【正文】 ( 4 ）把戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)安排銜接起來。平衡積分卡的優(yōu)點(diǎn)： ( l ）將企業(yè)戰(zhàn)略置于核心地位。它反映了企業(yè)償還現(xiàn)金債務(wù)的能力。 ( 3 ）預(yù)算可能會過度束縛決策者，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性。資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測資產(chǎn)、債務(wù)和權(quán)益，表達(dá)了企業(yè)財產(chǎn)的具體情況。而分預(yù)算則不一定用貨幣單位計量。非正式組織控制——由非正式組織發(fā)展和維持，基于非正式組織群體成員的價值觀和行為規(guī)則為約束標(biāo)準(zhǔn)的控制。它可能是歷史數(shù)據(jù)的平均值或中位數(shù)等。雙贏談判——是雙方都贏的談判。溝通的類別 l 、按照行為主體來劃分，分為個體間溝通和群體間溝通 2 、按照所借助的中介或手段劃分：分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通、電子媒介溝通。非正式溝通——是指企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。實(shí)踐證明，不定期不定量的正強(qiáng)化效果更好。通常，使崗位要求的工作能力略高于員工的實(shí)際能力，有助于員工追求目標(biāo)達(dá)到激勵效果。根據(jù)期望理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對以下三種聯(lián)系的判斷： ( l ）努力與績效的聯(lián)系——即通過努力能否達(dá)到績效。( 2 ）縱向的，與員工自己的過去的報酬比較。權(quán)力的需要——渴望影響他人或控制他人，為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的權(quán)威。激勵因素——是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。激勵力——是預(yù)期成果的效價與實(shí)現(xiàn)的可能性之間綜合作用的結(jié)果。激勵因素包括工作表現(xiàn)機(jī)會，成就感，對未來發(fā)展的期望和職務(wù)上的責(zé)任感。（隨著下屬逐步走向成熟，進(jìn)入選拔培養(yǎng)期）參與型（低任務(wù)高關(guān)系）——領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。2 、當(dāng)“正式權(quán)力體系”越明確、越層級化并且等級森嚴(yán)、紀(jì)律嚴(yán)明時，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式。成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式——領(lǐng)導(dǎo)者給下屬設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的成就和目標(biāo)，激勵下屬，給以充分信任。如果領(lǐng)導(dǎo)者很難改變其個性或風(fēng)格或方式，就需要上級把他調(diào)離，換一個合適的，或者把他調(diào)到一個適合他的個性或方式的環(huán)境中去，這樣才能取得更高效率。按照這三個方面，調(diào)查1200個團(tuán)體，綜合得出的結(jié)論是：在環(huán)境好的情況下，低 LPC 領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。但兩者分離的狀態(tài)也時有發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織沖突：沖突——是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。 B 內(nèi)部環(huán)境因素 a 組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求、 b 保障信息暢通的要求、 c 克服組織低效率的要求、d 快速決策的要求、e 提高組織整體管理水平的要求。2 、確定考評責(zé)任者。內(nèi)部提升的缺點(diǎn)是： A 可能導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”的現(xiàn)象發(fā)生。 C 能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液?？毓尚徒M織缺點(diǎn)：A 母公司對子公司的影響間接、緩慢。 ( 2 ）容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導(dǎo)致總體利益受損。( 2 ）資金分配的決策權(quán)。 ( 3 ）這種結(jié)構(gòu)系統(tǒng)剛性較大，靈活性不足，分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。職能制缺點(diǎn)是：妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確劃分各級行政負(fù)責(zé)人和各職能部門的職責(zé)權(quán)限。 ( 2 ）所有的管理職能都由一個領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。 D 組織的可控性。管理幅度設(shè)計的影響因素 ( l ）工作能力 ( 2 ）工作內(nèi)容和性質(zhì) ( 3 ）工作條件 ( 4 ）工作環(huán)境職權(quán)的形式——直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。 C 管理成本低。流程部門化缺點(diǎn)：1 、容易導(dǎo)致部門之間的利益沖突。地域部門化缺點(diǎn)： 1 、地區(qū)主管稀缺，且較難控制。 e ．有利于培訓(xùn)多面手式的人才。組織部門化的基本形式及特征比較 ( 1 ）職能部門化職能部門化優(yōu)點(diǎn)：a、 能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn)，便于有效管理。 B ．統(tǒng)一指揮原則（每位下屬只有一個上級）。職能職權(quán)——是一種權(quán)益職權(quán)，由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程序和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)（比如質(zhì)檢部經(jīng)理對生產(chǎn)部車間主任的管理）。