【正文】 　　三、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是把現(xiàn)有的資源用于未知而不確定的未來(lái)——換句話說(shuō)，是用于期待而不是用于事實(shí)。換句話說(shuō)，企業(yè)生存于十分復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的生態(tài)環(huán)境之中。其原因主要有兩點(diǎn)?！　」芾砜茖W(xué)迄今所做的大部分工作只是把各個(gè)技術(shù)職能已經(jīng)應(yīng)用的工具做些改進(jìn)，如質(zhì)量控制、存貨控制、維修日程安排或定單處理。因?yàn)?，在任何一個(gè)系統(tǒng)中，重要的是整體的成就，這是成長(zhǎng)和動(dòng)態(tài)平衡的結(jié)果，而不只是技術(shù)效率的結(jié)果。　　為了做到這一點(diǎn)，經(jīng)理人首先必須了解管理科學(xué)試圖做些什么以及它應(yīng)該做些什么。計(jì)算機(jī)是一種非常有用的工具，但畢竟只是一種工具而已。它宣告，“管理今后要成為嚴(yán)密的、科學(xué)的、定量的了。他本人雖然常常是一個(gè)很有才華的人，但在評(píng)價(jià)別人時(shí)，從來(lái)不把才華置于品格之上。 　　常有人說(shuō)：要成為一名經(jīng)理人，必須能愛護(hù)人，能幫助人，能與人處好關(guān)系。它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。只要衡量還像這樣被濫用來(lái)作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。 　　激勵(lì)和信息交流所需的主要是社會(huì)方面的技能。 　　經(jīng)理人的這五項(xiàng)工作中的每一項(xiàng)都可以再細(xì)分為若干子項(xiàng)。 　　第四，經(jīng)理人的第四項(xiàng)工作是衡量。 　　第二，一個(gè)經(jīng)理人從事組織工作。我們可以區(qū)別出有哪些工作是經(jīng)理人才做的。他必須計(jì)算一下為了當(dāng)前利益而在長(zhǎng)期利益方面所作出的犧牲，以及為了長(zhǎng)期利益而在當(dāng)前利益方面所作出的犧牲。通過(guò)提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效，他為市場(chǎng)研究創(chuàng)造了新的領(lǐng)域和挑戰(zhàn)；而通過(guò)改進(jìn)市場(chǎng)研究的績(jī)效，他又能提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。 　　為了完成這項(xiàng)任務(wù)，經(jīng)理人應(yīng)盡可能有效地利用他所擁有的各種資源，尤其是人力資源，只有取長(zhǎng)補(bǔ)短才是創(chuàng)造出一個(gè)真正的整體的唯一途徑?！　?美國(guó)通用電氣公司在經(jīng)理人的定義中補(bǔ)充了一個(gè)新的定義：“一個(gè)以個(gè)人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員”，從而使專業(yè)人員有“平行的發(fā)展機(jī)會(huì)”。每一個(gè)人都十分清楚，第一流的體育明星或出色的歌唱家都需要一個(gè)經(jīng)理人——但他們的貢獻(xiàn)是不同的，而這種不同的貢獻(xiàn)正表現(xiàn)在不同的報(bào)酬上。　　有關(guān)經(jīng)理人的傳統(tǒng)定義還意味著，一個(gè)經(jīng)理人既然是“上司”，就一定要比向他報(bào)告并被認(rèn)為是他“下屬”的人得到更多的錢。他們所關(guān)注的是他們技術(shù)上或職業(yè)上的技能，而不是他們的組織。明確的標(biāo)志和組織的原則應(yīng)該是職能而不是權(quán)力。一半是“做自己的工作”的經(jīng)理人，另一半是“管理他人工作”的經(jīng)理人。那就是美國(guó)通用電氣公司。 他為管理當(dāng)局制定衡量企業(yè)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，事實(shí)上他在很大程度決上決定著是保持或是放棄某項(xiàng)產(chǎn)品。他們都對(duì)公司創(chuàng)造財(cái)富的能力、企業(yè)的發(fā)展方向及其績(jī)效有著重大的影響。一位完全不領(lǐng)導(dǎo)什么人的人在市場(chǎng)研究和市場(chǎng)分析方面完全可以作出同樣的貢獻(xiàn)。