【文章內容簡介】 昂，那是由于組織高層的人們精神高昂。如果它失敗了，那是由于上層腐敗了。正如俗話所講，“上梁不正下梁歪”。如果一個人的品格不足以成為下屬的表率，那么，他就不適合擔任高級職務。 組織精神的第一要求就是績效的高標準 組織的重點必須放在機會上而不是放在問題上 有關“人”的各項決定是一個組織真正的“控制手段” 一個健康組織的管理層應堅決強調誠實正直的品格目 標 管 理目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。 　　1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。經理人不能監(jiān)控其他經理人。老福特曾試圖這樣做，結果福特汽車公司瀕臨倒閉。經理人必須實施目標管理，這是德魯克給經理人的忠告。從根本上講，目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。 　　南方衛(wèi)理工會大學商學院的理查德巴斯柯克指出，目標管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應：“德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻。因為它把管理的整個重點從工作努力——即輸入，轉移到生產率——即輸出上來?！钡卖斂藢@一概念做了精辟的解釋：“所謂目標管理，就是管理目標，也是依據目標進行的管理。”　　德魯克認為，任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產生出一種整體的業(yè)績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動?！　∫虼耍髽I(yè)的運作要求各項工作都必須以整個企業(yè)的目標為導向；尤其是每個管理人員必須注重企業(yè)整體的成果，他個人的成果是由他對企業(yè)成就所作出的貢獻來衡量的。經理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么貢獻。否則，經理人可能會搞錯方向，浪費精力?！　∮幸粋€古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在混口飯吃?！钡诙€石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂?！薄　∽匀唬挥械谌齻€石匠才是真正的經理人。第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設法得到它。他很可能會“正當地工作，以便得到公平的報酬”，但他不是而且永遠不會是一位經理人。成問題的是第二個石匠。事實上，技藝是極為重要的。如果一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險，一個有真本事的工人或專業(yè)人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時，認為這本身就是成就了。在企業(yè)中應該鼓勵人發(fā)揮技藝，但技藝始終應該同整體的需要相聯系?！　∪魏我粋€企業(yè)中絕大多數的經理人和專業(yè)人員，正像第二個石匠那樣，關心的只是專業(yè)工作。它可能使一個人的眼界和努力從企業(yè)的目標轉移開來，而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下，職能經理不再以他對企業(yè)作出的貢獻而以他的專業(yè)技藝標準來衡量自己的成就。當為了企業(yè)的成就而對他提出要求時，他感到惱怒，認為這妨礙了“優(yōu)質的工程”或“均衡的生產”。職能經理的這種技藝要求，如果不予以調節(jié)，就會成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個職能王國的一種松散的邦聯。這些職能王國只關心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴大自己的領域而不是熱心于建設整個企業(yè)。 　　上級必須知道對下級的期待是什么；而下級必須知道自己對什么結果負責。每一位經理人，上至大老板，下至生產工長或主管辦事員，都必須明確其目標。否則，一定會產生混亂。這些目標必須規(guī)定該人所管理的單位應達到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實現其目標時應作出什么貢獻，還應規(guī)定他在實現自己的目標時能期望其他單位給予什么貢獻。換言之，從一開始就應把重點放在團隊配合和團隊成果上?！　∵@些目標應該始終以企業(yè)的總目標為依據。即使對裝配線上的工長，也應該要求他以公司的總目標和制造部門的目標為依據來制定自己的目標。公司可能非常之大，以致個別工長的生產工作同公司的總產出之間似乎有著天文數字般的距離。