【文章內(nèi)容簡介】 也經(jīng)常根據(jù)自己的態(tài)度、興趣，有選擇地去聽、去看。 (4) 情緒障礙。溝通雙方的情緒也會影響溝通效果。因為個體在不同的情緒下，對同一問題 會有不同的解釋。所以，管理者在情緒激動的情況下最好不要做決斷，以免造成失誤。 7 (5) 信息過濾。指故意篡改或歪曲事實，使信息接受者接收不到真實、全面的信息。 1. 企業(yè)文化理論的含義和功能是什么 ? 企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化物 質(zhì)文化。它由三個部分組成 :企業(yè)精神、制度文化和物質(zhì)文化。 企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在 :企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用 。對企員 工具有凝聚和激勵作用 。對員工行為具有約束和輻射性用。 2. 事業(yè)部制組織結(jié) 構(gòu)有何優(yōu)點 ? 事業(yè)部制 ，又稱 M型組織結(jié)構(gòu)，它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。 其優(yōu)點 : (1) 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題。 (2) 各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 (3) 各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。 (4) 便于培訓(xùn)管理人才。 3. 領(lǐng)導(dǎo)者的法定權(quán)力表現(xiàn)在哪些方面 ? 法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，以服從為前提，具有強(qiáng)制性。它們包括 : (1 )決策權(quán) :從某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)過程就 是制定決策和實施決策的過程，決策正確與否是領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵因素之一。 (2 )組織權(quán) :主要包括 :設(shè)計合理的組織機(jī)構(gòu)，規(guī)定必要的組織紀(jì)律，確定適宜的人員編制和配備恰當(dāng)?shù)娜藛T等。這是領(lǐng)導(dǎo)意圖得以實現(xiàn)的組織保證。 (3 )指 揮 權(quán) :指揮權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者實施領(lǐng)導(dǎo)決策或規(guī)劃、計劃等的必要保障，如果沒有這種保障，領(lǐng)導(dǎo)者便無法完成其使命。 (4 )人事權(quán) :人事權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者對工作人員的挑選錄用、培養(yǎng)、調(diào)配、任免等權(quán)力。大量事實說明，如果人事問題不與主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生直接聯(lián)系，必然要削弱領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力基礎(chǔ)。 (5) 獎 懲 權(quán) :領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬的功過表現(xiàn)進(jìn)行獎勵或懲罰的權(quán)力。 ?它有哪些特點 ? 目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。 目標(biāo)管理的特點 : (1 )目標(biāo)管理運(yùn)用系統(tǒng)論的思想，通過目標(biāo)體系進(jìn)行管理。 (2 )充分發(fā)揮每一個職工的最大能力，實行最佳的自我控制。 (3 )強(qiáng)調(diào)成果，實行能力至上。 。 馬斯洛把人類的需要分為五大層次 : 第一層次的需要是生理上的需要。是為維持人類自 身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。 第二層次的需要是安全的需要，是有關(guān)人類避免危險的需要。 第三層次是友愛和歸屬的需要。當(dāng)生理及安全得到相當(dāng)?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。 第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，他們就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。 第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。 馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。 。 (1 )沖突可以使對抗雙方采取適當(dāng)方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進(jìn)雙方之間的溝通，避免由于長期壓抑而可能發(fā)生極端狀態(tài) 。 (2 )沖突可以使組織內(nèi)一些平時不被重視的問題充分暴露出來，使管理者及早發(fā)現(xiàn)并加以解決 。 (3 )沖突可以促進(jìn)新思想、好建議的產(chǎn)生，從而促進(jìn)組織變革 。 8 (4 )組織間的沖突，以增加組織的內(nèi)聚力，組織內(nèi)部成員齊心協(xié)力，一致對外 。 (5) 沖突可以促進(jìn)聯(lián)合，以求共同生存。譬如，現(xiàn)今世界上發(fā)生的大公司之間的購并，就是為了戰(zhàn)勝他們共同的對手而進(jìn)行的聯(lián)手。 1．簡述泰羅科學(xué)管理 理論的主要內(nèi)容。 科學(xué)管理理論是美國古典管理理論的代表，是由科學(xué)管理之父泰羅提出的。其主要內(nèi)容有： (1)制定科學(xué)的作業(yè)方法； (2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人； (3)實行有差別的計件工資制； (4)將計劃職能和執(zhí)行職能分開； (5)實行職能工長制； (6)在管理上實行例外原則。 2．管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些 ? 管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要有： (1)業(yè)務(wù)培訓(xùn)； (2)管理理論； (3)管理能力； (4)交際能力及心理素質(zhì)等方面。 3．簡述馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛把人類的需要分為五大層次： 第一層次的需要是生理上的需要。是為維 持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、 住所和睡眠。 第二層次的需要是安全的需要。是有關(guān)人類避免危險的需要。第三層次是友愛和歸屬的需要．當(dāng)生理及安全得到相當(dāng)?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要 便占據(jù)主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，他們就會產(chǎn)生尊重的需要， 即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。 1. 管理的性質(zhì)是什么 ? (1) 管理的二重性，即自 然屬性和社會屬性。首先，管理是生產(chǎn)社會化引起的，因此具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。其次，管理又是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的一種“監(jiān)督勞動”，具有同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。 (2) 管理的科學(xué)性。管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，要用科學(xué)的方法論來分析問題和解決問題。 (3 )管理的藝術(shù)性。它強(qiáng)調(diào)的是管理的實踐性，它強(qiáng)調(diào)管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運(yùn)用這些知識和技能的技巧和訣竅。 