職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務(wù)、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本思想（或原理），是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人、財、物，以最快的速度完成工作。目標(biāo)管理的過程： A 制定目標(biāo)、B 明確組織的作用、 C 執(zhí)行目標(biāo)、 D 評價成果、 E 實(shí)行獎懲、 F 制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。它使組織的上級和下級一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營評估和獎勵每個部門和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 C 金牛一一刁氏增長率、高占有率，利潤的主要來源，采取維持戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 ― 又稱為集中戰(zhàn)略或重點(diǎn)市場戰(zhàn)略，即選擇一種或一組細(xì)分市場，量體裁衣為這個細(xì)分市場服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)。 D 預(yù)測并確定前提條件。具體計劃 ― 是指具有明確目標(biāo)的計劃（不存在模棱兩可）。 who ― 誰去做？人員。 B ．政策指導(dǎo)矩陣（殼牌分析法）——從市場前景吸引力和下屬經(jīng)營單位的競爭力兩個角度來分析其現(xiàn)狀和特征。 c 想法越新穎，越奇異越好。 C ．責(zé)任不明。集體決策 ― 是指多個人一起作出的決策。 ( 2 ）行為決策理論：行為決策理論開始于20世紀(jì)50年代，主要代表人物是西蒙。業(yè)務(wù)決策牽涉范圍較窄，只影響局部。風(fēng)險型決策的常用方法是決策樹。多數(shù)管理工作需要及時的信息。國際化經(jīng)營的方式：( 1 ）國際貿(mào)易、( 2 ）知識產(chǎn)權(quán)的使用、( 3 ）勞務(wù)輸出、 ( 4 ）國際間接投資、 ( 5 ）國際直接投資國際化經(jīng)營的發(fā)展階段： ( l ）從歷史發(fā)展的角度可分為：初始發(fā)展階段（ 19 世紀(jì)至二戰(zhàn)前）、高速發(fā)展階段（二戰(zhàn)后至 20 世紀(jì) 80 年代）、全球競爭階段（ 20 世紀(jì) 80 年代后至今）。 6 、建立正式的保護(hù)機(jī)制。 E ．超越法律。社會責(zé)任——企業(yè)不僅承擔(dān)法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)；還應(yīng)承擔(dān)“追求對社會有利的長期目標(biāo)”的義務(wù)。道德的概念道德通常是指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。彼得一圣潔提出了以五項(xiàng)修煉為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。其后的菲德勒、豪斯、赫塞等吸收了權(quán)變的觀點(diǎn)。系統(tǒng)管理理論：系統(tǒng)管理理論：系統(tǒng)管理理論是指運(yùn)用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。企業(yè)中存在非正式組織。 具有專職的行政管理者。企業(yè)的六種基本活動是指：技術(shù)活動、商業(yè)活動、則一務(wù)活動、安全活動、會計一活動、管理活動（管理是六種活動中的一種）。 d ．差別計件工資制。梅奧在總結(jié)霍桑實(shí)驗(yàn)成果的基礎(chǔ)上寫出了 《 工業(yè)文明中人的問題 》 一書，并于 1933 年出版。 ( 3 ）管理既是一門科學(xué)，又是一種藝術(shù)（蔡茂生）科學(xué)性 A 、管理是有一定的規(guī)律可以遵循的，這些規(guī)律具有客觀性。第一部分總論一、管理活動 1 ．識記 ( 1 ) ．管理的概念或定義（周三多）管理是指組織為了達(dá)到個人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動過程。 B 、管理學(xué)為管理工作提供了指導(dǎo)性理論、原則、方法和技術(shù)。梅奧開創(chuàng)了人際關(guān)系學(xué)說，并為后續(xù)的行為科學(xué)理論奠定了基礎(chǔ)。 e ．計劃職能與執(zhí)行職能相分離。管理的十四條原則是指：分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從集體利益、報酬合理、集權(quán)與分權(quán)、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。 行政管理者不是企業(yè)的所有者。生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。系統(tǒng)管理理論認(rèn)為：( 1 )組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。全面質(zhì)量管理理論：戴明和朱蘭是質(zhì)量管理之父。學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)型組織的不同之處主要體現(xiàn)在6個方面：對待變革的態(tài)度、對待新觀點(diǎn)的態(tài)度、對創(chuàng)新責(zé)任人的認(rèn)識、對待錯誤與學(xué)習(xí)的態(tài)度、對組織競爭優(yōu)勢的認(rèn)識、對管理者職責(zé)的認(rèn)識。功利觀、權(quán)利觀、公平觀、綜合觀等道德觀的含義：功利觀—— 認(rèn)為決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出。后者就是企業(yè)應(yīng)盡的社會責(zé)任。F ．自律。社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)系：A、 古典觀的社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)系：企業(yè)最大限度的滿足了股東的利益，就是盡了最大的社會責(zé)任：如若相反，則不僅損害了股東的利益，也會損害社會的整體利益。 ( 2 ）從企業(yè)發(fā)展的角度可分為：出口貿(mào)易階段、非股權(quán)安排階段（比如特許經(jīng)營、技術(shù)轉(zhuǎn)移、合同制造）、直接投資階段國際化經(jīng)營的特征：（1） 跨國界經(jīng)營（2） 多元化經(jīng)營（3） 資源共享（4） 全球戰(zhàn)略和一體化管理國際化經(jīng)營的動機(jī)：( 1 ）利用優(yōu)勢能力、( 2 ）為了占領(lǐng)世界市場、 ( 3 ）獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源、( 4 ）抵御和分散風(fēng)險、( 5 ）反擊競爭對手。 