【正文】 就是錯誤的，或者是由于情況的變化使得它變成錯誤的。如果沒有這樣的備選方案，當實際情況表明一種決策行不通時，很可能使決策相關方遭到慘重失敗?！　∽詈螅煌庖娛羌ぐl(fā)想象力所必需的。在經理人所處理的具有真正的非確定性的所有事情中——無論所處理的是政治的、經濟的、社會的或軍事的事務——人們都需要創(chuàng)造性的答案。第一流的想象力并不是隨處可見的，但也并不像普遍認為的那樣稀少?！　∮幸粋€問題是有效的決策者必須回答的：“究竟要不要做決策？”德魯克認為，任何決策都是有風險的，要避免不必要的決策。如果對于“我們不采取行動會怎么樣”這一問題的答案是“事情會正常地發(fā)展下去”，那就不要去干預。當不采取行動則情況可能惡化時，人們才必須做出決策。換言之，如果我們不采取行動，我們也完全能夠生存下去。這里并不存在著一種正確決策的公式。這種指導方針是：　　——或者采取行動，或者不采取行動，但決不要模棱兩可或采取折衷辦法。　　一個摘除掉病人扁桃體或闌尾的一半的外科醫(yī)師，在病人感染和休克方面所冒的風險同摘掉其全部所冒的風險是一樣的。采取一半行動始終是錯誤的?！　Q策需要勇氣事實細節(jié)已仔細考慮過，各種可供選擇的方案已提出，各種風險和收獲也已衡量過，誰應該做什么也已明白。因為這時突然發(fā)現，這項決策并不討人喜歡，并不受人歡迎，并不易于實行?！　∫豁棝Q策不僅需要判斷力，還需要勇氣。同樣，也沒有什么必然的理由說明為什么決策會不受人歡迎——但有效的決策往往不受人歡迎?！　∈聦嵤?，從來沒有什么“完美無缺”的決策。人們始終必須在各種互相沖突的目標，互相沖突的看法，互相沖突的優(yōu)先順序之間進行平衡。始終存在著一些壓力，要求決策者做些妥協(xié)以便贏得人們的支持，安慰那些強有力的反對派，或者兩面下注以防范風險。　　要在這種情況下做出有效的決策，決策者必須在開始時只堅定地問“什么是正確的？”而不問“誰是正確的？”人們最終必須做出妥協(xié)。一種妥協(xié)可以用一句古老的諺語來表示：“半塊面包總比沒有面包好?！痹谏鲜龅谝粋€例子中，客觀要求還是得到了滿足?？墒?，半個嬰兒卻不再是半個活生生的、會成長的小孩了，而是分成兩半的尸體?！　∮绕渲匾氖?，決策之前不應考慮“哪些是人們所不能接受的”以及“哪些最好不提出以免遭到反對”。換句話說，人們如果從“什么是人們可以接受的”這一問題出發(fā)，會無所收獲?！　≡跊Q策之中必須包含一種反饋制度，以便對照著實際情況持續(xù)檢查決策所要達到的預期結果。即使是最好的決策也會碰到波折、未曾預料的障礙以及各種意外事件。如果沒有決策結果的反饋，很可能達不到預期的結果?！　∵@首先應該明確規(guī)定預期的結果——用書面形式。這種反饋機制本身就是決策的一個組成部分，應在決策過程中就擬訂出來。這種傳統(tǒng)的定義已不合時宜了，因為大批以個人方式作出貢獻的專業(yè)人員在企業(yè)中起到越來越重要的作用，傳統(tǒng)的層級制度受到了挑戰(zhàn)?！敖浝砣恕币辉~來自英文中的“manager”?！　〗浝砣司褪抢习?？ 但是，當飛機場旁邊擦皮鞋小攤上的招牌寫著“經理：約翰 這個定義符合當時的需要。它明確地表示出管理是一項可加以分析、研究并系統(tǒng)地改進的特殊工作。 事實上也從來沒有使人滿意過。例如，一個公司中的司庫，負責公司中資金的供應和使用，他可能有一些下屬，從這個意義上說來，他是一位經理人。他同向公司提供資金的人，同金融社會等打交道。但他卻是高層管理團隊的一位成員?！　∫晃辉诠局胸撠熓袌鲅芯康娜丝赡茴I導著許多人，因而是傳統(tǒng)意義上的一位經理人。一位完全不領導什么人的人在市場研究和市場分析方面完全可以作出同樣的貢獻。 這畢竟是正確的稱謂，因為這一稱謂充分道出了管理職位的責任是什么以及應該是什么，應該如何衡量擔任該管理職位的人的績效?！　∵@種傳統(tǒng)的定義已不合時宜了，它已成為有效的管理、有效的組織和真正績效的一種障礙。