【文章內(nèi)容簡介】 交流，通過各種方式，如及時(shí)通信軟件、電話、電子郵件等，必要時(shí)，可組織研發(fā)部給現(xiàn)場工程人員進(jìn)行培訓(xùn)。示例8A公司得到國家創(chuàng)新計(jì)劃資助，決定開發(fā)基于Web全國范圍內(nèi)的生態(tài)信息檢索系統(tǒng)，項(xiàng)目由張工負(fù)責(zé)，時(shí)間1年。項(xiàng)目開始實(shí)施后，張工發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)內(nèi)容多，并且具有地域性，以公司的實(shí)力無法單獨(dú)完成，所以張工把該系統(tǒng)按照地區(qū)分成若干子系統(tǒng)，由各地相關(guān)科研機(jī)構(gòu)外包完成。外包時(shí)間10個(gè)月，開工預(yù)付款20％，外包合同簽訂時(shí)項(xiàng)目已經(jīng)開展1個(gè)月。在外包合同中，系統(tǒng)功能已明確說明，但是系統(tǒng)界面、風(fēng)格、字體等細(xì)節(jié)沒有具體說明。外包子合同簽訂以后，張工由于工作繁忙等原因沒有及時(shí)監(jiān)督外包完成情況，只是上級在計(jì)劃中期檢查匯報(bào)時(shí)從外包單位抽取一些文檔、代碼和執(zhí)行界面。10個(gè)月后，外包任務(wù)完成，提交到公司時(shí)，張工發(fā)現(xiàn)子系統(tǒng)的界面、風(fēng)格、字體等內(nèi)容不統(tǒng)一，所以希望這些外包單位按照統(tǒng)一風(fēng)格修改子系統(tǒng)。但是外包單位認(rèn)為合同中沒有具體說明這些內(nèi)容，只說明應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的功能，為此雙方產(chǎn)生爭執(zhí)，半個(gè)月未果。張工只付40％的外包費(fèi)用，部分外包單位在子系統(tǒng)中加入時(shí)間鎖，但沒有通知張工，此時(shí)距離項(xiàng)目交工只有半個(gè)月時(shí)間。張工又重新組織人員進(jìn)行系統(tǒng)集成，期間沒有發(fā)現(xiàn)時(shí)間鎖問題，最后草草完工。投入使用后時(shí)間鎖生效，系統(tǒng)出現(xiàn)故障。張工被上級領(lǐng)導(dǎo)批評，于是張工與相關(guān)外包單位交涉。最后張工交付40％外包費(fèi)用，時(shí)間鎖解除，系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。【問題l】(8分)請用300字之內(nèi)，對A公司、張工、外包單位在這個(gè)項(xiàng)目開發(fā)中的行為進(jìn)行點(diǎn)評?！締栴}2】(8分)如果想提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，從項(xiàng)目質(zhì)量管理的角度，用350字內(nèi)闡述張工應(yīng)該采取什么措施?！締栴}3】(9分)試結(jié)合自己的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，講述項(xiàng)目外包中如何避免風(fēng)險(xiǎn)，使得收益最大化。 【問題l】(8分)在立項(xiàng)前，可行性分析不到位，給項(xiàng)目實(shí)施帶來極大風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任心差；公司管理機(jī)制不全，沒有對項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控。 張工專業(yè)知識不夠，沒有及時(shí)識別項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)；管理能力和經(jīng)驗(yàn)不足，簽署外包合同時(shí)對系統(tǒng)一致性應(yīng)該專門說明；職業(yè)道德水平差，自己在簽訂外包合同后很少過問，只是應(yīng)付了事；溝通協(xié)調(diào)能力不夠，對外包項(xiàng)目監(jiān)控不力。外包單位私自在系統(tǒng)中加入時(shí)間鎖，破壞軟件完整性和安全性。外包單位的做法在情理上是可以理解，但是嚴(yán)重違反軟件行業(yè)職業(yè)道德，甚至還涉嫌違法犯罪，而且這種方式減少以后公司和這些單位繼續(xù)合作的可能性。 【問題3】 在立項(xiàng)階段，進(jìn)行自制/外購分析。選擇外包商時(shí)，不能以價(jià)格來做最終決定；對于外包商應(yīng)從多個(gè)方面評估；評估時(shí)必須注意外包中的風(fēng)險(xiǎn)。外包時(shí)，企業(yè)要充分了解自己的項(xiàng)目，其中包括項(xiàng)目需求、實(shí)現(xiàn)方法和預(yù)期經(jīng)濟(jì)利益來源。選擇外包商時(shí)，采用分而治之的辦法，把一個(gè)大的外包項(xiàng)目分給若干廠商、而不是一個(gè)廠商來完成。簽訂外包合同時(shí)，企業(yè)爭取建立良好的合作模式；合同簽訂時(shí)外包中各個(gè)里程碑的確認(rèn)評審時(shí)間應(yīng)該有一定的柔性。項(xiàng)目外包期間，建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，降低風(fēng)險(xiǎn)副作用，爭取收益最大化。