【文章內(nèi)容簡介】 交流，通過各種方式，如及時通信軟件、電話、電子郵件等，必要時，可組織研發(fā)部給現(xiàn)場工程人員進行培訓(xùn)。示例8A公司得到國家創(chuàng)新計劃資助，決定開發(fā)基于Web全國范圍內(nèi)的生態(tài)信息檢索系統(tǒng)，項目由張工負責，時間1年。項目開始實施后，張工發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)內(nèi)容多，并且具有地域性，以公司的實力無法單獨完成，所以張工把該系統(tǒng)按照地區(qū)分成若干子系統(tǒng)，由各地相關(guān)科研機構(gòu)外包完成。外包時間10個月，開工預(yù)付款20％，外包合同簽訂時項目已經(jīng)開展1個月。在外包合同中，系統(tǒng)功能已明確說明，但是系統(tǒng)界面、風格、字體等細節(jié)沒有具體說明。外包子合同簽訂以后，張工由于工作繁忙等原因沒有及時監(jiān)督外包完成情況，只是上級在計劃中期檢查匯報時從外包單位抽取一些文檔、代碼和執(zhí)行界面。10個月后，外包任務(wù)完成，提交到公司時，張工發(fā)現(xiàn)子系統(tǒng)的界面、風格、字體等內(nèi)容不統(tǒng)一，所以希望這些外包單位按照統(tǒng)一風格修改子系統(tǒng)。但是外包單位認為合同中沒有具體說明這些內(nèi)容，只說明應(yīng)該實現(xiàn)的功能，為此雙方產(chǎn)生爭執(zhí)，半個月未果。張工只付40％的外包費用，部分外包單位在子系統(tǒng)中加入時間鎖，但沒有通知張工，此時距離項目交工只有半個月時間。張工又重新組織人員進行系統(tǒng)集成，期間沒有發(fā)現(xiàn)時間鎖問題，最后草草完工。投入使用后時間鎖生效，系統(tǒng)出現(xiàn)故障。張工被上級領(lǐng)導(dǎo)批評，于是張工與相關(guān)外包單位交涉。最后張工交付40％外包費用，時間鎖解除，系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)?！締栴}l】(8分)請用300字之內(nèi)，對A公司、張工、外包單位在這個項目開發(fā)中的行為進行點評。【問題2】(8分)如果想提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，從項目質(zhì)量管理的角度，用350字內(nèi)闡述張工應(yīng)該采取什么措施?！締栴}3】(9分)試結(jié)合自己的項目經(jīng)驗，講述項目外包中如何避免風險，使得收益最大化。 【問題l】(8分)在立項前，可行性分析不到位，給項目實施帶來極大風險；項目經(jīng)理責任心差；公司管理機制不全，沒有對項目進行及時監(jiān)控。 張工專業(yè)知識不夠，沒有及時識別項目中存在的風險；管理能力和經(jīng)驗不足，簽署外包合同時對系統(tǒng)一致性應(yīng)該專門說明；職業(yè)道德水平差，自己在簽訂外包合同后很少過問，只是應(yīng)付了事；溝通協(xié)調(diào)能力不夠，對外包項目監(jiān)控不力。外包單位私自在系統(tǒng)中加入時間鎖，破壞軟件完整性和安全性。外包單位的做法在情理上是可以理解，但是嚴重違反軟件行業(yè)職業(yè)道德，甚至還涉嫌違法犯罪，而且這種方式減少以后公司和這些單位繼續(xù)合作的可能性。 【問題3】 在立項階段，進行自制/外購分析。選擇外包商時，不能以價格來做最終決定；對于外包商應(yīng)從多個方面評估；評估時必須注意外包中的風險。外包時，企業(yè)要充分了解自己的項目，其中包括項目需求、實現(xiàn)方法和預(yù)期經(jīng)濟利益來源。選擇外包商時，采用分而治之的辦法，把一個大的外包項目分給若干廠商、而不是一個廠商來完成。簽訂外包合同時，企業(yè)爭取建立良好的合作模式；合同簽訂時外包中各個里程碑的確認評審時間應(yīng)該有一定的柔性。項目外包期間，建立風險管理機制，降低風險副作用，爭取收益最大化。項目外包期問，和外包商一起建立合同管理小組，監(jiān)督項目實施；該小組可以作為企業(yè)和外包商的溝通橋梁，消除理解不一致性。