他們都對公司創(chuàng)造財富的能力、企業(yè)的發(fā)展方向及其績效有著重大的影響。從這個意義上說，他們顯然又不是經理?！　∵@種人雖然首先在技術研究工作領域中作為一個獨特的集團涌現出來，但卻不限于這個工作領域。同樣的情況也適用于那些深入思考和制定公司的組織并設計出各種管理職務的人，不論他們的頭銜是組織規(guī)劃師或管理發(fā)展部主任。他為管理當局制定衡量企業(yè)績效的標準，事實上他在很大程度決上決定著是保持或是放棄某項產品。 而這在很大程度上是由于這種傳統(tǒng)的定義。有必要更靈活地把管理集團的人員安排到各種任務小組、工作小組和其他組織單位中去。 傳統(tǒng)定義中并非經理人的專業(yè)人員成了團隊的領導人，而傳統(tǒng)定義中的“經理人”在團隊中反而成了一名配角。 　　因此，今天已到了迫切需要研究“經理人”的新定義的時候了。那就是美國通用電氣公司。這就可能對一個從事“專業(yè)”工作的人付給恰當的報酬，而不一定要提升擔任一種“經理人”的職務，即提升到對其他人的工作負有責任的位置以后才能得到較高的報酬?！　〉?，這種辦法并沒有完全解決問題。專業(yè)人員認為真正的“升遷”之路，仍以進入“管理圈子”為標準，仍以擔任“上司”為標準。一半是“做自己的工作”的經理人，另一半是“管理他人工作”的經理人。 在日本，以個人方式作出貢獻的人完全沒有提升的機會。 明確的標志和組織的原則應該是職能而不是權力?！　〉?，這些人應該叫做什么呢？許多組織提出了一些新的定義或試圖給一些老的術語以新的意義。在管理集團中，有的人的職能是傳統(tǒng)意義上的管理職能，對其他人的工作負有責任；另有些人承擔一些特殊的工作而并不承擔對其他人的工作負有責任的責任；第三種人有些模糊不清并處于兩者之間，其職務或者是工作小組或任務小組的組長。在每一個組織中總有些人是真正的專業(yè)人員，他們只不過是一般的工作人員而并不把自己看成是管理集團中的一部分。他們所關注的是他們技術上或職業(yè)上的技能，而不是他們的組織。 那么，我們就可以這樣來描述一個人的地位了，例如“熱處理高級工程師”、“成本控制管理者”，從而把級別和職能區(qū)別開來。 　　有關經理人的傳統(tǒng)定義還意味著，一個經理人既然是“上司”，就一定要比向他報告并被認為是他“下屬”的人得到更多的錢。它也適用于還沒有達到專業(yè)人員水平而不能對自己的目標和貢獻承擔全部責任的初級知識工作者。對于他來說，應該應用“表演藝術家”和“體育明星”的規(guī)則?！　]有人會對一位棒球明星比他的教練甚至經理拿更多的錢感到奇怪。每一個人都十分清楚，第一流的體育明星或出色的歌唱家都需要一個經理人——但他們的貢獻是不同的，而這種不同的貢獻正表現在不同的報酬上。由各種作業(yè)人員或專家組成的一個單位的經理，其工資當然應當高于該單位中的絕大多數人員。這同樣也適用于銷售人員。這也適用于研究實驗室，以及其他各種由個人的技術、努力和知識來決定其成就的領域?！　?美國通用電氣公司在經理人的定義中補充了一個新的定義：“一個以個人方式作出貢獻的專業(yè)人員”，從而使專業(yè)人員有“平行的發(fā)展機會”?！　〉卖斂私ㄗh把管理集團中的所有成員都叫做管理者(executive)，而在整個組織中只有四個級別：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者；于是我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在內的級別制度。 　　經理人的第一項任務是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活力的整體，他把投入于其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西。