例如，一個(gè)公司中的司庫(kù)，負(fù)責(zé)公司中資金的供應(yīng)和使用，他可能有一些下屬，從這個(gè)意義上說(shuō)來(lái)，他是一位經(jīng)理人。這個(gè)定義符合當(dāng)時(shí)的需要。“經(jīng)理人”一詞來(lái)自英文中的“manager”。如果沒有決策結(jié)果的反饋，很可能達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。換句話說(shuō)，人們?nèi)绻麖摹笆裁词侨藗兛梢越邮艿摹边@一問(wèn)題出發(fā)，會(huì)無(wú)所收獲。一種妥協(xié)可以用一句古老的諺語(yǔ)來(lái)表示：“半塊面包總比沒有面包好。人們始終必須在各種互相沖突的目標(biāo)，互相沖突的看法，互相沖突的優(yōu)先順序之間進(jìn)行平衡。因?yàn)檫@時(shí)突然發(fā)現(xiàn)，這項(xiàng)決策并不討人喜歡，并不受人歡迎，并不易于實(shí)行。采取一半行動(dòng)始終是錯(cuò)誤的。這里并不存在著一種正確決策的公式。當(dāng)不采取行動(dòng)則情況可能惡化時(shí)，人們才必須做出決策?！　∽詈?，不同意見是激發(fā)想象力所必需的。無(wú)論決策者是美國(guó)總統(tǒng)還是年輕的工程師，都是這樣?！　?jù)說(shuō)，艾爾弗雷德　　決策要求不同意見這樣做并沒有什么不對(duì)。這是有效決策的關(guān)鍵，并常常是最易引起爭(zhēng)論的地方?！　★@然，德魯克關(guān)于“如何做出有效的決策”的論述與傳統(tǒng)教科書中的“科學(xué)決策”頗有不同。 它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過(guò)自我控制取得成就。目標(biāo)管理和自我控制使得公共利益成為每一個(gè)經(jīng)理人的目標(biāo)?！　∧繕?biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的。這種做法對(duì)經(jīng)理人士氣的影響可從公司經(jīng)理人給予這個(gè)審計(jì)部門的綽號(hào)上表現(xiàn)出來(lái)：“總經(jīng)理的蓋世太保。但是，他們的報(bào)告送往被分析的部門的經(jīng)理。而且要及時(shí)得到，以便能作出必要的修正，獲得所需的成果。　　一個(gè)經(jīng)理人為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標(biāo)以外，還必須了解其他一些情況。要做到這點(diǎn)，每個(gè)經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。　　每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對(duì)自己所屬的更高一級(jí)單位的成功作出的貢獻(xiàn)來(lái)規(guī)定。如果一位經(jīng)理人及其單位不能對(duì)明顯影響企業(yè)的繁榮和存在的任何一個(gè)領(lǐng)域作出貢獻(xiàn)，那就應(yīng)該把這一事實(shí)明確地指出來(lái)。否則，一定會(huì)產(chǎn)生混亂。它可能使一個(gè)人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來(lái)，而把職能性工作本身作為一種目的。他很可能會(huì)“正當(dāng)?shù)毓ぷ?，以便得到公平的?bào)酬”，但他不是而且永遠(yuǎn)不會(huì)是一位經(jīng)理人?！苯?jīng)理人必須實(shí)施目標(biāo)管理，這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。如果它失敗了，那是由于上層腐敗了。這種人常常會(huì)給組織帶來(lái)無(wú)法挽救的災(zāi)難。這會(huì)促使下屬不求有功，但求無(wú)過(guò)，甚至玩弄權(quán)術(shù)。他們對(duì)這個(gè)人的許多缺點(diǎn)都可以原諒，但他們不會(huì)原諒他的不正直。 那時(shí)，在一個(gè)關(guān)鍵部門中有9個(gè)管理人員，卻沒有一個(gè)人能勝任改組后的新職務(wù)。既然人家忠誠(chéng)服務(wù)了，就應(yīng)該受到忠誠(chéng)的對(duì)待。即使最遲鈍的主管也會(huì)很快了解到，公司真正重視的是整潔的報(bào)表。下屬有權(quán)要求能干的、有獻(xiàn)身精神的、有績(jī)效的人來(lái)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)人犯的錯(cuò)誤越多往往越有好處——因?yàn)樗麌L試的創(chuàng)新也越多。