示例9如何調(diào)動員工的積極性，一直是鼎盛軟件公司項目經(jīng)理趙明努力鉆研的問題。趙明認為提升某人的時候就是增加其責任的時候。下屬如果心情好，經(jīng)理人員要肯定他的成績，同時又要鼓勵他百尺竿頭、更進一步。下屬高興的時候，就讓他多做點事；下屬心灰意懶的時候，則不要讓他太難堪。如果一個下屬因自己的失敗而悶悶不樂，這時候經(jīng)理人員再落井下石，就有嚴重傷害他的危險，他就不想再上進了。趙明還認為，一個經(jīng)理人員如果能夠調(diào)動另一個人的積極性，他的績效就有很大的提升。要使一個團隊能夠正常順利運轉(zhuǎn)，一切都要靠調(diào)動積極性。經(jīng)理人員可以完成兩個人的工作，但經(jīng)理人員不是兩個人。經(jīng)理人員應(yīng)激勵他的副手，使副手再激勵他的部下，層層激勵，就能煥發(fā)出極大的工作熱情。趙明認為，經(jīng)理人員要善于聽取意見才能調(diào)動員工的積極性，一個普通的公司和一個出色的公司的區(qū)別就在這里。作為一個經(jīng)理人員，最得意的事情就是看到被稱為中等或平庸的人受到賞識，使他們感到自己的意見被采納，并發(fā)揮作用。動員員工的最佳辦法是讓員工了解經(jīng)理人員的行動，使他們個個成為其中的一部分?！締栴}1】(8分) 請用300字以內(nèi)文字說明你對趙明的做法有什么看法? 【問題2】(8分) 請用200字以內(nèi)文字從項目團隊建設(shè)和人力資源管理的角度，結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說出從中你有何感悟。 【問題3】(9分) 請用300字以內(nèi)文字描述你通過這個案例，對人力資源管理有哪些更深的理解?【問題1】掌握好獎賞時機和方式的確是精湛的藝術(shù)，通過獎賞使心情好的員工心情更好，高興的員工更高興，心灰意懶的員工重新振作起來，激勵的落腳點是員工的心理和精神；層層激勵是比較有效的辦法，經(jīng)理人員不能包打天下。層層激勵，形成系統(tǒng)，每個員工都處在被激勵的網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)理的成績也會很大；經(jīng)理的權(quán)利雖然來自上級的委任，但其行使在于下級的認可，與員工交流，讓員工了解經(jīng)理的行動，從中獲得員工的認可，使權(quán)利的效力大大提高?！締栴}3】用人得當，降低員工的流失率；使員工努力工作；使企業(yè)內(nèi)部員工都得到平等的待遇，避免員工抱怨；對員工產(chǎn)生很好的激勵，使其最大限度地發(fā)揮潛能，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。 案例10 A公司有一個負責電腦硬件維護的員工z，職務(wù)不高，但資歷很深。他常不遵守公司的制度，對同事態(tài)度比較惡劣，喜歡占公司的小便宜，如把私人電話費拿來報銷等，讓公司很頭疼，而且仗著自己是老資格，上面動不了他，經(jīng)常對同事頤指氣使，甚至他連家里繳水電費都是公司小年輕替他當跑腿。有事沒事總拿出前輩的姿態(tài)來教訓(xùn)人，其實他說的那些東西，很多早就落伍了。此人工作中業(yè)績雖不突出，但也沒有什么大錯。對此，項目經(jīng)理王勝感到十分苦惱，不知道如何處理?【問題1】(8分) 請用200字以內(nèi)的文字從人性假設(shè)的角度對z的行為進行點評?！締栴}2】(8分) 請用300字以內(nèi)的文字從團隊建設(shè)和人力資源管理的角度，分析出現(xiàn)上述問題的原因。 【問題3】(9分) 請用400字以內(nèi)的文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，對解決此問題給項目經(jīng)理王勝提出合理化建議?！締栴}1】 z員工的行為是符合x理論假設(shè)的。①一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作；②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求；③一般人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性；④人們通常容易受騙，易受人煽動。 