2. 正確決策應(yīng)堅持什么原則 ? (1) 滿意原則。滿意原則是針對 “最優(yōu)化”原則提出來的。滿意決策就是能夠滿足合理目標(biāo)要求的決策。 (2 )分級原則。決策在企業(yè)內(nèi)部分級進(jìn)行，是企業(yè)業(yè)務(wù)活動的客觀要求。無論決策分幾級，每一級中只能有一個決策機(jī)構(gòu)，以免政出多門。 (3) 集體和個人相結(jié)合的原則。這一原則反映了決策科學(xué)化和民主化的客觀要求。 (4 )定量分析與定性分析相結(jié)合的原則?？茖W(xué)的決策要求把以經(jīng)驗判斷為主的定性分析與以現(xiàn)代科學(xué)方法為主的定量論證結(jié)合起來。 (5 )整體效用的 原則。決策者在作決策時，應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系，在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。 3. 管理者應(yīng)如何解決組織沖突 ? (1) 回避 。讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。 (2 )強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。這種方法往往以犧牲某一方的利益為代價。 (3) 妥協(xié) 。要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。 (4) 樹立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時，沖突雙方可能會進(jìn)行 合作并做出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。 (5) 合作 。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。 四、案例分析 (20 分 ) 9 案 例 一 :組織結(jié)構(gòu)問題 (共 8分 ) 某公司有高層管理人員 5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為 5人、 6人和 10人現(xiàn)該公司通過加強(qiáng)管理人員培訓(xùn)，使他們的自身素質(zhì)和工作能力都有一定的提高，同時通過改進(jìn)管理方式，把管理權(quán)限更多地授予中層和基層管理人員。這樣，既調(diào)動了中、基層管理人員的工作積極性，又保證了高層管理人員能集中精 力和時間處理企業(yè)的重大事項 。該公司還通過管理手段的現(xiàn)代化，實現(xiàn)了對工作全過程的有效控制，使各級管理者處理日常工作的時間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴(kuò)大為 7人、 10人和 15 人，該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化 根據(jù)案例提供的資料回答下列問題 (注 :1為單選 。2和 3為多選，多選或少選均不得分。 ): 案例 一 : 組織結(jié)構(gòu)問題 (共 8分 ) 1. 現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理 (35 )名中層管理人員。 (2分 ) 2. 導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有 ( 作能力的提高 C. 授權(quán)范圍的擴(kuò)大 )。 (3分 ) (A. 有利于高層管理者接近基層 B. 有利于調(diào)動下屬人員的工作積極性 )。 (3分 ) 案 例 二 :學(xué)習(xí)型組織問題 (12分 ) 去年底 ，分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策首席行政總監(jiān)簡枯強(qiáng)照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家 :“今年，我們打算去哪里呢 ?”“羅馬 ,”他們回答。 “羅馬不錯，”簡枯強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行。 這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年 都要關(guān)門九天，讓全體員工 (共 28人 )公費集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢 。那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團(tuán) 。另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。 除度假支付的費用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營業(yè)收人損失。這算是一種管理辦法嗎 ? 對簡枯強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時間和財力用于學(xué)習(xí)，費用大約占工資總額的 10%寫到 20% ，觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化 土同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展。簡枯強(qiáng)說 :“度假時的學(xué)習(xí)效果更好。” 學(xué)習(xí)對分析化驗公司促進(jìn)不少，在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕桐油之類的試驗性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認(rèn)識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡枯強(qiáng)說道 :“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯媱??！? 在當(dāng)今管理界，學(xué)習(xí)型組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時代，比競爭對手學(xué)得快被視為最根本上的竟?fàn)幠芰?。所?的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。 問 題 : ?(2分 ) 美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授 ?(5分 ) 2. 五項修煉技能，即 : (1) 系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。 (2) 超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。 （ 3)改變心智模式。不同的人，對同一事物的看 法不同，原因是他們的心智模式不同 (4 )建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。 (5) 團(tuán)隊學(xué)習(xí)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使每個人的力量能通過集體得以實現(xiàn)。 (5 分 ) 3. 通過案例你認(rèn)為”學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點是什么 ?(5分 ) 通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。（ 5分 ) 科寧玻璃公司的經(jīng)營決策 科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品。 1880年，科寧公司成功地制造了 第一個燈泡?？茖幑疽恢笔怯善鋭?chuàng)始人科寧家 族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業(yè)務(wù)重點。 10 然而，科寧的這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題 :它的骨干部門 — 燈泡生產(chǎn)在 30年前曾占領(lǐng) 1/3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場 。電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競爭而陷