【文章內(nèi)容簡介】 體管理的主要活動(dòng)和流程項(xiàng)目啟動(dòng)編制項(xiàng)目范圍說明書（初步）制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)督和控制項(xiàng)目整體變更控制項(xiàng)目收尾第七章 項(xiàng)目范圍管理產(chǎn)品范圍與項(xiàng)目范圍編制范圍管理計(jì)劃范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)范圍確認(rèn)范圍控制第八章 項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理概述活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算活動(dòng)歷時(shí)估算制定進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度控制第九章 項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理概述制定項(xiàng)目成本管理計(jì)劃項(xiàng)目成本估算項(xiàng)目成本預(yù)算項(xiàng)目成本控制第十章 項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量管理基礎(chǔ)制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量控制/ 27Van 第十一章 項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理的定義及有關(guān)概念項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理第十二章 項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理的基本概念溝通管理計(jì)劃編制信息分發(fā)溝通管理對(duì)組織過程資產(chǎn)的郵箱績效報(bào)告項(xiàng)目干系人管理第十三章 項(xiàng)目合同管理項(xiàng)目合同項(xiàng)目合同的分類項(xiàng)目合同簽訂項(xiàng)目合同管理項(xiàng)目合同索賠處理第十四章 項(xiàng)目采購管理采購管理的相關(guān)概念和主要過程編制采購計(jì)劃編制詢價(jià)計(jì)劃詢價(jià)招標(biāo)合同及合同收尾第十五章 信息（文檔）和配置管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目相關(guān)信息（文檔）及其管理配置管理第十六章 變更管理項(xiàng)目變更的基本概念變更管理的基本原則變更管理組織機(jī)構(gòu)與工作程序項(xiàng)目變更管理的工作內(nèi)容/ 27Van 第十七章 信息系統(tǒng)安全管理信息安全管理信息系統(tǒng)安全物理安全管理人員安全管理應(yīng)用系統(tǒng)安全管理第十八章 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的基本措施（規(guī)避、接受、減輕、轉(zhuǎn)移）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控第十九章 項(xiàng)目收尾管理項(xiàng)目收尾的內(nèi)容對(duì)信息系統(tǒng)的后續(xù)工作的支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員轉(zhuǎn)移第二十章 知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理知識(shí)產(chǎn)權(quán)概念及知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理相關(guān)法律法規(guī)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理工作的范圍和內(nèi)容知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理要項(xiàng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的濫用第二十一章 法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范法和法律法律體系大陸法系與英美法系訴訟時(shí)效標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化常識(shí)系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工作中常用的法律、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)第二十二章 職業(yè)道德規(guī)范基本概念/ 27Van項(xiàng)目管理工程師職業(yè)道德規(guī)范項(xiàng)目管理工程師崗位職責(zé)項(xiàng)目管理工程師對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的責(zé)任/ 27Van 重點(diǎn)歸納（第4章 一般知識(shí)）項(xiàng)目經(jīng)理的選擇（項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色） 項(xiàng)目經(jīng)理首先是個(gè)管理者，但是同時(shí)也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，并且要了解項(xiàng)目有關(guān)的技術(shù)，客戶的業(yè)務(wù)需求及其相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)。