但他們的績(jī)效卻顯得極不相同?？?jī)效并不是每一槍都打中靶心——那是馬戲團(tuán)中只能持續(xù)幾分鐘的一種表演。　　四、 在有關(guān)人的各項(xiàng)決定中，管理層必須表明，正直是一個(gè)經(jīng)理人所應(yīng)具備的唯一的絕對(duì)條件。但績(jī)效并不意味著“每次都成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有而且必須允許有錯(cuò)誤甚至失敗。重點(diǎn)必須放在一個(gè)人的長(zhǎng)處上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 　　德魯克認(rèn)為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事?！?　　 幾十年前，德魯克創(chuàng)造了“知識(shí)工作”一詞。管理領(lǐng)域很少有什么發(fā)展能逃過(guò)他的慧眼。據(jù)此，家居和在出售產(chǎn)品的同時(shí)也為客戶提供與此相關(guān)的建議和幫助，進(jìn)而幫助客戶提高信心，掌握改善家居環(huán)境的技術(shù)。美國(guó)是投資者的國(guó)度，我們很容易想當(dāng)然地認(rèn)為企業(yè)的目的是創(chuàng)造利潤(rùn)。 　　 德魯克深知，如果管理能成為一門學(xué)科的話，那么，就可以教授管理并廣泛傳播管理，進(jìn)而使平凡的人做出不平凡的事。1954年，德魯克出版了他的杰作《管理實(shí)踐》（The Practice of Management）一書。德魯克提出的問(wèn)題　　 管理思維最具特色的標(biāo)志就是：以“事業(yè)的理論”指導(dǎo)運(yùn)作?！　?wèn):您欽佩哪些管理思想家？ 　　問(wèn):您認(rèn)為今天美聯(lián)儲(chǔ)的效率如何？ 人們用錢干什么呢？某天晚上，他們將錢藏在床墊下面，第二天又存入銀行。當(dāng)歐洲崩潰之時(shí)，美國(guó)剛從一次中性衰退中恢復(fù)過(guò)來(lái)，于是就開始了對(duì)銀行的監(jiān)管。梅納德金融界至今對(duì)該問(wèn)題還是不能理解。 　　問(wèn):實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的缺乏對(duì)管理思想的研究有何影響？ 　　德:到目前為止，管理方面所有重要的創(chuàng)新都來(lái)自于實(shí)踐，而不是理論研究，對(duì)于1890年以前的醫(yī)學(xué)也同樣如此。只要人們?nèi)匀粓?jiān)信格林斯潘“金口一開”所產(chǎn)生的效應(yīng)，那么美聯(lián)儲(chǔ)仍將具備控制力。因此，互聯(lián)網(wǎng)并沒有質(zhì)的突破，它并不能讓你做以前無(wú)法做成的事情。 　　問(wèn):計(jì)算機(jī)在提升企業(yè)效率方面不重要嗎？ 　　德:互聯(lián)網(wǎng)只是創(chuàng)造了一種記錄系統(tǒng)，用以記錄大多數(shù)企業(yè)的行為。事實(shí)上，并不存在公司必須呆在哪個(gè)行業(yè)的法則，相反，“存在就是合理的”。以購(gòu)買新車為例，消費(fèi)者使用互聯(lián)網(wǎng)不是用以買車，而是用以排除和拒絕。鐵路在這方面發(fā)揮的影響比互聯(lián)網(wǎng)更快，也更顯著。但它的影響力卻是匪夷所思的。電影對(duì)人類想象力的影響可能比互聯(lián)網(wǎng)大得多。一個(gè)重要的表現(xiàn)就是對(duì)于那些半發(fā)達(dá)國(guó)家的中產(chǎn)階級(jí)的影響?！　?938年 父母因反對(duì)納粹，逃往美國(guó)，父親任大學(xué)教授，1967年逝世。德魯克管理研究生院。1942受聘為當(dāng)時(shí)全世界最大企業(yè)——通用汽車公司的顧問(wèn)。他的父親為奧國(guó)負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)。德魯克(Peter F. Drucker) 對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。于1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士。德魯克的著作多達(dá)30余本，傳播及130多個(gè)國(guó)家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國(guó)也極為暢銷。