【正文】 力。德魯克（Peter F1954年，德魯克出版了他的杰作《管理實(shí)踐》（The Practice of Management）一書(shū)。德魯克是將管理的所有功能有機(jī)整合起來(lái)的第一人。 　　 1943年，當(dāng)?shù)卖斂藳Q定用兩年時(shí)間從內(nèi)部來(lái)研究通用汽車(chē)公司時(shí)，他是冒著個(gè)人事業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)的。德魯克教授卻敏銳地注意到，大企業(yè)開(kāi)始在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上發(fā)揮重大的作用，權(quán)力的重心開(kāi)始向通用汽車(chē)公司這樣的大企業(yè)轉(zhuǎn)移。 　　 德魯克深知，如果管理能成為一門(mén)學(xué)科的話(huà)，那么，就可以教授管理并廣泛傳播管理，進(jìn)而使平凡的人做出不平凡的事。 　　 在1900年以前，只有士兵、牧師和教師為有組織的機(jī)構(gòu)工作。在20世紀(jì)初，五分之四的美國(guó)人仍然在農(nóng)場(chǎng)從事體力勞動(dòng)、家政服務(wù)和藍(lán)領(lǐng)工作。 　　 史無(wú)前例的是，大批具有高等學(xué)歷、技術(shù)嫻熟的人士加盟各種各樣的組織，以實(shí)現(xiàn)組織的既定目的，而這些目的單靠一個(gè)人是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。美國(guó)是投資者的國(guó)度，我們很容易想當(dāng)然地認(rèn)為企業(yè)的目的是創(chuàng)造利潤(rùn)。他同時(shí)還告誡我們，利潤(rùn)不是組織的目的而是結(jié)果。如今，市場(chǎng)型思維占主導(dǎo)地位。如果家居和（Home Depot）只將自己定位為五金、建材供應(yīng)商，那么在短短21年內(nèi)它就不可能發(fā)展到年?duì)I業(yè)額為300億美元的規(guī)模。據(jù)此，家居和在出售產(chǎn)品的同時(shí)也為客戶(hù)提供與此相關(guān)的建議和幫助，進(jìn)而幫助客戶(hù)提高信心，掌握改善家居環(huán)境的技術(shù)。這些問(wèn)題的答案——“事業(yè)的理論”（the theory of the business）——已家喻戶(hù)曉。因此，重大決策和首創(chuàng)精神都在驗(yàn)證這一理論：在某種程度上，利潤(rùn)是重要的，因?yàn)槔麧?rùn)可以說(shuō)明你的理論是否奏效。這樣做就相當(dāng)于采用科學(xué)的方法，一切始于假設(shè)，在實(shí)踐中驗(yàn)證假設(shè)，必要時(shí)做相應(yīng)的修改。管理領(lǐng)域很少有什么發(fā)展能逃過(guò)他的慧眼。他總是比其他人早10年或20年來(lái)探討管理學(xué)中范圍廣泛的主題，如：組織的設(shè)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、創(chuàng)業(yè)精神和管理信息。 　　 同樣令人贊嘆的是，90歲高齡的德魯克仍是慧目遠(yuǎn)眺。沒(méi)有人能像德魯克一樣將“新經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識(shí)工作的生產(chǎn)力?！?　　 幾十年前，德魯克創(chuàng)造了“知識(shí)工作”一詞。德魯克認(rèn)為“工作”只是一項(xiàng)單純的人類(lèi)活動(dòng)，而管理則是一門(mén)綜合藝術(shù)。此觀(guān)點(diǎn)尤其適用于知識(shí)工作者，因?yàn)橹R(shí)工作者對(duì)于自己所從事的工作的了解要比他們的老板深刻得多。 　　在當(dāng)今這樣一個(gè)商務(wù)空前發(fā)展，而管理卻相對(duì)滯后的時(shí)期，我們有必要重申德魯克先生的告誡：我們生活的和社會(huì)的質(zhì)量依賴(lài)于我們所建立的組織的質(zhì)量，即：依賴(lài)于管理。 　　德魯克認(rèn)為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事?！　〗M織不能依賴(lài)于天才。考察一個(gè)組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來(lái)所能取得的更好的績(jī)效，能否使其成員的長(zhǎng)處都發(fā)揮出來(lái)，并利用每個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)幫助其他人取得績(jī)效。重點(diǎn)必須放在一個(gè)人的長(zhǎng)處上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上?！　