（一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備哪些知識(shí)與技能）(1)足夠的知識(shí)(2)豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)(3)良好的協(xié)調(diào)和溝通能力(4)良好的職業(yè)道德(5)一定的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力 (1)真正理解項(xiàng)目經(jīng)理的角色(2)領(lǐng)導(dǎo)并管理團(tuán)隊(duì)(3)依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展的階段，組織制訂詳細(xì)程度適宜的項(xiàng)目計(jì)劃，監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行，并根據(jù)實(shí)際情況、客戶要求或其他變更要求對(duì)計(jì)劃的變更進(jìn)行管理(4)真正理解“一把手工程”(5)注重客戶和用戶的參與 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理的影響 (1)強(qiáng)大的技術(shù)支持，便于知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的交流(2)清晰的職業(yè)生涯晉升路線(3)直線溝通、交流簡單、責(zé)任和權(quán)限很清晰(4)有利于重復(fù)性工作為主的過程管理 缺點(diǎn)：(1)職能利益優(yōu)先于項(xiàng)目，具有狹隘性(2)組織橫向之間的聯(lián)系薄弱(3)部門間協(xié)調(diào)難度大(4)項(xiàng)目經(jīng)理極少或缺少權(quán)利、權(quán)威(5)項(xiàng)目管理發(fā)展方向不明(6)缺少項(xiàng)目基準(zhǔn) (1)結(jié)構(gòu)單一，責(zé)權(quán)分明，利于統(tǒng)一指揮/ 27Van(2)目標(biāo)明確單一(3)溝通簡潔、方便(4)決策快 缺點(diǎn)(1)管理成本過高，如項(xiàng)目的工作量不足則資源配置效率低(2)項(xiàng)目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術(shù)知識(shí)等共享(3)員工缺乏事業(yè)上的連貫性和保障等 (1)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、有明確的項(xiàng)目目標(biāo)(2)改善了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整體資源的控制(3)及時(shí)響應(yīng)(4)獲得職能組織更多的支持(5)最大限度地利用公司的稀缺資源(6)改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)工作(7)使質(zhì)量、成本、時(shí)間等制約因素得到更好的平衡(8)團(tuán)隊(duì)成員有歸屬感，士氣高，問題少(9)出現(xiàn)的沖突較少，且易處理解決 缺點(diǎn)(1)管理成本增加(2)多頭領(lǐng)導(dǎo)(3)難以監(jiān)測(cè)和控制(4)資源分配與項(xiàng)目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突(5)權(quán)利難以保持平衡 項(xiàng)目生命周期模型 (6)從上一項(xiàng)開發(fā)活動(dòng)接受其成果作為本次活動(dòng)的輸入(7)利用這一輸入，實(shí)施本次活動(dòng)應(yīng)完成的工作內(nèi)容(8)給出本次活動(dòng)的工作成果，作為輸出傳給下一項(xiàng)開發(fā)活動(dòng)(9)對(duì)本次活動(dòng)的實(shí)施工作成果進(jìn)行評(píng)審，若其成果得到確認(rèn)，則繼續(xù)進(jìn)行下一項(xiàng)開發(fā)工作，否則返回前一項(xiàng)，甚至更前項(xiàng)的活動(dòng)。盡量減少多個(gè)階段間的反復(fù)。以相對(duì)較小的費(fèi)用來開發(fā)軟件 優(yōu)點(diǎn)：盡量少的階段間的反復(fù)，較小的開發(fā)費(fèi)用 缺點(diǎn)：需求不明確會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重后果彌補(bǔ)辦法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 需求分析 驗(yàn)收測(cè)試 概要設(shè)計(jì) 系統(tǒng)測(cè)試 詳細(xì)設(shè)計(jì) 集成測(cè)試 編碼 單元測(cè)試/ 27Van 優(yōu)點(diǎn)：明確地標(biāo)明了測(cè)試過程中存在的不同級(jí)別，并且清楚地描述了這些測(cè)試階段和開發(fā)各階段的對(duì)應(yīng)關(guān)系缺點(diǎn)：需求不明確會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重后果 原型化模型是為彌補(bǔ)瀑布模型的不足而產(chǎn)生的。原型化模型的第一步是建造一個(gè)快速原型，實(shí)現(xiàn)客戶或未來的用戶與系統(tǒng)的交互，經(jīng)過和用戶針對(duì)原型的討論和交流，弄清需求以便真正把握用戶需要的軟件產(chǎn)品是什么樣子的。充分了解后，再在原型基礎(chǔ)上開發(fā)出用戶滿意的產(chǎn)品。在實(shí)際中原型化經(jīng)常在需求分析定義的過程進(jìn)行。原型化模型減少了瀑布模型中因?yàn)檐浖枨蟛幻鞔_而給開發(fā)工作帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樵谠突A(chǔ)上的溝通更為直觀，也為需求分析和定義，提供了新的方法。使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，特別適用于龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng) 每個(gè)階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串 每個(gè)階段結(jié)束于一個(gè)里程碑，分兩大類：(1)項(xiàng)目管理過程文檔—項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（變更），項(xiàng)目績效報(bào)告，項(xiàng)目會(huì)議記錄，項(xiàng)目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告等等。(2)項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔—需求分析與需求分析說明書，概要設(shè)計(jì)說明書，詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計(jì)書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計(jì)說明書，測(cè)試用例，測(cè)試報(bào)告等等。