【問題2】首先，梳理公司管理制度的漏洞。譬如說，能明目張膽地將因私打車票拿來報銷，可見財務(wù)制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒事，意味著獎懲制度不嚴明。 其次，加強企業(yè)文化建設(shè)。制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性與長期的。兩項建設(shè)并舉，才能有效改善問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，無論是老員工，還是新員工，都能夠準確無誤地把握，公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標準要求自己。企業(yè)可通過不斷宣傳或一些活動來強化同事問團結(jié)、協(xié)作的觀念，在潛移默化中改變問題員工的行為方式：公司還可在定期的員工評估中，對企業(yè)文化方面的內(nèi)容也進行考評，長此以往，諸如個別人對同事態(tài)度惡劣的問題就能得到有效遏制。 【問題3】 首先，觀察問題員工，尋找問題原因，項目干系人分析。如果是家庭的原因?qū)е滤麑ぷ鳑]有熱情，公司可以對他加以撫慰，激發(fā)他的上進；如果他感到在部門里得不到尊重而對同事態(tài)度惡劣，公司也可以幫助他調(diào)整心態(tài)。其次，監(jiān)控改進情況，對長期沒有起色的予以辭退。軟措施、硬措施一起使用。在運行前兩項措施的基礎(chǔ)上，注意觀察其變化。若長期沒有起色，則辭退。但在辭退前，應(yīng)該抓住一切機會對其進行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。案例11 A公司是由某集團投資建立的致力于為教育行業(yè)提供信息技術(shù)咨詢、開發(fā)、集成的專業(yè)應(yīng)用解決方案提供商，在“數(shù)字化校園”領(lǐng)域具有多年的研發(fā)經(jīng)驗和相當數(shù)量的成功案例。經(jīng)過長時間的使用和改進，系統(tǒng)已經(jīng)日趨成熟，獲得了用戶的信賴。目前通過和有關(guān)銀行的合作，綜合考慮了學(xué)校的需求，為“數(shù)字化校園”推出了軟、硬件結(jié)合的“銀校通”完整解決方案。半個月前， A公司和u大學(xué)合作建設(shè)的“銀校通”項目正式立項。由于A公司已有比較成熟的產(chǎn)品積累，項目研發(fā)工作量不是特別大。張工被任命擔任該項目的項目經(jīng)理，主要負責項目管理和用戶溝通等工作。張工兩個月前剛從工作了五年時間的B公司辭職來到A公司，由于B公司主要從事電子政務(wù)信息系統(tǒng)的集成，故張工在“數(shù)字化校園”的業(yè)務(wù)方面不是特別熟悉。 項目組成員還包括李工、小王、2名程序員和1名測試人員，李工主要負責項目中的技術(shù)實現(xiàn)，小趙和小高2名程序員主要負責程序編碼工作，小王負責項目文檔的收集和整理。在A公司，李工屬于元老級的人物，技術(shù)水平高也是大家公認的，但李工在過去作為項目經(jīng)理的一些項目中，工作上常由于沒有處理好客戶關(guān)系為公司帶來了一些問題。小王的工作雖然簡單但是格外繁重，因而多次向張工提出需要增派人員，張工也認為小王的工作量過大，需要增派人手，因此就事多次與公司項目管理部門領(lǐng)導(dǎo)溝通。但每當項目管理部門就此事向李工核實情況時，李工總是說小王的工作不算很多，而且張工的工作比較輕松，讓張工幫助下小王就可以了，不需要增派人員。因而項目管理部門不同意張工關(guān)于增加項目組成人員的建議。張工得到項目管理部門意見反饋后，與李工進行了溝通，李工的理由是張工的工作確實不多，總是幫別人提意見，自己做得不多。所以李工認為張工有足夠時間來幫助小王完成文檔工作。張工試圖從崗位責任、項目分工等方面對李工的這個誤解進行解釋，又試圖利用換位思維的方法向李工說明真實情況，但李工依舊堅持自己的看法，認為張工