通過樂隊指揮的理解和指揮，各種樂器演奏形成了具有生命的樂章。 　　為了完成這項任務，經理人應盡可能有效地利用他所擁有的各種資源，尤其是人力資源，只有取長補短才是創(chuàng)造出一個真正的整體的唯一途徑。如果一項決定或行動滿足了這三項職能中的一項而削弱了另一項，那它就削弱了整個企業(yè)。 　　“創(chuàng)造出一個真正的整體”這一任務，還要求經理人在其每一行動中同時注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，以及為取得綜合成就而必需的各種不同的活動。一個樂隊指揮始終必須既注意聽整個樂隊的演奏，又注意聽其單個樂器（如雙簧管）的演奏。通過提高整個企業(yè)的績效，他為市場研究創(chuàng)造了新的領域和挑戰(zhàn)；而通過改進市場研究的績效，他又能提高整個企業(yè)的績效。他如果犧牲了上述要求中的一項，就會使企業(yè)受到危害。或者，換一個比喻，他既不能抱有“船到橋頭自然直”的態(tài)度，又不能“把未來的一百年都安排好”。所做的一切必須既有利于當前，又有利于根本的長期目標和原則。他必須計算一下為了當前利益而在長期利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當前利益方面所作出的犧牲。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。 　　經理人的工作 　　絕大多數管理人員把他們絕大部分的時間用于一些不是“管理”的事情上。至于所謂經理人的工作，那是所有的經理人，不論他們擔任什么職能或工作，不論其級別和地位，都必須做的一些工作；是各種經理人共同的工作，也是經理人特有的工作。我們可以區(qū)別出有哪些工作是經理人才做的。一個人可以通過改進這些活動來提高其作為一個經理人的績效。這五項作業(yè)合起來就把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機體。他決定目標應該是什么，為了實現這些目標應該做些什么，這些目標在每一領域中的具體目標是些什么。 　　第二，一個經理人從事組織工作。他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。他把擔任各項職務的人組織成為一個團隊。 　　第四，經理人的第四項工作是衡量。而衡量標準對于整個組織的績效和個人績效至關重要。衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好工作。他把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。 　　經理人的這五項工作中的每一項都可以再細分為若干子項。 　　例如，制定目標是一個平衡的問題：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現之間進行平衡，在企業(yè)的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現有條件之間的平衡。 　　組織工作也要求有分析能力。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。 　　激勵和信息交流所需的主要是社會方面的技能。正直的品格比分析能力重要得多。常有人濫用衡量。德魯克提倡衡量的結果應告知當事人。只要衡量還像這樣被濫用來作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領域。只有一個經理人的實際工作才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。但是，一個人沒有制定目標的能力，決不能成為稱職的經理人；正如一個人不能縫針打結,就不能成為好的外科大夫一樣。 　　