重點(diǎn)歸納（第5章 立項(xiàng)管理） 項(xiàng)目可行性分析 – 經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算（參見沖刺講義）重點(diǎn)歸納（第6章 整體管理） 整體管理計(jì)劃的制定流程，作用和內(nèi)容 206207頁 整體管理計(jì)劃的制定流程(1)分析和理解范圍(2)把產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在文檔里/ 27Van(3)利用計(jì)劃過程組(4)把完成項(xiàng)目需要做的工作恰當(dāng)?shù)胤纸鉃榭晒芾淼母〔糠?5)采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)使項(xiàng)目按照整體的項(xiàng)目管理計(jì)劃來實(shí)施(6)對(duì)項(xiàng)目狀態(tài)、過程和產(chǎn)品進(jìn)行度量和監(jiān)督(7)分析并監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 整體管理的內(nèi)容(1)項(xiàng)目啟動(dòng)(2)制定初步的項(xiàng)目范圍說明書(3)制定項(xiàng)目管理計(jì)劃(4)指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行(5)監(jiān)督和控制項(xiàng)目(6)整體變更控制(7)項(xiàng)目收尾 項(xiàng)目章程的作用和內(nèi)容項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目的文檔，或者是批準(zhǔn)現(xiàn)行項(xiàng)目是否進(jìn)入下一個(gè)階段的文檔。項(xiàng)目章程為項(xiàng)目經(jīng)理使用組織資源進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)提供了授權(quán)。項(xiàng)目章程的內(nèi)容：(1)基于項(xiàng)目干系人的需求和期望提出的要求(2)項(xiàng)目必須滿足的業(yè)務(wù)要求和產(chǎn)品需求(3)項(xiàng)目的目的或項(xiàng)目立項(xiàng)的理由(4)委派的項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限級(jí)別(5)概要的里程碑進(jìn)度計(jì)劃(6)項(xiàng)目干系人的影響(7)職能組織及其參與(8)組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)(9)組織的、環(huán)境的和外部的約束(10)論證項(xiàng)目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報(bào)率(11)概要預(yù)算 變更管理（變更原因、變更原則、變更流程）223224頁變更原因在管理項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、預(yù)算和質(zhì)量都可能發(fā)生變更，項(xiàng)目管理的其他方面如團(tuán)隊(duì)管理、干系人管理、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和合同管理等控制過程的結(jié)果頁可能引起變更。變更原則：發(fā)生變更在所難免，重要的是要有一套處理變更的流程和接受或拒絕變更的變更控制委員會(huì)。變更流程(1)受理變更申請(qǐng)(2)變更的整體影響分析(3)接收或拒絕變更(4)執(zhí)行變更(5)變更結(jié)果追蹤與審核/ 27Van/ 27Van重點(diǎn)歸納（第7章 范圍管理） 范圍的定義（定義內(nèi)容、方法、步驟過程）233頁 237頁 范圍說明書的內(nèi)容(1)項(xiàng)目目標(biāo)(2)產(chǎn)品范圍(3)可支付物(4)項(xiàng)目邊界(5)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)(6)約束條件(7)假定 范圍定義內(nèi)容(1)WBS分解(2)需求分析 工作分解結(jié)構(gòu)（創(chuàng)建WBS的方法、作用）235240頁創(chuàng)建WBS的方法：(1)使用項(xiàng)目生命周期的階段作為分解的第一層，而把項(xiàng)目可交付物安排在第二層(2)把項(xiàng)目重要的可交付物作為分解的第一層(3)把子項(xiàng)目安排在第一層，再分解子項(xiàng)目的WBS 工作分解的步驟(1)識(shí)別和確認(rèn)項(xiàng)目的階段和主要可交付物(2)分解并確認(rèn)每一組成部分是否分解得足夠詳細(xì)(3)確認(rèn)項(xiàng)目主要交付成果的組成要素(4)核實(shí)分解的正確性 工作分解的原則(1)在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分(2)一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬(3)相同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì)(4)工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容(5)便于項(xiàng)目管理進(jìn)行計(jì)劃和控制的管理需要(6)最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。(7)應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作，包括分包出去的工作(8)WBS的最低層次的工作單元是工作包 需求分析和需求評(píng)審（需求分析的作用，方法步驟） 范圍確認(rèn)（作用？方法？步驟？）242頁/ 27Van 確認(rèn)客戶等項(xiàng)目干系人正式驗(yàn)收并接受已完成的項(xiàng)目可交付物的過程。范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制不同，范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的接受問題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果正確與否，質(zhì)量控制一般在范圍確認(rèn)之前完成，當(dāng)然也可并行進(jìn)行。