∫粋€(gè)組織的“士氣”并不意味著“人們?cè)谝黄鹣嗵幍檬欠窈谩?，其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是績(jī)效。 　　一、組織的重點(diǎn)必須放在績(jī)效上。但績(jī)效并不意味著“每次都成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有而且必須允許有錯(cuò)誤甚至失敗。 它們是組織的真正的控制手段?！　∷?、 在有關(guān)人的各項(xiàng)決定中，管理層必須表明，正直是一個(gè)經(jīng)理人所應(yīng)具備的唯一的絕對(duì)條件。 　　健康組織的第一項(xiàng)要求就是對(duì)績(jī)效提出高標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效并不是每一槍都打中靶心——那是馬戲團(tuán)中只能持續(xù)幾分鐘的一種表演?？?jī)效的記錄中必須包括錯(cuò)誤和失敗。另外一些人在正常情況下表現(xiàn)一般，而在發(fā)生危機(jī)或遇到大的挑戰(zhàn)時(shí)，卻能接受挑戰(zhàn)而像個(gè)“明星”似地取得出色的績(jī)效。但他們的績(jī)效卻顯得極不相同。這種人決不可信任。如果管理層不把績(jī)效看成是一種平均成功率，那它就是錯(cuò)誤地把遷就當(dāng)作了績(jī)效，把沒(méi)有短處看成了長(zhǎng)處。一個(gè)人犯的錯(cuò)誤越多往往越有好處——因?yàn)樗麌L試的創(chuàng)新也越多?！　∫粋€(gè)人如果成績(jī)一直不好或績(jī)效平平，那就應(yīng)該調(diào)換他的工作，這是對(duì)他負(fù)責(zé)。把一個(gè)人安排在他不能勝任的職位上，對(duì)他并沒(méi)有好處。下屬有權(quán)要求能干的、有獻(xiàn)身精神的、有績(jī)效的人來(lái)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。如果一個(gè)經(jīng)理人或?qū)I(yè)人士績(jī)效不好，整個(gè)組織都會(huì)受到損害；如果一個(gè)人取得優(yōu)異績(jī)效，對(duì)整個(gè)組織都有利?！　≈攸c(diǎn)放在機(jī)會(huì)上但是，一個(gè)把重點(diǎn)放在問(wèn)題上的組織是采取守勢(shì)的組織。那種組織總是認(rèn)為，如果沒(méi)有出差錯(cuò)，他們就會(huì)干得更好一些?！　∫虼?，一個(gè)需要在其公司中創(chuàng)造和維持績(jī)效精神的管理層，必須把重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上。每一位經(jīng)理人和專(zhuān)業(yè)人士在擬訂其績(jī)效和工作計(jì)劃時(shí)，首先應(yīng)該對(duì)自己提出這樣的問(wèn)題：“有些什么機(jī)會(huì)，如果抓住了，將會(huì)對(duì)公司和我這個(gè)單位的績(jī)效產(chǎn)生最大的影響？” 　　一個(gè)組織如果要建立起一種高度的績(jī)效精神，就必須把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定——崗位安排、工資報(bào)酬、提升、降級(jí)和解雇——看成是一個(gè)組織真正的“控制手段”。即使最遲鈍的主管也會(huì)很快了解到，公司真正重視的是整潔的報(bào)表?！　∪耸掳才藕吞嵘亲铌P(guān)鍵的人員決定，需要仔細(xì)考慮并有明確的政策和程序，這些政策和程序必須符合公正和平等的高標(biāo)準(zhǔn)。例如，有一位在公司初創(chuàng)時(shí)就任簿記員的人，隨著公司的成長(zhǎng)而得到提升，到50歲時(shí)升到了一家大公司主計(jì)長(zhǎng)的職位，而這完全是他所不能勝任的。既然人家忠誠(chéng)服務(wù)了，就應(yīng)該受到忠誠(chéng)的對(duì)待。這不僅由于他缺乏取得績(jī)效的能力，會(huì)損害公司，而且由于他的不稱(chēng)職會(huì)影響整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的士氣和信譽(yù)?！　≡谶@種情況下，應(yīng)該客觀(guān)地做出決定，即從公司的利益出發(fā)，必須把這個(gè)人從其職位上調(diào)開(kāi)。亨利那時(shí)，在一個(gè)關(guān)鍵部門(mén)中有9個(gè)管理人員，卻沒(méi)有一個(gè)人能勝任改組后的新職務(wù)。要解雇他們是容易的，他們?nèi)狈ψ龉芾砣藛T的能力是大家公認(rèn)的。亨利但他又確定了另一條原則：不應(yīng)該由于過(guò)去制度的錯(cuò)誤而懲罰任何人?！边@是一種很壞的邏輯，而且是一種軟弱的托辭。但是，如果解雇這樣一個(gè)人，那也同樣不好。它會(huì)動(dòng)搖人們對(duì)公司的正直的信心。 　　