德魯克與夫人結(jié)婚多年，他們住在加州克萊蒙特，有四個(gè)孩子，六個(gè)孫子。 　　至今已出版超過(guò)30本書籍，在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表文章已超過(guò)30篇，被譽(yù)為The father of modern management Guru39。其實(shí)，這二者的關(guān)聯(lián)性極小。在網(wǎng)絡(luò)泡沫高漲之際，大家普遍認(rèn)為由于互聯(lián)網(wǎng)極其重要，那么它一定是盈利的。因此，在影響力與盈利之間并沒有一個(gè)清晰的關(guān)聯(lián)度。并不存在新經(jīng)濟(jì)，互聯(lián)網(wǎng)只是極大地拓展了舊經(jīng)濟(jì)的規(guī)模 　　問(wèn):新經(jīng)濟(jì)真有什么新穎之處嗎？ 　　德:沒有絲毫跡象表明經(jīng)濟(jì)周期已經(jīng)消失。他們將為客戶找到合適的汽車，包括比較車型、找到稱心的交易商。例如：會(huì)計(jì)系統(tǒng)就是最好的信息系統(tǒng)。 　　計(jì)算機(jī)是個(gè)“低能兒”，它只能處理一套邏輯系統(tǒng)，它能做的只是說(shuō)“0”或“1”?！芭袛唷?，是計(jì)算機(jī)不能攻克的重要難關(guān)。商學(xué)院數(shù)目增長(zhǎng)如此之快，以至于許多教師幾乎沒有任何實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可言。1954年出版的《管理實(shí)踐》是第一本提出“什么是企業(yè)”的著作。你也許認(rèn)為這是純粹的熊彼特思想。經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)商品特別有興趣，而我的興趣在人?！　∶芬钪O管理銀行之道。”但當(dāng)時(shí)如果梅耶做了的話，那么大蕭條將不會(huì)出現(xiàn)，除了也許會(huì)出現(xiàn)在農(nóng)業(yè)部門。誠(chéng)然，這一行為的風(fēng)險(xiǎn)可能是入獄，但你必須承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。只要人們?nèi)匀粓?jiān)信格林斯潘“金口一開”所產(chǎn)生的效應(yīng)，那么美聯(lián)儲(chǔ)仍將具備控制力?！　?wèn):你希望因?yàn)槭裁炊缓笕死斡洠? 　　 管理這一學(xué)科的創(chuàng)始人是彼得在那個(gè)時(shí)代，凡是正統(tǒng)學(xué)者沒有人會(huì)去研究一家以賺錢為目的的公司。而現(xiàn)在，最大的職業(yè)群體是由那些在組織內(nèi)從事專門工作的技術(shù)工人和知識(shí)工作者所組成的。而德魯克的精辟見解是，客戶不是在購(gòu)買某一種“產(chǎn)品”，而是購(gòu)買需求的滿意度。如果你沒有取得你所期待的結(jié)果，你應(yīng)當(dāng)重新審查你的運(yùn)作模型。他的新作題為《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》。對(duì)于知識(shí)工作者而言，監(jiān)督是一座特殊的地獄，這就是為什么稱職的經(jīng)理能夠通過(guò)以下方法來(lái)幫助員工發(fā)展：讓員工專注績(jī)效和結(jié)果，經(jīng)常通過(guò)實(shí)例教導(dǎo)他們仔細(xì)想一想他們擅長(zhǎng)什么？如何學(xué)習(xí)？他們看重什么？這種自我認(rèn)識(shí)對(duì)于員工取得績(jī)效是至關(guān)重要的。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消。一個(gè)企業(yè)要想培養(yǎng)績(jī)效精神，應(yīng)在以下四方面付諸實(shí)踐：　　三、有關(guān)人的各項(xiàng)決定，如工作崗位、工資報(bào)酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價(jià)值觀和信念。事實(shí)上，推行目標(biāo)管理和把重點(diǎn)放在任務(wù)的客觀要求上的主要?jiǎng)訖C(jī)之一，就是促使經(jīng)理人為他們自己設(shè)定績(jī)效的高標(biāo)準(zhǔn)。　　有些人通常能干得較好，很少降到一定的水準(zhǔn)以下，但也很少有突出優(yōu)異的表現(xiàn)?！　∶恳粋€(gè)組織都經(jīng)常會(huì)受到“但求無(wú)過(guò)”的引誘。如果不正視一個(gè)人不能勝任工作，那是怯懦而不是同情。 因?yàn)?