方法：檢查（審查、產(chǎn)品評(píng)審、審計(jì)和走查） 范圍變更控制（含義？工具和技術(shù)？內(nèi)容？）范圍控制是監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)如項(xiàng)目的工作范圍狀態(tài)和產(chǎn)品范圍狀態(tài)的過程，也是控制變更的過程。內(nèi)容：(1)影響導(dǎo)致范圍變更的因素(2)確保所有被請(qǐng)求的變更按照項(xiàng)目整體變更控制過程處理(3)范圍變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更(4)范圍控制還要與其他控制過程相結(jié)合 工具和技術(shù)(1)偏差分析(2)重新制訂計(jì)劃(3)變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會(huì)(4)配置管理系統(tǒng)重點(diǎn)歸納（第8章 進(jìn)度管理） 進(jìn)度管理的工作流程 247頁(1)活動(dòng)定義(2)活動(dòng)排序(3)活動(dòng)資源估算(4)活動(dòng)歷時(shí)估算(5)指定進(jìn)度計(jì)劃(6)進(jìn)度控制 制定進(jìn)度計(jì)劃（工具和技術(shù)）(1)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析(2)關(guān)鍵路徑法(3)進(jìn)度壓縮(4)假設(shè)情景分析(5)資源平衡(6)關(guān)鍵鏈法(7)項(xiàng)目管理軟件(8)應(yīng)用日歷(9)調(diào)整時(shí)間提前與滯后量(10)進(jìn)度模型/ 27Van 估算項(xiàng)目工期的方法 261頁 看書(1)專家判斷(2)類比估算(3)參數(shù)估算(4)三點(diǎn)估算（PERT）(5)后備分析 時(shí)間延誤的原因(1)活動(dòng)排序不合理(2)活動(dòng)歷時(shí)估算不準(zhǔn)確(3)活動(dòng)資源申請(qǐng)沒有保障(4)進(jìn)度控制方法不合理 進(jìn)度壓縮的方法（進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化？外部努力？挖掘潛力？）270頁264頁(1)外包(2)指定有經(jīng)驗(yàn)的人參與(3)趕進(jìn)度(4)快速跟進(jìn)(5)先主要、后次要(6)采用新技術(shù)，提供工作績效(7)投入更多資源(8)降低難度和要求 進(jìn)度控制（內(nèi)容？工具和技術(shù)？）270頁 271頁內(nèi)容(1)確定項(xiàng)目進(jìn)度的狀態(tài)(2)對(duì)引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向進(jìn)行(3)確定項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)變更(4)當(dāng)變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更(5)定期舉行項(xiàng)目會(huì)議（例會(huì)）工具和技術(shù)(1)進(jìn)度報(bào)告(2)進(jìn)度變更控制系統(tǒng)(3)績效衡量(4)項(xiàng)目管理軟件(5)偏差分析(6)進(jìn)度比較橫道圖(7)資源平衡(8)假設(shè)條件情景分析(9)進(jìn)度壓縮(10)制定進(jìn)度的工具 CPM（關(guān)鍵路徑法），PERT（計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）的計(jì)算/ 27Van 總時(shí)差（浮動(dòng)時(shí)間）= LF – EF = LS – ES 自由時(shí)差 = 緊后活動(dòng)最早開始 – 本活動(dòng)的最早結(jié)束重點(diǎn)歸納（第9章 成本管理） 成本失去控制的原因 275頁(1)對(duì)工程項(xiàng)目認(rèn)識(shí)不足a)對(duì)信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)難度估計(jì)不足 b)工程項(xiàng)目的規(guī)模不合理c)設(shè)計(jì)人員和實(shí)施人員缺乏成本意識(shí)d)對(duì)項(xiàng)目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi)(2)組織制度不健全a)制度不完善 b)責(zé)任不落實(shí)c)承建單位項(xiàng)目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。(3)方法問題a)缺乏用于項(xiàng)目投資控制所需要的有關(guān)報(bào)表及數(shù)據(jù)處理的方法 b)缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求c)缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確且完整的成本控制方法和工作制度 d)缺乏計(jì)算機(jī)輔助投資程序的利用e)缺乏計(jì)劃值與實(shí)際值進(jìn)行動(dòng)態(tài)的比較分析，并及時(shí)提供各種需要的狀態(tài)報(bào)告及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)(4)技術(shù)的制約a)由于進(jìn)行項(xiàng)目成本估算在工程項(xiàng)目建設(shè)的早期階段，對(duì)項(xiàng)目相關(guān)信息了解不深，項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)不夠完善，不能滿足成本估算的需求。b)采用的項(xiàng)目成本估算方法不恰當(dāng) c)項(xiàng)目成本計(jì)算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項(xiàng) d)設(shè)計(jì)者未對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化 e)物質(zhì)或設(shè)備價(jià)格上漲f)項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的變更引起相