一個(gè)健康組織的管理層應(yīng)堅(jiān)決強(qiáng)調(diào)誠(chéng)實(shí)正直的品格。因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)方式是通過(guò)品格體現(xiàn)出來(lái)的，而品格不是什么人都可以學(xué)到的。品格是可以考察的。他們對(duì)這個(gè)人的許多缺點(diǎn)都可以原諒，但他們不會(huì)原諒他的不正直。一個(gè)人如果老是看別人的缺點(diǎn)而不看其優(yōu)點(diǎn)，老是看別人不能做什么而從來(lái)沒(méi)有看到別人能夠做什么，那他就會(huì)破壞組織的精神，那就決不能委任他做管理工作。　　決不應(yīng)該委任那種對(duì)人不對(duì)事的人。這會(huì)促使下屬不求有功，但求無(wú)過(guò)，甚至玩弄權(quán)術(shù)。對(duì)一個(gè)不對(duì)自己的工作提出高標(biāo)準(zhǔn)的人，決不應(yīng)該委以管理的職責(zé)。這種人常常會(huì)給組織帶來(lái)無(wú)法挽救的災(zāi)難。但是，如果他缺乏正直的品格，那么，無(wú)論他是多么有知識(shí)，有才華，有績(jī)效，也會(huì)造成重大損失。因?yàn)?，一個(gè)組織的精神是從頂層創(chuàng)造出來(lái)的。如果它失敗了，那是由于上層腐敗了。如果一個(gè)人的品格不足以成為下屬的表率，那么，他就不適合擔(dān)任高級(jí)職務(wù)。組織精神的第一要求就是績(jī)效的高標(biāo)準(zhǔn) 組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上而不是放在問(wèn)題上 有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定是一個(gè)組織真正的“控制手段” 一個(gè)健康組織的管理層應(yīng)堅(jiān)決強(qiáng)調(diào)誠(chéng)實(shí)正直的品格目 標(biāo) 管 理目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。經(jīng)理人不能監(jiān)控其他經(jīng)理人。經(jīng)理人必須實(shí)施目標(biāo)管理，這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來(lái)管理，也就是說(shuō)，自我評(píng)估，而不是由外人來(lái)評(píng)估和控制?！　∧戏叫l(wèi)理工會(huì)大學(xué)商學(xué)院的理查德因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力——即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率——即輸出上來(lái)?！逼髽I(yè)每個(gè)成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都必須為著一個(gè)共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。經(jīng)理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么貢獻(xiàn)。第一個(gè)石匠說(shuō)：“我在混口飯吃?！钡谌齻€(gè)石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說(shuō)：“我在建造一所大教堂。　　自然，只有第三個(gè)石匠才是真正的經(jīng)理人。他很可能會(huì)“正當(dāng)?shù)毓ぷ鳎员愕玫焦降膱?bào)酬”，但他不是而且永遠(yuǎn)不會(huì)是一位經(jīng)理人。事實(shí)上，技藝是極為重要的。但始終存在著這樣一種危險(xiǎn)，一個(gè)有真本事的工人或?qū)I(yè)人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時(shí)，認(rèn)為這本身就是成就了。它可能使一個(gè)人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開(kāi)來(lái)，而把職能性工作本身作為一種目的。當(dāng)為了企業(yè)的成就而對(duì)他提出要求時(shí)，他感到惱怒，認(rèn)為這妨礙了“優(yōu)質(zhì)的工程”或“均衡的生產(chǎn)”。這些職能王國(guó)只關(guān)心自己的專(zhuān)業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個(gè)企業(yè)?！　∩霞?jí)必須知道對(duì)下級(jí)的期待是什么；而下級(jí)必須知道自己對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)。