3 、完全。戰(zhàn)略決策——是指組織為了長期的發(fā)展，制定出目標(biāo)和方針，以及為達(dá)到發(fā)展目標(biāo)而采取的重大措施所做出的決策。決策的原則——決策遵循的原則是滿意原則而不是最優(yōu)原則。西蒙的著作是《管理行為》，在書中他提出了“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。集體決策的優(yōu)點(diǎn)A ．能更大范圍地匯總信息。 3 ＞從決策所涉及的問題分類程序化決策——解決例行問題的決策。 d 可以補(bǔ)充和完善己有的建議以使它更具有說服力。定量決策方法： A ．確定型決策方法線性規(guī)劃—— 是最基本也是最常用的一種數(shù)學(xué)規(guī)劃。Where—何地做？地點(diǎn)When——何時做？時間How——怎樣做？方式、手段、措施。計劃的性質(zhì)： A ．計劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的。 E 擬定和選擇計一劃。戰(zhàn)略環(huán)境分析方法的內(nèi)容：a、 天（指外部一般環(huán)境：政治、社會、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)和自然環(huán)境）。D 瘦狗 ― 低增長率、低占有率，應(yīng)采取撤退戰(zhàn)略。目標(biāo)管理（MBO）是美國管理學(xué)家德魯克于 1954 年提出的。目標(biāo)管理的特點(diǎn)：A、 目標(biāo)管理是讓所有員工參與管理的一種方式B、 以個人為導(dǎo)向，重視人的主動性和創(chuàng)造性C ．促使權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利三者統(tǒng)一。第三部分組織組織 ——是兩個以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體。產(chǎn)品或服務(wù)部門化——是按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組，設(shè)立部門。參謀職權(quán)——是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)，可以評價直線方面的活動情況，提出建議。 C ．控制幅度原則。b、 符合專業(yè)化分工要求。產(chǎn)品或服務(wù)部門化缺點(diǎn)：a ．企業(yè)需要更多的多面手人才去管理。2 、各地區(qū)職能機(jī)構(gòu)重疊，管理成本過高。 2 、不利于培養(yǎng)多面手式的管理人才。缺點(diǎn)是： A 管理幅度增加，監(jiān)督與協(xié)調(diào)的管理難度加大了。組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)衡量集權(quán)與分權(quán)程度的四個標(biāo)準(zhǔn)： A 較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，說明分權(quán)程度越大。 E 組織所處在的成長階段。直線制優(yōu)點(diǎn)是：( 1 ）結(jié)構(gòu)簡單。直線一職能制職能制直線職能制是各類組織中最常采用的一種組織模式。事業(yè)部制事業(yè)部制是歐美和日本的大企業(yè)采用的典型組織形式。 ( 3 ）人事安排權(quán)。二維矩陣制（矩陣型結(jié)構(gòu)）二維矩陣優(yōu)點(diǎn)是：A、 取得專業(yè)化分工的好處B、 資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配， C、 加強(qiáng)部門之間的配合和信息交流 D、 增強(qiáng)矩陣主管的積極性和責(zé)任感二維矩陣缺點(diǎn)是： A 項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間容易發(fā)生矛盾 B 項(xiàng)目成員接收雙重領(lǐng)導(dǎo)，影響組織效率網(wǎng)絡(luò)組織（動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)組織優(yōu)點(diǎn)是： A ．組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加，調(diào)整或撤并 B ．由于都實(shí)現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)簡單，精練，效率更高。B 母公司與子公司之間缺乏必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。外部招聘的缺點(diǎn)是：A、 外聘者對組織缺乏深入了解。從內(nèi)部提升的人員往往喜歡模仿上級的管理方法，不利于創(chuàng)新。 3 、評價業(yè)績。1 、組織變革的類型戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革。競爭是導(dǎo)致團(tuán)體內(nèi)部或團(tuán)體之間發(fā)生沖突的最直接因素。2 、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的核心——是權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)的作用：A 指揮作用、 B 協(xié)調(diào)作用、 C 激勵作用 5 、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分的依據(jù)及其類型 ( 1 ）按領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力運(yùn)用方式分類（集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者、民主式領(lǐng)導(dǎo)者） ( 2 ）按創(chuàng)新方式分類（魅力型領(lǐng)導(dǎo)者、變革性領(lǐng)導(dǎo)者） ( 3 ）按思維方式分類（事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者） 6 、領(lǐng)導(dǎo)理論 ( 1 ）領(lǐng)導(dǎo)特性論有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有共同的特性：努力進(jìn)取、有權(quán)力欲望、正直誠信、充滿自信、追求知識。在環(huán)境差的情況下，也是低 LPC 領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。菲德勒的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：領(lǐng)導(dǎo)者的個性決定著其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式，而一個人