【正文】 “田忌賽馬”的研究開發(fā)策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優(yōu)勢互補之意。三步曲。同時，公司的資產(chǎn)、人員、營業(yè)額、稅利等也在迅速增長。由于文字障礙和懂得計算機科學的人員有限，大批微機閑置或只頂一臺打字機用，原因在于計算機“漢化”這個國際關注難題上。幾個月過去了，他們居然賺了70萬元人民幣和6萬美元，他們笑了。公司剛成立時，除了20萬元的投資，20平方米的房子，11個人之外，幾乎是一無所有?！耙蝗~小舟”。聯(lián)想集團公司最先由開發(fā)聯(lián)想漢卡開始，公司也由此而得名。二、進軍海外市場創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標。1989年11月14日，北京聯(lián)想計算機集團公司正式宣告成立，是實現(xiàn)這一步的重要標志。香港是國際貿(mào)易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則需要建在內(nèi)地，因香港地皮、勞動力昂貴。于是公司投入較為充裕的資金，調(diào)動一流技術人才，在認真分析了國際上各種類型的286之后，運用先進的設計思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設計出來的機器成為上乘產(chǎn)品，性能遠遠優(yōu)勝于臺灣、韓國和香港當?shù)氐漠a(chǎn)品。海外產(chǎn)品更新?lián)Q代的突發(fā)性，海外用戶對產(chǎn)品要求的苛刻程度，價格競爭之激烈，企業(yè)間傾軋之殘酷等等，都遠遠超出國內(nèi)科技人員的想象力。“大船結構”。著力進行規(guī)范化企業(yè)管理。“大船文化”是聯(lián)想在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括6個方面的內(nèi)容。塑造高科技企業(yè)的社會形象。提出這一戰(zhàn)略的依據(jù)有四個方面：第一方面是國內(nèi)微機市場。這部分市場過去被認為是“雞肋”，美國、日本由于人工成本較高都放棄了。在中國家電業(yè)前三家之中，成為中國家電產(chǎn)品中最具競爭力的品牌。在1989年之前，國產(chǎn)冰箱一直沿用西方大冷藏小冷凍室的模式，此時，美菱根據(jù)中國消費者的需求率先推出181型大冷凍室冰箱，實現(xiàn)了中國冰箱的本土化改造。在家電信息化大潮中，美菱同樣走在了前列，從2000年4月以來，平均不到半個月美菱就有一款新品問世。新產(chǎn)品開發(fā)和新工藝裝備為主要內(nèi)容的企業(yè)創(chuàng)新能力，同時，跟進信息技術，積極開拓新的經(jīng)濟增長點。強大的資金實力，集團化規(guī)模優(yōu)勢，加上較為完善的法人治理結構和較為成熟的資本運作經(jīng)驗，支撐著美菱在市場的風浪中扎下堅實的根基。1999年，在國內(nèi)電冰箱平均售價下降近200元的情況下，美菱通過成本管理消化了170元，拓展了利潤空間，市場競爭能力也得以大大增強。案例三： 天獅集團：建設學習型企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)的高級管理人員經(jīng)常遇到這樣的問題：企業(yè)員工面對企業(yè)內(nèi)部浩如煙海的信息資源，卻不知如何下手；企業(yè)決策者面對復雜的人工批復流程，常常因為決策過程緩慢而不得不錯失商機；客戶因為不能在最短的時間找到合適的人響應其需求而牢騷滿腹；客戶服務滿意度，也因為員工無法及時回饋信息而下降。選擇知識管理是我們在國際化戰(zhàn)略期間提升核心競爭力的考慮。 在網(wǎng)絡時代，企業(yè)的管理重點已經(jīng)從物流、資金流逐漸向信息流跨越，信息流更多地體現(xiàn)為電子文檔，它的交互性能有效改善辦公的效率。 經(jīng)驗知識管理 主要內(nèi)容包括建立員工工作總結，以案例形式匯集工作方法、經(jīng)驗、技巧，形成知識文檔；利用專家網(wǎng)絡推動知識共享；建設員工培訓和考試系統(tǒng)，動態(tài)評估員工學習狀態(tài)等。系統(tǒng)業(yè)務邏輯層基于IBM的領先電子商務和協(xié)作商務平臺IBM Domino。最后是知識發(fā)現(xiàn)。因為這是一種投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。他們的主要任務，一是為領導提供員工教育的有關信息。