否則，一定會(huì)產(chǎn)生混亂。換言之，從一開(kāi)始就應(yīng)把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上。　　這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。公司可能非常之大，以致個(gè)別工長(zhǎng)的生產(chǎn)工作同公司的總產(chǎn)出之間似乎有著天文數(shù)字般的距離。如果一位經(jīng)理人及其單位不能對(duì)明顯影響企業(yè)的繁榮和存在的任何一個(gè)領(lǐng)域作出貢獻(xiàn)，那就應(yīng)該把這一事實(shí)明確地指出來(lái)。這對(duì)于防止過(guò)分強(qiáng)調(diào)某一關(guān)鍵領(lǐng)域也是必需的。　　為了獲得平衡的工作，各個(gè)階層和各個(gè)領(lǐng)域中所有經(jīng)理人的目標(biāo)還應(yīng)該兼顧短期的考慮和長(zhǎng)期的打算。否則，就是短視和不切實(shí)際?！　∶恳晃唤?jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對(duì)自己所屬的更高一級(jí)單位的成功作出的貢獻(xiàn)來(lái)規(guī)定。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。做一個(gè)經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。他必須知道企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對(duì)他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。要做到這點(diǎn)，每個(gè)經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。 自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理?！　∫粋€(gè)經(jīng)理人為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標(biāo)以外，還必須了解其他一些情況。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確而共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。它們必須與業(yè)務(wù)有關(guān)并把人們的注意力和努力指引向正確的方向。而且要及時(shí)得到，以便能作出必要的修正，獲得所需的成果。它應(yīng)該是自我控制的工具，而不是由上級(jí)來(lái)控制的工具。　　通用電氣公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制?！　⊥ㄓ秒姎夤居幸环N專(zhuān)門(mén)的控制機(jī)制——流動(dòng)審計(jì)員。但是，他們的報(bào)告送往被分析的部門(mén)的經(jīng)理。典型的管理思想非常接近于一家大的化學(xué)公司所代表的做法?！　≡谶@家公司中，一個(gè)審計(jì)科負(fù)責(zé)對(duì)公司的每一個(gè)管理部門(mén)進(jìn)行審計(jì)，但是，審計(jì)的結(jié)果不是送往被審計(jì)的經(jīng)理人，而是送給總經(jīng)理。這種做法對(duì)經(jīng)理人士氣的影響可從公司經(jīng)理人給予這個(gè)審計(jì)部門(mén)的綽號(hào)上表現(xiàn)出來(lái)：“總經(jīng)理的蓋世太保。它迫使經(jīng)理人對(duì)自己提出高要求。它很可能導(dǎo)致要求過(guò)高而不是要求過(guò)低?！　∧繕?biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的。如果一個(gè)經(jīng)理人從一開(kāi)始就假設(shè)人們是軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的，那他就會(huì)得到一些軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的人。如果一個(gè)經(jīng)理人假設(shè)人們是堅(jiān)強(qiáng)的、愿意承擔(dān)責(zé)任的、愿意作出貢獻(xiàn)的，他可能會(huì)遇到一些令他失望的事情。目標(biāo)管理和自我控制使得公共利益成為每一個(gè)經(jīng)理人的目標(biāo)。它激勵(lì)經(jīng)理人行動(dòng)，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀(guān)的任務(wù)要求他行動(dòng)。但目標(biāo)管理和自我控制卻可以恰當(dāng)?shù)亟凶鲆环N哲學(xué)。