【文章內(nèi)容簡介】 需要，是有關(guān)人類避免危險(xiǎn)的需要。 第三層次是友愛和歸屬的需要。當(dāng)生理及安全得到相當(dāng)?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。 第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，他們就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。 第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。 馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個(gè)層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己 的需要得到滿足。 。 專業(yè)好文檔 11 (1 )沖突可以使對抗雙方采取適當(dāng)方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進(jìn)雙方之間的溝通，避免由于長期壓抑而可能發(fā)生極端狀態(tài) 。 (2 )沖突可以使組織內(nèi)一些平時(shí)不被重視的問題充分暴露出來，使管理者及早發(fā)現(xiàn)并加以解決 。 (3 )沖突可以促進(jìn)新思想、好建議的產(chǎn)生，從而促進(jìn)組織變革 。 (4 )組織間的沖突，以增加組織的內(nèi)聚力，組織內(nèi)部成員齊心協(xié)力，一致對外 。 (5) 沖突可以促進(jìn)聯(lián)合，以求共同生存。譬如，現(xiàn)今世界上發(fā)生的大公司之間的購并，就是為 了戰(zhàn)勝他們共同的對手而進(jìn)行的聯(lián)手。 1．簡述泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。 科學(xué)管理理論是美國古典管理理論的代表，是由科學(xué)管理之父泰羅提出的。其主要內(nèi)容有： (1)制定科學(xué)的作業(yè)方法； (2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人； (3)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制； (4)將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開； (5)實(shí)行職能工長制； (6)在管理上實(shí)行例外原則。 2．管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些 ? 管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要有： (1)業(yè)務(wù)培訓(xùn)； (2)管理理論； (3)管理能力； (4)交際能力及心理素質(zhì)等方面。 3．簡述馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛把人 類的需要分為五大層次： 第一層次的需要是生理上的需要。是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、 住所和睡眠。 第二層次的需要是安全的需要。是有關(guān)人類避免危險(xiǎn)的需要。第三層次是友愛和歸屬的需要．當(dāng)生理及安全得到相當(dāng)?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要 便占據(jù)主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，他們就會產(chǎn)生尊重的需要， 即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個(gè)層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足 。 1. 管理的性質(zhì)是什么 ? (1) 管理的二重性，即自然屬性和社會屬性。首先，管理是生產(chǎn)社會化引起的，因此具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。其次，管理又是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的一種“監(jiān)督勞動”，具有同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。 (2) 管理的科學(xué)性。管理作為一個(gè)活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，要用科學(xué)的方法論來分析問題和解決問題。 (3 )管理的藝術(shù)性。它強(qiáng)調(diào)的是管理的實(shí)踐性，它強(qiáng)調(diào)管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運(yùn)用這些知識和技能的技巧和訣竅。 2. 正 確決策應(yīng)堅(jiān)持什么原則 ? (1) 滿意原則。滿意原則是針對“最優(yōu)化”原則提出來的。滿意決策就是能夠滿足合理目標(biāo)要求的決策。 (2 )分級原則。決策在企業(yè)內(nèi)部分級進(jìn)行，是企業(yè)業(yè)務(wù)活動的客觀要求。無論決策分幾 級，每一級中只能有一個(gè)決策機(jī)構(gòu)，以免政出多門。 (3) 集體和個(gè)人相結(jié)合的原則。這一原則反映了決策科學(xué)化和民主化的客觀要求。 專業(yè)好文檔 12 (4 )定量分析與定性分析相結(jié)合的原則?？茖W(xué)的決策要求把以經(jīng)驗(yàn)判斷為主的定性分析 與以現(xiàn)代科學(xué)方法為主的定量論證結(jié)合起來。 (5 )整體效用的原則。決策者在作決策時(shí)， 應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個(gè)單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系，在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位，實(shí)現(xiàn)決策方案的整體滿意。 3. 管理者應(yīng)如何解決組織沖突 ? (1) 回避 。讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或抑制沖突。 (2 )強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。這種方法往往以犧牲某一方的利益為 代價(jià)。 (3) 妥協(xié) 。要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。 (4) 樹立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時(shí)，沖突雙方可能會進(jìn)行合作并做出一定讓步，為完 成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。 (5) 合作 。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。 四、案例分析 (20 分 ) 案 例 一 :組織結(jié)構(gòu)問題 (共 8 分 ) 某公司有高層管理人員 5 人，高層、中層、基層的管理幅度分別為 5 人、 6人和 10 人現(xiàn)該公司通過加強(qiáng)管理人員培訓(xùn)，使他們的自身素質(zhì)和工作能力都有一定的提高，同時(shí)通過改進(jìn)管理方式，把管理權(quán)限更多地授予中層和基層管理人員。這樣，既調(diào)動了中、基層管理人員的工作積極性，又保證了高層管理人員能集中精力和時(shí)間處理企業(yè)的重大事 項(xiàng) 。該公司還通過管理手段的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)了對工作全過程的有效控制，使各級管理者處理日常工作的時(shí)間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴(kuò)大為 7 人、 10 人和 15 人，該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化 根據(jù)案例提供的資料回答下列問題 (注 :1 為單選 。2 和 3 為多選，多選或少選均不得分。 ): 案例 一 : 組織結(jié)構(gòu)問題 (共 8 分 ) 1. 現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理 (35 )名中層管理人員。 (2 分 ) 2. 導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有 ( C. 授權(quán)范圍的擴(kuò)大 )。 (3 分 ) (A. 有利于高層管理者接近基層 B. 有利于調(diào)動下屬人員的工作積極性 )。 (3 分 ) 案 例 二 :學(xué)習(xí)型組織問題 (12 分 ) 去年底 ，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策首席行政總監(jiān)簡枯強(qiáng)照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家 :“今年，我們打算去哪里呢 ?”“羅馬 ,”他們回答。 “羅馬不錯(cuò)，”簡枯強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行。 專業(yè)好文檔 13 這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工 (共 28 人 )公費(fèi)集體出游。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢 。那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團(tuán) 。另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。 除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營業(yè)收人損失。