞資、人事管理等。 二、跨越第三代OA標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)上，現(xiàn)在的辦公已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的文件處理，不再是單純的行政事務(wù)了。 天獅集團(tuán)作為一家快速發(fā)展中的大型連鎖直銷企業(yè)，他的突出特點(diǎn)是規(guī)模不斷擴(kuò)大，發(fā)展速度很快?！皬?997年向海外發(fā)展至今，我們天獅集團(tuán)業(yè)務(wù)已遍及世界五大洲170多個(gè)國(guó)家，在其中的90多個(gè)國(guó)家建立了分公司?！碧飒{集團(tuán)KOA項(xiàng)目負(fù)責(zé)人崔景玉談起上述現(xiàn)象時(shí)說，“員工之間缺乏有效的溝通工具和管理工具，信息存儲(chǔ)在員工各自的電腦中，無(wú)法實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享和提升。 在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)策略方面，美菱將在有一定市場(chǎng)規(guī)模的國(guó)家和地區(qū)建立工廠，實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售。2000年，美菱重點(diǎn)加強(qiáng)人力資源管理、成本管理、資金管理和質(zhì)量管理，堅(jiān)持管理創(chuàng)新，提高企業(yè)運(yùn)行效率；以實(shí)施ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)為突破口，優(yōu)化企業(yè)管理流程，全面提高管理水平；改革用人、用工制度，健全和完善分配、激勵(lì)機(jī)制，努力造就一批高素質(zhì)的能夠適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的人才隊(duì)伍。三是利益驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)化成本管理，使成本管理與員工利益直接掛鉤。美菱的“科技驅(qū)動(dòng)型成本管理”堅(jiān)持以科技創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)以科技創(chuàng)新為主的成本管理。B股先后上市，內(nèi)部機(jī)制的轉(zhuǎn)變進(jìn)一步加快步伐。管理創(chuàng)新——提升動(dòng)力系統(tǒng) 組織革新是美菱管理創(chuàng)新的第一步。在今后的二三年內(nèi)，美菱計(jì)劃實(shí)現(xiàn)電冰箱國(guó)外銷售量達(dá)到總銷售量的30%以上，并形成與海外市場(chǎng)相適應(yīng)的海外生產(chǎn)能力，年出口創(chuàng)匯4000萬(wàn)美元以上。 在美菱集團(tuán)，各分廠都設(shè)有科研開發(fā)機(jī)構(gòu)，生產(chǎn)部門設(shè)有技術(shù)科，三級(jí)技術(shù)部門各司其職，形成了三元化梯次技術(shù)創(chuàng)新體系。因其采用了全新的智能變?nèi)菁夹g(shù)。 1999年，美菱在技術(shù)創(chuàng)新方面又邁出了新的步伐：不僅新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量有了較大增長(zhǎng)，而且開發(fā)速度也加快了。因此，從轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱至今，追求技術(shù)的創(chuàng)新，成為美菱人孜孜以求的目標(biāo)。今天的美菱已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)集科、工、貿(mào)、服務(wù)于一體的大型集團(tuán)公司，1999年總資產(chǎn)超過30億元，較起步時(shí)增長(zhǎng)近1500倍。這兩方面被聯(lián)想人笑稱為“鍋里的飯”，和電腦、系統(tǒng)集成、代理分銷以及板卡制造四個(gè)“碗里的飯”，共同形成聯(lián)想集團(tuán)決勝21世紀(jì)的巨大優(yōu)勢(shì)。這部分業(yè)務(wù)是聯(lián)想集團(tuán)憑借研發(fā)力量進(jìn)入世界市場(chǎng)的試點(diǎn)。這三個(gè)方面是代理銷售領(lǐng)域，在今后很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，外國(guó)公司的各種先進(jìn)設(shè)備會(huì)源源不斷地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，代理這個(gè)行業(yè)將長(zhǎng)期存在下去。而在次要的技術(shù)性能上，聯(lián)想憑借其對(duì)中國(guó)用戶特殊要求的掌握和在成本、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)是十分明顯的。一旦目標(biāo)確立，就要發(fā)揚(yáng)輪番拼打的精神，不達(dá)目的，決不罷休，公司號(hào)召大家既然上了“大船”就要斷絕退路，拼命向前！“四、面向未來為把聯(lián)想辦成一個(gè)長(zhǎng)久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，最終成為具有世界級(jí)水平的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，聯(lián)想制定了企業(yè)發(fā)展的近期、中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)，遠(yuǎn)期目標(biāo)是在2010年之前以一個(gè)高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500家最大企業(yè)之中；中期目標(biāo)是到2005年左右。公司投入2/3的人力和相當(dāng)大的財(cái)力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品服務(wù)，并提出“用戶是我們的皇后”，“信譽(yù)比金子還寶貴”，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過程質(zhì)量控制”等口號(hào)，并認(rèn)真實(shí)施，堅(jiān)決落實(shí)?！