它把客觀(guān)的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過(guò)自我控制取得成就。 每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標(biāo)。制定自己的目標(biāo)，是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。 這是真正的自由。 　　德魯克認(rèn)為決策就是判斷，是在各種可行方案之間進(jìn)行選擇。更常見(jiàn)的情況是，在兩種不同行為方案之間進(jìn)行選擇，而這兩者之間很難說(shuō)哪個(gè)更正確。　　顯然，德魯克關(guān)于“如何做出有效的決策”的論述與傳統(tǒng)教科書(shū)中的“科學(xué)決策”頗有不同。　　絕大多數(shù)論述決策的書(shū)都這么說(shuō)：“第一步是搜集資料。而看法只不過(guò)是些未經(jīng)檢驗(yàn)的假設(shè)，除非經(jīng)過(guò)現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn)，并沒(méi)有什么價(jià)值。這是有效決策的關(guān)鍵，并常常是最易引起爭(zhēng)論的地方。　　但是，有效決策也并非像許多有關(guān)決策的著作所宣稱(chēng)的，是由于“對(duì)真相取得一致看法”而做出的。一個(gè)人在具有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)以前，是不可能掌握真相的。人們所提供的答案當(dāng)然是各不相同的。因此，有效決策的第一步是確定各種可能的問(wèn)題?！　∽坑谐尚У墓芾碚哌€懂得，人們干事情并不是從尋找事物真相開(kāi)始的，而是先從想法開(kāi)始的。這樣做并沒(méi)有什么不對(duì)。那會(huì)使他們尋找所謂的真相來(lái)湊合自己已有的結(jié)論，而這并不難?！　∥ㄒ豢b密的方法，唯一有利于我們用實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)想法的辦法，就是“先有想法，后有行動(dòng)”，這也是我們考慮決策時(shí)所應(yīng)該采取的辦法。我們知道應(yīng)該如何對(duì)待假設(shè)，我們不會(huì)為假設(shè)而爭(zhēng)論不休，我們要做的就是對(duì)它們進(jìn)行測(cè)試。但他也堅(jiān)持要求提出這些看法的人用現(xiàn)實(shí)來(lái)檢驗(yàn)看法，看看會(huì)有怎樣的結(jié)果。他還堅(jiān)持認(rèn)為，提出想法的人也有責(zé)任說(shuō)清楚：人們可以并且應(yīng)該期待和尋找什么樣的事實(shí)真相?！　∽铌P(guān)鍵的問(wèn)題也許是“對(duì)所討論的問(wèn)題和所要做出的決策適用的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)是什么？”通過(guò)對(duì)有效的決策做出的方式進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)決策人在尋找合適的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)方面進(jìn)行了大量的工作和思考?！　Q策要求不同意見(jiàn)卓有成效的決策者往往不求意見(jiàn)的一致，而十分喜歡聽(tīng)取不同的想法，這正好與一般的教科書(shū)中關(guān)于決策的原則截然相反?！　∮行У臎Q策絕非是在一片歡呼聲中做出來(lái)的。因此，決策的第一條規(guī)則就是：在沒(méi)有不同意見(jiàn)之前，不要做出決策。　　據(jù)說(shuō)，艾爾弗雷德于是斯隆接著說(shuō)，“那么，我建議推遲到下次會(huì)議再對(duì)這項(xiàng)決定做進(jìn)一步的討論，以便我們有時(shí)間來(lái)提出不同的意見(jiàn)，并對(duì)與這項(xiàng)決定有關(guān)的各個(gè)方面有所了解。他總是強(qiáng)調(diào)必須用事實(shí)來(lái)檢驗(yàn)意見(jiàn)，并確實(shí)保證不要從結(jié)論開(kāi)始再回頭來(lái)找支持這一結(jié)論的事實(shí)。美國(guó)國(guó)父華盛頓痛恨沖突和爭(zhēng)吵并要求其內(nèi)閣統(tǒng)一，但他為了在重大事件上獲得必需的不同看法，就征求漢密爾頓和杰斐遜在這些問(wèn)題上的看法?！　∽鰶Q策之所以需要有不同的意見(jiàn)，有三點(diǎn)理由：每一個(gè)人都在某些方面對(duì)決策者有所要求。無(wú)論決策者是美國(guó)總統(tǒng)還是年輕的工程師，都是這樣?！　〉诙挥杏辛瞬煌庖?jiàn)才能為一項(xiàng)決策提供各種可供選擇的方案。一項(xiàng)決策被證實(shí)為錯(cuò)誤的可能性是高度存在的——這或者是由于它一開(kāi)始