項(xiàng)目外包期問，和外包商一起建立合同管理小組，監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施；該小組可以作為企業(yè)和外包商的溝通橋梁，消除理解不一致性。示例9如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，一直是鼎盛軟件公司項(xiàng)目經(jīng)理趙明努力鉆研的問題。趙明認(rèn)為提升某人的時(shí)候就是增加其責(zé)任的時(shí)候。下屬如果心情好，經(jīng)理人員要肯定他的成績，同時(shí)又要鼓勵(lì)他百尺竿頭、更進(jìn)一步。下屬高興的時(shí)候，就讓他多做點(diǎn)事；下屬心灰意懶的時(shí)候，則不要讓他太難堪。如果一個(gè)下屬因自己的失敗而悶悶不樂，這時(shí)候經(jīng)理人員再落井下石，就有嚴(yán)重傷害他的危險(xiǎn)，他就不想再上進(jìn)了。趙明還認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理人員如果能夠調(diào)動(dòng)另一個(gè)人的積極性，他的績效就有很大的提升。要使一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠正常順利運(yùn)轉(zhuǎn)，一切都要靠調(diào)動(dòng)積極性。經(jīng)理人員可以完成兩個(gè)人的工作，但經(jīng)理人員不是兩個(gè)人。經(jīng)理人員應(yīng)激勵(lì)他的副手，使副手再激勵(lì)他的部下，層層激勵(lì)，就能煥發(fā)出極大的工作熱情。趙明認(rèn)為，經(jīng)理人員要善于聽取意見才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，一個(gè)普通的公司和一個(gè)出色的公司的區(qū)別就在這里。作為一個(gè)經(jīng)理人員，最得意的事情就是看到被稱為中等或平庸的人受到賞識，使他們感到自己的意見被采納，并發(fā)揮作用。動(dòng)員員工的最佳辦法是讓員工了解經(jīng)理人員的行動(dòng)，使他們個(gè)個(gè)成為其中的一部分?！締栴}1】(8分) 請用300字以內(nèi)文字說明你對趙明的做法有什么看法? 【問題2】(8分) 請用200字以內(nèi)文字從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的角度，結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說出從中你有何感悟。 【問題3】(9分) 請用300字以內(nèi)文字描述你通過這個(gè)案例，對人力資源管理有哪些更深的理解?【問題1】掌握好獎(jiǎng)賞時(shí)機(jī)和方式的確是精湛的藝術(shù)，通過獎(jiǎng)賞使心情好的員工心情更好，高興的員工更高興，心灰意懶的員工重新振作起來，激勵(lì)的落腳點(diǎn)是員工的心理和精神；層層激勵(lì)是比較有效的辦法，經(jīng)理人員不能包打天下。層層激勵(lì)，形成系統(tǒng)，每個(gè)員工都處在被激勵(lì)的網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)理的成績也會(huì)很大；經(jīng)理的權(quán)利雖然來自上級的委任，但其行使在于下級的認(rèn)可，與員工交流，讓員工了解經(jīng)理的行動(dòng)，從中獲得員工的認(rèn)可，使權(quán)利的效力大大提高?！締栴}3】用人得當(dāng)，降低員工的流失率；使員工努力工作；使企業(yè)內(nèi)部員工都得到平等的待遇，避免員工抱怨；對員工產(chǎn)生很好的激勵(lì)，使其最大限度地發(fā)揮潛能，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。 案例10 A公司有一個(gè)負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工z，職務(wù)不高，但資歷很深。他常不遵守公司的制度，對同事態(tài)度比較惡劣，喜歡占公司的小便宜，如把私人電話費(fèi)拿來報(bào)銷等，讓公司很頭疼，而且仗著自己是老資格，上面動(dòng)不了他，經(jīng)常對同事頤指氣使，甚至他連家里繳水電費(fèi)都是公司小年輕替他當(dāng)跑腿。有事沒事總拿出前輩的姿態(tài)來教訓(xùn)人，其實(shí)他說的那些東西，很多早就落伍了。此人工作中業(yè)績雖不突出，但也沒有什么大錯(cuò)。對此，項(xiàng)目經(jīng)理王勝感到十分苦惱，不知道如何處理?【問題1】(8分) 請用200字以內(nèi)的文字從人性假設(shè)的角度對z的行為進(jìn)行點(diǎn)評?！締栴}2】(8分) 請用300字以內(nèi)的文字從團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的角度，分析出現(xiàn)上述問題的原因。 【問題3】(9分) 請用400字以內(nèi)的文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對解決此問題給項(xiàng)目經(jīng)理王勝提出合理化建議?！