但工長還是應該把自己的注意力放在公司的總目標上，并用他的單位對整體作出的貢獻來表述本單位的成果。如果一位經理人及其單位不能對明顯影響企業(yè)的繁榮和存在的任何一個領域作出貢獻，那就應該把這一事實明確地指出來。這對于促使每一個職能部門和專業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門和專業(yè)建立獨立王國并互相妒忌，都是必需的。這對于防止過分強調某一關鍵領域也是必需的?！　榱双@得平衡的工作，各個階層和各個領域中所有經理人的目標還應該兼顧短期的考慮和長期的打算。而且，所有的目標應該既包括各項有形的目標，又包括經理人的組織和培訓、員工的成績和態(tài)度以及公共責任這些無形的目標。否則，就是短視和不切實際?！　∶恳晃唤浝砣说墓ぷ髂繕耍瑧撚盟麑ψ约核鶎俚母咭患墕挝坏某晒ψ鞒龅呢暙I來規(guī)定。高一級的管理當局當然必須保留是否批準下級制定的目標的權力。但是，制定自己的目標，卻是每一個經理人的責任，并且是其首要責任。它還意味著每一位經理人應該認真地參與他所屬的上一級單位目標的制定工作。做一個經理人就意味著承擔責任。正因為他的目標應該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動承擔起對企業(yè)目標的責任。他必須知道企業(yè)的最終目標，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進行衡量的標準是什么，為什么是這樣的標準。在每一單位的整個管理當局中，必須有一種思想的交流。要做到這點，每個經理人就必須仔細考慮本單位的目標是什么，并積極而負責地參與制定目標的工作。只有下一級的經理人用這種方式來參與，上一級的經理人才能知道應該對他們提出什么要求。 　　目標管理的最大優(yōu)點也許是它使得一位經理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。　　一個經理人為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標以外，還必須了解其他一些情況。他必須能夠對照目標來衡量自己的成果。在企業(yè)的所有重要領域中，應該提出一些明確而共同的衡量標準。這些衡量標準不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡單合理。它們必須與業(yè)務有關并把人們的注意力和努力指引向正確的方向。它們必須是可靠的——至少其誤差界限是大家所公認并為人所了解的?！　∶恳粋€經理人都應該能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及時得到，以便能作出必要的修正，獲得所需的成果。而且這種信息應該送交經理人本人而不是其上級。它應該是自我控制的工具，而不是由上級來控制的工具?！　⊥ㄓ秒姎夤镜睦颖砻餍畔⒖梢杂行У赜糜谧晕铱刂??！　⊥ㄓ秒姎夤居幸环N專門的控制機制——流動審計員。這些審計員至少每年對公司的各個管理部門作一次全面的分析。但是，他們的報告送往被分析的部門的經理。無疑，正是源于這種將信息用于自我控制而不是用于上級對下級的控制的做法，才使通用電氣公司的經理人產生對公司的信心和信任的感覺?！　〉?，通用電氣公司的做法并未被普遍采用或得到廣泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化學公司所代表的做法?！　≡谶@家公司中，一個審計科負責對公司的每一個管理部門進行審計，但是，審計的結果不是送往被審計的經理人，而是送給總經理。然后，這位總經理將經理人召來，向他們展示對他們經營的審計結果。這種做法對經理人士氣的影響可從公司經理人給予這個審計部門的綽號上表現出來：“總經理的蓋世太保?！钡拇_，現在越來越多的經理人管理他們的部門不是為了取得最佳的績效，而是為了在審計部門審計時得到最佳的評價?！　∧繕斯芾砗妥晕铱刂埔笞月?。它迫使經理人對自己提出高要求。它絕不是放任自流。它很可能導致要求過高而不是要求過低?！　∧繕斯芾砗妥晕铱刂萍僭O人們是愿意承擔責任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的。這是一個大膽的假設。如果一個經理人從一開始就假設人們是軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的，那他就會得到一些軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的人。他敗壞了人。如果一個經理人假設人們是堅強的、愿意承擔責任的、愿意作出貢獻的，他可能會遇到一些令他失望的事情。但是，經理人的職責就在于從一開始就假設人們——特別是管理人員和專業(yè)人員——是想有所成就的。　　企業(yè)所需要的是一種能充分發(fā)揮員工的長處和責任心、能統(tǒng)一各種見解和努力、能建立起集體協作、能協調員工目標和公共利益目標的管理原則。目標管理和自我控制使得公共利益成為每一個經理人的目標。它把外部控制代之以更嚴格的、要求更高的、更有效的內部控制。