大通曼哈頓銀行的培訓計劃，是在員工提出的新一年培訓計劃基礎上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業(yè)務等；然后，交員工所在部門審核并報上級部門；最后，由培訓主管部門匯總、實施。大通曼哈頓銀行員工培訓的成效與領導帶頭參加培訓是分不開的。壓力也使他們的培訓工作取得了突破。有條件的企業(yè)為社會分擔一部分職工再就業(yè)的預先培訓，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一吧。職工有這樣的構想，對企業(yè)將大有裨益?！　∪の缎詳?shù)學是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無味的數(shù)學用動物畫面或講故事、說笑話的形式編入計算機中，然后反饋到學員的記憶庫中。　　同時，銀行如果發(fā)現(xiàn)所屬員工做了好事，不管事情大小，一定要表揚。美國是一個金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓、選拔上抓起?！　≡?0年代，通用電氣公司有一個高度分權的利潤中心結構。有些企業(yè)應該盡力使其利潤不斷增長。在建立了戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之后，通用電氣公司就形成了雙重機構和雙重任務，即新建的戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位是計劃機構，其職責是制定戰(zhàn)略，原有的組織機構的任務是執(zhí)行戰(zhàn)略。當分析到本公司的資源時，應考慮到本公司醞釀、設計、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的強點和弱點。經(jīng)過分析，公司認識到飛機引擎的發(fā)展周期是5年多，還認識到今天對噪音程度、化學污染、燃料節(jié)約、第一次生產(chǎn)成本、服務能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。這些原則可以從以下幾個方面加以說明：　?。?）所有管理人員都要參與戰(zhàn)略計劃的制定和學習。每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資?！　。?）對戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理人員實行獎勵制度。這個管理層介于公司執(zhí)行辦公室和每個單獨的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之間。這些上層的計劃不是下層計劃簡單的綜合?！　⊥ㄓ秒姎夤菊J為，從70年代的分權管理發(fā)展到80年代的戰(zhàn)略性計劃的制定，又發(fā)展到90年代的戰(zhàn)略性經(jīng)營管理，由于這種管理制度的演變，適應了公司規(guī)模和經(jīng)營多樣化的發(fā)展，因而給公司帶來了巨大利益。 海爾文化的七個層次 表層海爾文化：海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾樣品展室、海爾園區(qū)綠化、可愛的海爾兄弟商標…… 淺層次海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標準藍色著裝，迅速反應、馬上行動的作風…… 中層海爾文化： 產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”“小小神童” 洗衣機。案例三：員工企業(yè) 互動共贏 ——聯(lián)想集團的人力資源管理聯(lián)想集團成立于1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，于1994年在香港上市，目前擁有員工11200余人。2001年12月，在《亞洲貨幣》11個項目的最佳評選中，聯(lián)想獲得“綜合性投資者關系”、“財務管理”等7項評選的第1名；在《亞洲財經(jīng)》6個項目的最佳評選中，聯(lián)想獲得“最佳管理企業(yè)”等5項第1名。通過人力資源的管理工作獲得敬業(yè)的員工和滿意的客戶，進而實現(xiàn)企業(yè)目標。 3．留住人。 （三）強調(diào)人力資源是“一把手”工程 各級管理者必須同時是人力資源經(jīng)理，必須承擔起相應的人力資源管理職責；通過培訓使各級管理者具備人力資源管理能力；通過與其績效考核掛鉤，落實人力資源職責；通過人力成本控制方法，改變過去單一的行政控制手段，為以經(jīng)濟杠桿控制為主、行政手段為輔，在人力成本控制范圍內(nèi)賦予業(yè)務第一負責人更多的人力資源管理權限。輪崗、網(wǎng)上遠程教育的方式，使培訓效果更有效，范圍更廣泛。效果考核等方面。而聯(lián)想的人力資源管理則不然，它要求把員工看成是一個蓄電池，員工的能力和素質是不斷變化著的，是動態(tài)發(fā)展的。為此，公司開展了多種形式的活動，如：職能部門滿意度調(diào)查、創(chuàng)業(yè)工程（創(chuàng)業(yè)之星）、持續(xù)改善委員會等等。⑧良好的企業(yè)發(fā)展遠景。反饋與申訴渠道：建立了信息反饋的渠道，如在績效考核方面員工除了在績效面談中去發(fā)表自己的意見和建議外，如對上級的評價有異議，可以向各級主管、部門總經(jīng)理和人力資源部提出申訴。 1．公司采取年底紅包與經(jīng)營業(yè)績掛鉤、全員（符合一定條件即可）擁有認股權的方式，讓員工分享公司發(fā)展所帶來的利益。從采購到生豬屠宰，到生產(chǎn)加工，逐一規(guī)范。據(jù)悉，這是目前我國肉制品企業(yè)中第一個獲得對日注冊的企業(yè)。 2000年，從歐美引進世界領先的屠宰、肉制品加工技術和設備，建設了集屠宰、高溫。2000年，由雙匯集團研制開發(fā)的“天然級肉味香精”生產(chǎn)技術，榮獲國家科學技術進步二等獎。但就我國豬肉制品營銷模式的現(xiàn)狀來看，還沒有從根本上得到改變，私屠濫宰，沿街叫賣，注水肉、病豬肉、死豬肉充斥市場。目前，開展電子商務的商家中，95%的商家選擇了招行的一卡通付款。在銀行業(yè)競爭日益激烈的今天，在微笑服務、限時服務之類的手段被各個銀行普遍采用以后，為客戶提供良好服務的一個硬指標就是網(wǎng)點密集程度。招行搞個人銀行業(yè)務必然面臨網(wǎng)點稀少的困難。早在1997年4月，招行就推出了自己的網(wǎng)站，并在網(wǎng)站上開通了一卡通的賬務查詢功能。馬行長說，由于員工對他們自己從事的業(yè)務很熟悉，比行長精通，所以行長總能夠從中得到啟發(fā)。招行的員工都很年輕，平均年齡29歲，正式員工7000多人，其中70%有大學以上文化。招行為了實現(xiàn)一卡通“穿州過省”，就需要實現(xiàn)儲蓄柜面系統(tǒng)、ATM和POS機全國聯(lián)網(wǎng)，需要建立全國的交易處理和數(shù)據(jù)管理中心。當然，“行長聽員工的”，是指行長虛心聽取員工的意見和建議，虛心向員工學習知識，招行的領導班子本身也都是激情擁抱新經(jīng)濟的人物。招行的內(nèi)部網(wǎng)上有兩個欄目：一個叫員工論壇，一個叫調(diào)研沙龍。可見，招行對網(wǎng)絡的急切期待。敢于創(chuàng)新的招行人也沒少動腦筋，如開辦過儲蓄夜市、實行客戶號管理等，想方設法為客戶提供更好的服務，以彌補其硬件的不足。招行成立之初就考慮到自己覆蓋范圍有限這一情況，定位于只從事以對公業(yè)務為主的批發(fā)性業(yè)務。在《歐洲貨幣》雜志1999年的“亞洲最大100家銀行”中，招行的股本回報率排名全亞洲第一。為了讓更多的消費者吃上“放心肉”，作為中國肉類加工行業(yè)龍頭企業(yè)的雙匯集團，決心依靠自身的規(guī)模、品牌、資金、技術、管理等優(yōu)，依托放心肉類連鎖店這一“民心工程”，將歐洲的“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈運輸冷鏈銷售和連鎖經(jīng)營”模式引進到中國來，由原來的銷凍肉改為銷生鮮的冷卻肉，將質量管理的觸角伸向流通領域。 “天然級肉味香精”是雙匯集團生物工程技術有限公司同外地科研單位的技術力量聯(lián)合研制開發(fā)，用現(xiàn)有的骨素生產(chǎn)設備生產(chǎn)的產(chǎn)品。 二期工程全面投產(chǎn)后，雙匯集團生產(chǎn)能力由年屠宰生豬300萬頭增加到600萬頭，年新增產(chǎn)值30億元，不僅提高了對農(nóng)副產(chǎn)品的綜合加工能力和科研開發(fā)能力，而且有助于提高產(chǎn)品質量水平。據(jù)權威人士介紹，雙匯集團獲得的HACCP認證是目前我國偶蹄類動物加工體系中獲得的第一個HACCP認證。集團公司成立了專門的質檢機構，按照質量體系對各個單位進行定期檢查、抽查、督查，確定了“上道工序要為下道工序負責，下道工序就是上道工序的用戶”的思想，提升全體員工的質量意識。 3．