經理人的資源：人 　　德魯克認為經理人有一項特殊的資源：人。它要求使用它的人有特殊的品質。這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——是否會變得更富活力，或最終完全失去活力。經理人是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。但是，即使這些都已經說了和做了，為了培養(yǎng)人，經理人還需要有一種基本的品質，而這是不能依靠傳授技巧或強調這項任務的重要性就能創(chuàng)造出來的。 　　常有人說：要成為一名經理人，必須能愛護人，能幫助人，能與人處好關系。在每一個成功的組織中總有那么一位上司，他并不愛護人，并不幫助人，也不與人處好關系。他比那最愛護人的人贏得了更多的尊敬。他制定了高標準，并期望人們能達到這個高標準。他本人雖然常常是一個很有才華的人，但在評價別人時，從來不把才華置于品格之上。 管理科學與經理人人　　管理科學不是計算的方法而是分析的工具，管理科學的目的是幫助經理人進行診斷。 　　德魯克認為，“管理科學”這一術語是在第二次世界大戰(zhàn)以后出現的。它宣告，“管理今后要成為嚴密的、科學的、定量的了。當時許多人都預言電子計算機將代替經理人。計算機是一種非常有用的工具，但畢竟只是一種工具而已。事實上，如果它不叫作“管理科學”而叫作“管理分析”會更謹慎些也更謙虛些。　　但管理科學這種工具確有做出貢獻的很高潛力。但是，一個經理人必須知道管理科學作為管理工具能提供些什么以及如何運用它，正如一個醫(yī)生必須知道血液化學和細菌學作為診斷工具能提供些什么以及如何運用它們?！　榱俗龅竭@一點，經理人首先必須了解管理科學試圖做些什么以及它應該做些什么?！　∷虚T派的管理科學都有一個基本看法，即企業(yè)是一種最高級的系統(tǒng)：這種系統(tǒng)的組成分子是人，這些人自愿地把他們的知識、技能和獻身精神貢獻給一個共同的事業(yè)。系統(tǒng)中的某項職能或某一部分改進了或效率更高了，系統(tǒng)的整體不一定得到改進，事實上還可能受到損害，甚至遭到毀滅。因為，在任何一個系統(tǒng)中，重要的是整體的成就，這是成長和動態(tài)平衡的結果，而不只是技術效率的結果?！　‘斍暗墓芾砜茖W卻把各個部分的效率放在首位，以整體的健全和成就為代價而使部分得到強化，因此，必將造成損害。它們或者做出反應而使失調現象遍及整個系統(tǒng)，或者聯(lián)合起來造成損害?！　〉牵斘覀兛疾旃芾砜茖W在企業(yè)中所做的實際工作時，我們發(fā)現它們很少符合管理科學的基本出發(fā)點?！　」芾砜茖W迄今所做的大部分工作只是把各個技術職能已經應用的工具做些改進，如質量控制、存貨控制、維修日程安排或定單處理。對一些職能部門工作的分析和改進也做了些努力，但并不太多?！　〉?，管理科學迄今對于如何管理一個企業(yè)，對于造成風險的、承擔風險的、決策的工作，卻很少進行系統(tǒng)的思考，很少予以強調。其原因主要有兩點?！　〉谝粋€原因也許在于管理科學的起源。但是，管理科學一開始便將其他科學所發(fā)展的概念與工具，運用于其特定的目的。“科學的”并不是“數量化”的同義詞?！　」芾砜茖W應該從對研究對象的認識開始，其次應該建立起它的基本假設和原理。即使是最強大的企業(yè)也必須聽命于環(huán)境，有可能被環(huán)境消滅掉。換句話說，企業(yè)生存于十分復雜的經濟和社會的生態(tài)環(huán)境之中?！　』驹砜赡苓€包括以下一些思想：設計得再漂亮的機器，在對一個客戶有用以前，只不過是一堆廢鐵。　　二、企業(yè)中的衡量手段，例如貨幣，既是高度抽象的，又是極為具體的。　　三、經濟活動是把現有的資源用于未知而不確定的未來——換句話說，是用于期待而不是用于事實。企業(yè)的基本職能就是制造風險和承擔風險。　　四、在企業(yè)的內部