它激勵經理人行動，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務要求他行動。他采取行動，并不是由于別人要他行動，而是由于他自己決定他必須采取行動——換句話說，他是作為自由人而行動的。　　德魯克并不輕易應用“哲學”這個詞，這個詞太大了。但目標管理和自我控制卻可以恰當地叫做一種哲學。它適用于各種層次和職能的經理人，適用于大大小小的各種組織。它把客觀的需要轉化成為個人的目標，通過自我控制取得成就。這是真正的自由。 德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻，因為它把管理的整個重點從工作努力——即輸入，轉移到生產率——即輸出上來。 每一位經理人，都必須明確其目標。這些目標應該始終以企業(yè)的總目標為依據。制定自己的目標，是每一個經理人的責任，并且是其首要責任。 目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。 目標管理把客觀的需要轉化成為個人的目標，通過自我控制取得成就。這是真正的自由。決策是什么？德魯克認為，決策始于看法，而非始于“真相”。 　　德魯克認為決策就是判斷，是在各種可行方案之間進行選擇。但它很少是在正確和錯誤之間進行選擇，而主要是在“幾乎正確”和“可能錯誤”之間進行選擇。更常見的情況是，在兩種不同行為方案之間進行選擇，而這兩者之間很難說哪個更正確?！　★@然，德魯克關于“如何做出有效的決策”的論述與傳統(tǒng)教科書中的“科學決策”頗有不同。德魯克關于有效決策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨詢工作；換言之，他的概念、方式和方法源于實踐，而非閉門造車?！　Q策始于看法　　絕大多數論述決策的書都這么說：“第一步是搜集資料。”但是，管理人員都知道，人們進行決策并不是從真相開始，而是從看法開始的。而看法只不過是些未經檢驗的假設，除非經過現實的檢驗，并沒有什么價值。為確定真相是怎樣的，先要確定相關的標準。這是有效決策的關鍵，并常常是最易引起爭論的地方?！　〉?，有效決策也并非像許多有關決策的著作所宣稱的，是由于“對真相取得一致看法”而做出的。做出正確決策所依據的標準，是由于各種不同看法的交鋒和沖突以及對互相競爭的各種可供選擇的方案進行認真考慮后才得到的。　　要首先弄清真相是不可能的。一個人在具有相關的標準以前，是不可能掌握真相的。事件本身并不是真相?！　Q策者只有從看法開始，才能發(fā)現決策是關于什么事的。人們所提供的答案當然是各不相同的。絕大多數看法上的分歧，反映了一種潛在的——常常是隱蔽的——關于決策實際上要解決什么問題的分歧。因此，有效決策的第一步是確定各種可能的問題?！　∽坑谐尚У墓芾碚哌€懂得，人們干事情并不是從尋找事物真相開始的，而是先從想法開始的。人們總是先有想法，然后再采取行動。這樣做并沒有什么不對。硬要他們先尋找真相，然后再采取行動是不可取的。那會使他們尋找所謂的真相來湊合自己已有的結論，而這并不難。　　唯一縝密的方法，唯一有利于我們用實踐來檢驗想法的辦法，就是“先有想法，后有行動”，這也是我們考慮決策時所應該采取的辦法。決策是從沒有經過測試的假設開始的，而這恰恰就是決策或科學研究的唯一起點。我們知道應該如何對待假設，我們不會為假設而爭論不休，我們要做的就是對它們進行測試。通過測試，可以發(fā)現哪些假設成立，因而值得我們認真地加以考慮；哪些假設站不住腳，必須被棄置。　　因此，有效的決策者鼓勵提出各種看法。但他也堅持要求提出這些看法的人用現實來檢驗看法，看看會有怎樣的結果。因此，有效的決策者提出以下問題：“為了檢驗這項假設是否正確，我們必須了解些什么？”“要使這項假設成立，需要些什么事實？”他使自己和一同工作的人習慣于仔細考慮并確定必須尋找些什么、研究些什么、檢驗些什么。他還堅持認為，提出想法的人也有責任說清楚：人們可以并且應該期待和尋找什么樣的事實真相?！　∽铌P鍵的問題也許是“對所討論的問題和所要做出的決策適用的相關標準是什么？”通過對有效的決策做出的方式進行分析，我們發(fā)現決策人在尋找合適的相關標準方面進行了大量的工作和思考?！　Q策要求不同意見　　一個人如果不考慮可供選擇的各種方案，他的思想就是閉塞的。卓有成效的決策者往往不求意見的一致，而十分喜歡聽取不同的想法，這正好與一般的教科書中關于決策的原則截然相反。　　有效的決策絕非是在一片歡呼聲中做出來的。只有通過對立觀點的交鋒，不同看法的對話，以及從各種不同的判斷標準中做出一種選擇之后，管理者才能做出有效的決策。因此，決策的第一條規(guī)則就是：在沒有不同意見之前，不要做出決策?！　f，艾爾弗雷德斯隆曾在通用汽車公司高級管理階層的一次會議上說：“先生們，我想我們大家對這項決定都一致同意，是嗎？”在場的人都點頭表示同意。于是斯隆接著說，“那么，我建議推遲到下次會議再對這項決定做進一步的討論，以便我們有時間來提出不同的意見，并對與這項決定有關的各個方面有所了解?！笔聦嵶C明，斯隆避免了一個錯誤的決策?！　∷孤∽鰶Q策從來不靠“直覺”。他總是強調必