每年公司根據(jù)經(jīng)營目標，并參照業(yè)界的標準，確定人力成本的投人，每年年初進行一次工資的調(diào)整、福利組合形式的確定。 （四）建立“進步信箱”、開展文化、管理沙龍、元慶午餐會等活動 1．主題建議征集：根據(jù)集團不同時期的工作重點，定期進行主題建議征集，如創(chuàng)業(yè)工程（開源節(jié)流、溝通、會議效率等）聯(lián)想員工職業(yè)操守征詢意見；服務轉型、向大企業(yè)病開火等。五、激勵機制 （一）建立績效管理體系 這一體系包括公司、部門與員工的三級績效評估機制；優(yōu)勝劣汰的管理機制；公平、公正的薪酬福利體系和能力評價體系。②簽定勞動合同，保障勞動者合法權益。 為保證員工能力的提升以適應公司及個人發(fā)展的要求，公司給員工提供多種方式以實現(xiàn)與工作和職務發(fā)展、技能提高相關的學習目標。學習效果、行為改變計劃/知識運用三級評估的方式。 培訓信息：有完整的員工培訓記錄，講師檔案和授課記錄、培訓項目檔案等。 （五）定期考核、評價和改進 在每季度進行規(guī)劃階段目標考核，作為部門考核的重要指標；每一財年結束之時，對規(guī)劃實施進行評價，分析規(guī)劃達成結果，找出結果與目標的差距，分析產(chǎn)生差距的原因，并在下一年規(guī)劃中改進落實，從而使人力資源開發(fā)與管理機制形成一個完整的閉環(huán)。建立公平競爭的選拔機制，如關鍵崗位（包括管理崗位）競聘制度等。提出員工價值承諾ＥＶＰ：為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值——“聯(lián)想，成就人，成就于人”，倡導員工“將個人追求融人到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”；制定有針對性的招聘策略——在人才招聘渠道上加大獵頭和內(nèi)部舉薦力度，并與全國30所重點高等學校合作，成立實驗室，合辦軟件學院等；建立企業(yè)人才信息庫，實現(xiàn)資源的共享。2002年，聯(lián)想集團榮獲全國質量管理獎。 目前，聯(lián)想集團在國內(nèi)除北京平臺外，在香港、上海、深圳等8個城市設有區(qū)域平臺，在哈爾濱、南京、烏魯木齊等12個城市設有辦事處。 服務：海爾的用戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場參觀、工業(yè)旅游專線的設計、售后服務“用戶永遠都是對的”理念的建立和實施、無搬動服務及24小時安裝到位的服務項目…… 深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三Ｅ卡”管理，定額淘汰、競爭上崗的組織平臺，創(chuàng)自主管理班組做法…… 里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質量理念；適應中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚” 的企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方” 的市場擴張理念；“首先賣信譽，其次賣產(chǎn)品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國際市場戰(zhàn)略；“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”和“要干就干得最好”的科研開發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。但公司認為，管理程序、管理結構固然重要，但同樣重要的是需要有一批經(jīng)理人員，這些處于各階層的經(jīng)理人員能夠從戰(zhàn)略上去思考問題。例如，如果整個公司的增長指標要快于國民生產(chǎn)總值，那么消費品和服務大部的增長指標，就應該快于國民生產(chǎn)總值中的消費品部門，生產(chǎn)電視機的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的增長指標，就應該快于整個電視工業(yè)。其中規(guī)模最小的猶他國際公司，年銷售額約為10億美元，其他大部有些年銷售額超過40億美元。對投資增長類的企業(yè)經(jīng)理人員來說，當他們的行動和計劃能為全公司帶來長遠利益時，他們會得到更多的獎勵。對投資增長類的企業(yè)在投資時予以優(yōu)先照顧，對選擇增長類的企業(yè)（即還有一定發(fā)