，有關(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎(jiǎng)勵(lì)的是什么?！　∽铍y解決的問(wèn)題是，有些長(zhǎng)期在公司中忠誠(chéng)服務(wù)的人員已不再能做出貢獻(xiàn)。但這個(gè)決定又是一個(gè)涉及人的決定，因而要深思熟慮，真正的同情并承擔(dān)起責(zé)任。福特二世堅(jiān)持這樣一條原則：一個(gè)人如果不能取得優(yōu)異成績(jī)就不能留在職位上。它違背了公正和合理的組織觀念。如果一個(gè)人在擔(dān)任職務(wù)時(shí)沒有那種品格，他就永遠(yuǎn)也不會(huì)有那種品格。因?yàn)槟菚?huì)使得人們輕視工作和管理層的能力。　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，尤其是這樣。 　　1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理（Management By Objectives，簡(jiǎn)稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。巴斯柯克指出，目標(biāo)管理這一概念具有哥白尼“日心說(shuō)”般的突破性效應(yīng)：“德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控，這是一個(gè)重大的貢獻(xiàn)?！　∫虼?，企業(yè)的運(yùn)作要求各項(xiàng)工作都必須以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向；尤其是每個(gè)管理人員必須注重企業(yè)整體的成果，他個(gè)人的成果是由他對(duì)企業(yè)成就所作出的貢獻(xiàn)來(lái)衡量的?！痹谄髽I(yè)中應(yīng)該鼓勵(lì)人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。 即使對(duì)裝配線上的工長(zhǎng)，也應(yīng)該要求他以公司的總目標(biāo)和制造部門的目標(biāo)為依據(jù)來(lái)制定自己的目標(biāo)。而且，所有的目標(biāo)應(yīng)該既包括各項(xiàng)有形的目標(biāo)，又包括經(jīng)理人的組織和培訓(xùn)、員工的成績(jī)和態(tài)度以及公共責(zé)任這些無(wú)形的目標(biāo)。正因?yàn)樗哪繕?biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動(dòng)承擔(dān)起對(duì)企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。它們必須是可靠的——至少其誤差界限是大家所公認(rèn)并為人所了解的。它絕不是放任自流。但是，經(jīng)理人的職責(zé)就在于從一開始就假設(shè)人們——特別是管理人員和專業(yè)人員——是想有所成就的。　　德魯克并不輕易應(yīng)用“哲學(xué)”這個(gè)詞，這個(gè)詞太大了。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。但它很少是在正確和錯(cuò)誤之間進(jìn)行選擇，而主要是在“幾乎正確”和“可能錯(cuò)誤”之間進(jìn)行選擇。”但是，管理人員都知道，人們進(jìn)行決策并不是從真相開始，而是從看法開始的?！　∫紫扰逭嫦嗍遣豢赡艿?。決策是從沒有經(jīng)過(guò)測(cè)試的假設(shè)開始的，而這恰恰就是決策或科學(xué)研究的唯一起點(diǎn)。只有通過(guò)對(duì)立觀點(diǎn)的交鋒，不同看法的對(duì)話，以及從各種不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)中做出一種選擇之后，管理者才能做出有效的決策?！　∷孤∽鰶Q策從來(lái)不靠“直覺”?！　〉谝唬ＷC決策者不受組織中某個(gè)利益體的束縛。如果人們?cè)跊Q策過(guò)程中仔細(xì)考慮了各種備選方案，那么假如原來(lái)的決策行不通，就能拿出已經(jīng)仔細(xì)考慮過(guò)、研究過(guò)的補(bǔ)救方案。但是，想象力需加以挑戰(zhàn)和激發(fā)，否則將被表面看來(lái)正確而實(shí)際上卻是虛假或不完全的意見所迷惑?！　∮行┣闆r，不必采取任何行動(dòng)，事情也會(huì)正常地發(fā)展下去。但是，如果我們采取行動(dòng)，就能使情況有所改善——雖然不是根本性的變革和創(chuàng)新。到了這一步，應(yīng)該采取什么行動(dòng)路線已相當(dāng)清楚，可以說(shuō)決