這算是一種管理辦法嗎 ? 對簡枯強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時(shí)間和財(cái)力用于學(xué)習(xí)，費(fèi)用大約占工資總額的 10%寫到 20% ，觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化土同樣富足的威尼斯為何與 佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展。簡枯強(qiáng)說 :“度假時(shí)的學(xué)習(xí)效果更好?！? 學(xué)習(xí)對分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少，在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕桐油之類的試驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認(rèn)識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡枯強(qiáng)說道 :“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯?jì)劃。” 在當(dāng)今管理界，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個(gè)智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競爭對手學(xué)得快被視為最根本上的竟?fàn)幠芰?。所有的組織理論都要求 經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實(shí)施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。 問 題 : ?(2 分 ) 美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授 ?(5 分 ) 2. 五項(xiàng)修煉技能，即 : (1) 系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。 (2) 超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我。 （ 3)改變心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他 們的心智模式不同 (4 )建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。 (5) 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。 (5 分 ) 3. 通過案例你認(rèn)為”學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么 ?(5 分 ) 通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。（ 5分 ) 科寧玻璃公司的經(jīng)營決策 科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品。 1880 年，科寧公司成功地制造了 專業(yè)好文檔 14 第一個(gè)燈泡。科寧公司一直是由其創(chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以 制造和加工玻璃為其業(yè)務(wù)重點(diǎn)。 然而，科寧的這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題 :它的骨干部門 — 燈泡生產(chǎn)在 30 年前曾占領(lǐng) 1/3 的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場 。電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)新的發(fā)展計(jì)劃。計(jì)劃包括三個(gè)主要方面 :第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門 。第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn) 。第三，開辟既有 挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場的產(chǎn)品。 第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域 :一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn) — 用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達(dá)到 40 億美元。二是開辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)到全國同行業(yè)中第一或第二的地位。 科寧公司還有它次一級的目標(biāo)。例如，目前這個(gè)公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧在進(jìn)行著一個(gè)雄心 勃勃的發(fā)展計(jì)劃。公司希望通過提高技術(shù)，提高效率，以獲得更大的利潤。 但是，在進(jìn)行新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來的基礎(chǔ)，而不是在于獲得利潤。 問 題 : 1. 什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策 ?(6 分 )請指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi) 容。（ 6 分 ) 戰(zhàn)略決策指事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長遠(yuǎn)性的規(guī)劃。 戰(zhàn)術(shù)決策指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體決策。 科寧公司的戰(zhàn)略決策 : 既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)。 科寧公司的戰(zhàn)術(shù)決策 : 第一 ，縮小低產(chǎn)量部門的生產(chǎn)，如燈泡和電視顯象管部門。 第二 ，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品的生產(chǎn)。 第三 ，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場需求的產(chǎn)品，這一方面包括三個(gè)新領(lǐng)域。 2. 依據(jù)計(jì)劃涉及的時(shí)間長短不同，請劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。（ 8分 ) 中期計(jì)劃是問題 1 中的策略計(jì)劃。 短期計(jì)劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線。 專業(yè)好文檔 15 陳華已經(jīng)在一家 IT公司工作了 5個(gè)年頭。 在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，不管是工作職位還是收入，都讓陳華感到有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。 一個(gè)周末的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少 30元時(shí)，不禁發(fā)火了。 下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問他自己聽說的事是不是真的，李江林帶有歉意地說，確有這么回事，但他試圖解釋公司的處境： “ 陳華，編程分析 員的市場相當(dāng)緊俏，為使公司能吸引合格的人雖，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做。 ” 陳華問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。李江林回答說： “ 你的工資需按照正常的績效評估時(shí)間評定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò) !我相信老板到時(shí)會給你提薪的。 ” 陳華在向李扛林道了聲 “ 打擾了 !”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。 問題： 1．本例描述的事件對陳華的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響 ?(4分 ) 事件會對陳華的工作動力產(chǎn)生非常消極的影響，因?yàn)閷τ陉惾A來說，他在工作中所獲得 的激勵(lì)主要來自于成就激勵(lì)和創(chuàng)造性激勵(lì)，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標(biāo)志之一就是薪水，當(dāng)他感覺自己的固成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時(shí)，一個(gè)有成就需要的人就會有很強(qiáng)的受挫感，會影響其工作的動力。 2．哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋陳華的困惑 ?簡述其理論內(nèi)容。 2．亞當(dāng)斯的公平理論． 理論內(nèi)容；公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于 20 世紀(jì) 60 年代首先提出了一種激勵(lì)理論，又稱為社會比較理論。 公平理論認(rèn)為，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平，個(gè)人主觀地將自己投入 (諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素 )