巴酃矟?jì)”、“協(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識(shí)、合作意識(shí)等等，是聯(lián)想集團(tuán)的主導(dǎo)思想。另外，公司對(duì)職工的要求是德才兼?zhèn)?，綜合評(píng)價(jià)，既忠誠(chéng)，又精明。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有共同的理想，共同的思想基礎(chǔ)，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅(jiān)強(qiáng)核心，在職工面前具有很強(qiáng)的號(hào)召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生失誤 和失利。實(shí)行制度管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標(biāo)和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強(qiáng)大的動(dòng)力機(jī)制，同時(shí)也建立起一套企業(yè)約束機(jī)制，以保證企業(yè)高速正常動(dòng)轉(zhuǎn)。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設(shè)置了一個(gè)決策系統(tǒng)，一個(gè)供貨渠道，一個(gè)財(cái)務(wù)部門，實(shí)行人員統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，資金統(tǒng)一管理。三、“大船結(jié)構(gòu)”管理模式聯(lián)想的決策者認(rèn)識(shí)到，沒有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無(wú)從談起進(jìn)軍海外市場(chǎng)。聯(lián)想研制286微機(jī)幾乎投進(jìn)去一半家產(chǎn)，整個(gè)過程也是幾起幾落。這使聯(lián)想產(chǎn)品擠進(jìn)了國(guó)際市場(chǎng)。公司領(lǐng)導(dǎo)幾次去歐美計(jì)算機(jī)展覽會(huì)，幾乎沒有看到中國(guó)的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)286微機(jī)在歐美有極廣闊的市場(chǎng)，而充斥這個(gè)市場(chǎng)的主要是臺(tái)灣和韓國(guó)的產(chǎn)品，聯(lián)想微機(jī)可以與他們較量?；谶@種情況，公司決定派一批高技術(shù)人員在香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在國(guó)內(nèi)。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)和人才實(shí)力在香港無(wú)與倫比。三個(gè)發(fā)展策略（海外發(fā)展戰(zhàn)略）“瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略。第二步，建立一個(gè)有研究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國(guó)際經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)的跨國(guó)集團(tuán)公司。這個(gè)戰(zhàn)略主要包括“三步曲”和“三個(gè)發(fā)展策略”?！睘閷?shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，1988年公司便制定并實(shí)施了一個(gè)海外發(fā)展戰(zhàn)略。公司開發(fā)生產(chǎn)的高技術(shù)產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)，全國(guó)各地，有些還遠(yuǎn)銷國(guó)際市場(chǎng)。1985年11月，“聯(lián)想式漢卡”正式通過了中國(guó)科學(xué)院的鑒定。當(dāng)時(shí)，我國(guó)進(jìn)口了幾十萬(wàn)臺(tái)PC微型機(jī)。這70萬(wàn)元為他們開發(fā)拳頭產(chǎn)品提供了必要的資金。由于缺乏資本，他們想到了政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語(yǔ)——資本原始積累，他們積累資本的辦法是，為人家維修機(jī)器，講課，幫人家攻克技術(shù)難題，做銷售維修代理等。《現(xiàn)代管理案例精析》作業(yè)一 得分： 案例一:聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式1984年11月1日，聯(lián)想集團(tuán)公司的前身——中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所公司正式創(chuàng)立，中科院“一院兩制”正式實(shí)施，計(jì)算所曾茂朝所長(zhǎng)提出“兩個(gè)拳頭出擊”的口號(hào)。11個(gè)人擠在兩間原是傳達(dá)室的平房里，沒有招牌，沒有門市部，也無(wú)需門市部，因?yàn)樗麄兪聦?shí)上也同有產(chǎn)品可供銷售。通常的原始積累是瘋狂榨取別人，而他們這些書生則是瘋狂地榨取自己。聯(lián)想自成立起，始終堅(jiān)持一個(gè)宗旨：“以科研成果為國(guó)民經(jīng)濟(jì)做貢獻(xiàn)”。于是，他們五六個(gè)人擠在一間小房子里，廢寢忘食，通宵達(dá)旦地干起來。經(jīng)過幾年奮斗，聯(lián)想已開發(fā)出156項(xiàng)計(jì)算技術(shù)實(shí)用產(chǎn)品，有明顯經(jīng)濟(jì)效益的27項(xiàng)，公司自制產(chǎn)品和二次開發(fā)的產(chǎn)品占總營(yíng)業(yè)額的80%以上。他明確提出：“爭(zhēng)取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國(guó)第一流的外向型計(jì)算機(jī)企業(yè)，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)做出更多的貢獻(xiàn)。