締栴}1】 z員工的行為是符合x理論假設(shè)的。①一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃避工作；②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求；③一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性；④人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)。 【問題2】首先，梳理公司管理制度的漏洞。譬如說，能明目張膽地將因私打車票拿來報(bào)銷，可見財(cái)務(wù)制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒事，意味著獎(jiǎng)懲制度不嚴(yán)明。 其次，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性與長期的。兩項(xiàng)建設(shè)并舉，才能有效改善問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，無論是老員工，還是新員工，都能夠準(zhǔn)確無誤地把握，公司弘揚(yáng)什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。企業(yè)可通過不斷宣傳或一些活動(dòng)來強(qiáng)化同事問團(tuán)結(jié)、協(xié)作的觀念，在潛移默化中改變問題員工的行為方式：公司還可在定期的員工評估中，對企業(yè)文化方面的內(nèi)容也進(jìn)行考評，長此以往，諸如個(gè)別人對同事態(tài)度惡劣的問題就能得到有效遏制。 【問題3】 首先，觀察問題員工，尋找問題原因，項(xiàng)目干系人分析。如果是家庭的原因?qū)е滤麑ぷ鳑]有熱情，公司可以對他加以撫慰，激發(fā)他的上進(jìn)；如果他感到在部門里得不到尊重而對同事態(tài)度惡劣，公司也可以幫助他調(diào)整心態(tài)。其次，監(jiān)控改進(jìn)情況，對長期沒有起色的予以辭退。軟措施、硬措施一起使用。在運(yùn)行前兩項(xiàng)措施的基礎(chǔ)上，注意觀察其變化。若長期沒有起色，則辭退。但在辭退前，應(yīng)該抓住一切機(jī)會(huì)對其進(jìn)行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。案例11 A公司是由某集團(tuán)投資建立的致力于為教育行業(yè)提供信息技術(shù)咨詢、開發(fā)、集成的專業(yè)應(yīng)用解決方案提供商，在“數(shù)字化校園”領(lǐng)域具有多年的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和相當(dāng)數(shù)量的成功案例。經(jīng)過長時(shí)間的使用和改進(jìn)，系統(tǒng)已經(jīng)日趨成熟，獲得了用戶的信賴。目前通過和有關(guān)銀行的合作，綜合考慮了學(xué)校的需求，為“數(shù)字化校園”推出了軟、硬件結(jié)合的“銀校通”完整解決方案。半個(gè)月前， A公司和u大學(xué)合作建設(shè)的“銀校通”項(xiàng)目正式立項(xiàng)。由于A公司已有比較成熟的產(chǎn)品積累，項(xiàng)目研發(fā)工作量不是特別大。張工被任命擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理和用戶溝通等工作。張工兩個(gè)月前剛從工作了五年時(shí)間的B公司辭職來到A公司，由于B公司主要從事電子政務(wù)信息系統(tǒng)的集成，故張工在“數(shù)字化校園”的業(yè)務(wù)方面不是特別熟悉。 項(xiàng)目組成員還包括李工、小王、2名程序員和1名測試人員，李工主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，小趙和小高2名程序員主要負(fù)責(zé)程序編碼工作，小王負(fù)責(zé)項(xiàng)目文檔的收集和整理。在A公司，李工屬于元老級的人物，技術(shù)水平高也是大家公認(rèn)的，但李工在過去作為項(xiàng)目經(jīng)理的一些項(xiàng)目中，工作上常由于沒有處理好客戶關(guān)系為公司帶來了一些問題。小王的工作雖然簡單但是格外繁重，因而多次向張工提出需要增派人員，張工也認(rèn)為小王的工作量過大，需要增派人手，因此就事多次與公司項(xiàng)目管理部門領(lǐng)導(dǎo)溝通。但每當(dāng)項(xiàng)目管理部門就此事向李工核實(shí)情況時(shí)，李工總是說小王的工作不算很多，而且張工的工作比較輕松，讓張工幫助下小王就可以了，不需要增派人員。因而項(xiàng)目管理部門不同意張工關(guān)于增加項(xiàng)目組成人員的建議。張工得到項(xiàng)目管理部門意見反饋后，與李工進(jìn)行了溝通，李工的理由是張工的工作確實(shí)不多，總是幫別人提意見，自己做得不多。所以李工認(rèn)為張工有足夠時(shí)間來幫助小王完成文檔工作。張工試圖從崗位責(zé)任、項(xiàng)目分工等方面對李工的這個(gè)誤解進(jìn)行解釋，又試圖利用換位思維的方法向李工說明真實(shí)情況，但李工依舊堅(jiān)持自己的看法，認(rèn)為張工