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，聯(lián)想制定了一個(gè)海外發(fā)展戰(zhàn)略。1998年4月，聯(lián)想電腦有限公司在香港成立，開業(yè)時(shí)僅投資90萬(wàn)港幣，3個(gè)月就收回全部投資。第三步，在海外股票市場(chǎng)上市，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，努力躋身于發(fā)達(dá)國(guó)家計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)之中，這三步曲于1993年實(shí)現(xiàn)。另一家中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可行的法律保證和緊實(shí)的貸款來源。同時(shí)香港移民傾向嚴(yán)重，缺少高技術(shù)人才?，F(xiàn)在聯(lián)想的做法是，摸準(zhǔn)市場(chǎng)需求，選準(zhǔn)突破點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)兵力，斷其一指?！胺诰婆c二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)策略。聯(lián)想286可以說達(dá)到了“汾酒”的質(zhì)量，但賣的是“二鍋頭”的價(jià)格。海外計(jì)算機(jī)市場(chǎng)之戰(zhàn)，說到底是技術(shù)的較量，智慧的較量，意志 的較量，真正的“刺刀見紅”的拼殺。必須鑄造能抗驚濤駭浪的“大船”。這種模式的主要特點(diǎn)是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思：集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。逐步實(shí)現(xiàn)制度化管理。為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)作準(zhǔn)備。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)和帶頭作用。灌輸全新的價(jià)值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價(jià)值觀，即對(duì)科技人員的評(píng)價(jià)不是以學(xué)歷、資歷和成果鑒定會(huì)評(píng)價(jià)為依據(jù)，而是以實(shí)際貢獻(xiàn)為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實(shí)際作用，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益；二是提倡“研究員站柜臺(tái)”，要求開發(fā)人員跟蹤市場(chǎng)，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益；三是要求開發(fā)人員強(qiáng)化市場(chǎng)觀念、用戶觀念、時(shí)間觀念、效益觀念。鑄造集團(tuán)公司的整體意識(shí)。聯(lián)想集團(tuán)把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽(yù)和售后服務(wù)視為企業(yè)生存的三大基礎(chǔ)。公司制定目標(biāo)、計(jì)劃的時(shí)候，慎重小心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。由于IBM、COMPAQ這些世界級(jí)的公司受WINTEL模式的限制，在主要技術(shù)性能上已無(wú)法有大的發(fā)揮。又由于這是個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的領(lǐng)域，長(zhǎng)期做下去會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大和難以動(dòng)搖。實(shí)際上在芯片（CPU）發(fā)展到奔騰（586）以后，主機(jī)板的頻率越來越高，每個(gè)元器件都成了一個(gè)小小的發(fā)射源，設(shè)計(jì)難度增加了，對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的要求提高了，毛利也隨之大幅增加，聯(lián)想集團(tuán)看準(zhǔn)了這個(gè)機(jī)會(huì)，通過控制成本提高凈利，以此為保底市場(chǎng)，以期進(jìn)入芯片研發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。第一是新開發(fā)的工業(yè)項(xiàng)目，如CDROM、可換盤組硬磁盤、大屏幕顯示器等等，在海外合資建廠并銷售；第二是在廣東惠陽(yáng)建立了一個(gè)聯(lián)想科技園，逐漸形成規(guī)模。 十多年前，美菱的前身——合肥二輕機(jī)械廠還是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠，轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱時(shí)，資產(chǎn)僅201萬(wàn)元。 技術(shù)創(chuàng)新——實(shí)力助推器 在美菱人眼里，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)之間最高層次的競(jìng)爭(zhēng)，只有通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，才能使產(chǎn)品推陳出新，不斷滿足日益變化的消費(fèi)需求，才能保持企業(yè)活力。1997年，冰箱市場(chǎng)上勁吹“保鮮”風(fēng)，美菱抓住時(shí)機(jī)，適時(shí)打破傳統(tǒng)冰箱“以冷為佳”的思維，推出保鮮系列冰箱，廣受消費(fèi)者歡迎。更值得自豪的是美菱智能218變?nèi)荼?。美菱“?shù)字節(jié)能王”冰箱上市三個(gè)月，即創(chuàng)下銷售20余萬(wàn)臺(tái)無(wú)一返修的行業(yè)最高記錄。