【文章內(nèi)容簡介】 體管理的主要活動和流程項目啟動編制項目范圍說明書（初步）制定項目管理計劃指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行監(jiān)督和控制項目整體變更控制項目收尾第七章 項目范圍管理產(chǎn)品范圍與項目范圍編制范圍管理計劃范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)范圍確認范圍控制第八章 項目進度管理項目進度管理概述活動定義活動排序活動資源估算活動歷時估算制定進度計劃項目進度控制第九章 項目成本管理項目成本管理概述制定項目成本管理計劃項目成本估算項目成本預(yù)算項目成本控制第十章 項目質(zhì)量管理質(zhì)量管理基礎(chǔ)制定項目質(zhì)量計劃項目質(zhì)量保證項目質(zhì)量控制/ 27Van 第十一章 項目人力資源管理項目人力資源管理的定義及有關(guān)概念項目人力資源計劃編制項目團隊組織建設(shè)項目團隊管理第十二章 項目溝通管理項目溝通管理的基本概念溝通管理計劃編制信息分發(fā)溝通管理對組織過程資產(chǎn)的郵箱績效報告項目干系人管理第十三章 項目合同管理項目合同項目合同的分類項目合同簽訂項目合同管理項目合同索賠處理第十四章 項目采購管理采購管理的相關(guān)概念和主要過程編制采購計劃編制詢價計劃詢價招標合同及合同收尾第十五章 信息（文檔）和配置管理信息系統(tǒng)項目相關(guān)信息（文檔）及其管理配置管理第十六章 變更管理項目變更的基本概念變更管理的基本原則變更管理組織機構(gòu)與工作程序項目變更管理的工作內(nèi)容/ 27Van 第十七章 信息系統(tǒng)安全管理信息安全管理信息系統(tǒng)安全物理安全管理人員安全管理應(yīng)用系統(tǒng)安全管理第十八章 項目風險管理風險和風險管理制定風險管理計劃風險識別定性風險分析定量風險分析應(yīng)對風險的基本措施（規(guī)避、接受、減輕、轉(zhuǎn)移）風險監(jiān)控第十九章 項目收尾管理項目收尾的內(nèi)容對信息系統(tǒng)的后續(xù)工作的支持項目團隊人員轉(zhuǎn)移第二十章 知識產(chǎn)權(quán)管理知識產(chǎn)權(quán)概念及知識產(chǎn)權(quán)管理知識產(chǎn)權(quán)管理相關(guān)法律法規(guī)知識產(chǎn)權(quán)管理工作的范圍和內(nèi)容知識產(chǎn)權(quán)保護知識產(chǎn)權(quán)管理要項知識產(chǎn)權(quán)的濫用第二十一章 法律法規(guī)和標準規(guī)范法和法律法律體系大陸法系與英美法系訴訟時效標準和標準化常識系統(tǒng)集成項目管理工作中常用的法律、技術(shù)標準和法規(guī)第二十二章 職業(yè)道德規(guī)范基本概念/ 27Van項目管理工程師職業(yè)道德規(guī)范項目管理工程師崗位職責項目管理工程師對項目團隊的責任/ 27Van 重點歸納（第4章 一般知識）項目經(jīng)理的選擇（項目經(jīng)理要承擔哪些角色） 項目經(jīng)理首先是個管理者，但是同時也是一個領(lǐng)導(dǎo)者，并且要了解項目有關(guān)的技術(shù)，客戶的業(yè)務(wù)需求及其相關(guān)業(yè)務(wù)知識。（一名合格的項目經(jīng)理應(yīng)具備哪些知識與技能）(1)足夠的知識(2)豐富的項目管理經(jīng)驗(3)良好的協(xié)調(diào)和溝通能力(4)良好的職業(yè)道德(5)一定的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力 (1)真正理解項目經(jīng)理的角色(2)領(lǐng)導(dǎo)并管理團隊(3)依據(jù)項目進展的階段，組織制訂詳細程度適宜的項目計劃，監(jiān)控計劃執(zhí)行，并根據(jù)實際情況、客戶要求或其他變更要求對計劃的變更進行管理(4)真正理解“一把手工程”(5)注重客戶和用戶的參與 項目的組織結(jié)構(gòu)對項目管理的影響 (1)強大的技術(shù)支持，便于知識、技能和經(jīng)驗的交流(2)清晰的職業(yè)生涯晉升路線(3)直線溝通、交流簡單、責任和權(quán)限很清晰(4)有利于重復(fù)性工作為主的過程管理 缺點：(1)職能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性(2)組織橫向之間的聯(lián)系薄弱(3)部門間協(xié)調(diào)難度大(4)項目經(jīng)理極少或缺少權(quán)利、權(quán)威(5)項目管理發(fā)展方向不明(6)缺少項目基準 (1)結(jié)構(gòu)單一，責權(quán)分明，利于統(tǒng)一指揮/ 27Van(2)目標明確單一(3)溝通簡潔、方便(4)決策快 缺點(1)管理成本過高，如項目的工作量不足則資源配置效率低(2)項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術(shù)知識等共享(3)員工缺乏事業(yè)上的連貫性和保障等 (1)項目經(jīng)理負責制、有明確的項目目標(2)改善了項目經(jīng)理對整體資源的控制(3)及時響應(yīng)(4)獲得職能組織更多的支持(5)最大限度地利用公司的稀缺資源(6)改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)工作(7)使質(zhì)量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡(8)團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少(9)出現(xiàn)的沖突較少，且易處理解決 缺點(1)管理成本增加(2)多頭領(lǐng)導(dǎo)(3)難以監(jiān)測和控制(4)資源分配與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突(5)權(quán)利難以保持平衡 項目生命周期模型 (6)從上一項開發(fā)活動接受其成果作為本次活動的輸入(7)利用這一輸入，實施本次活動應(yīng)完成的工作內(nèi)容(8)給出本次活動的工作成果，作為輸出傳給下一項開發(fā)活動(9)對本次活動的實施工作成果進行評審，若其成果得到確認，則繼續(xù)進行下一項開發(fā)工作，否則返回前一項，甚至更前項的活動。盡量減少多個階段間的反復(fù)。以相對較小的費用來開發(fā)軟件 優(yōu)點：盡量少的階段間的反復(fù)，較小的開發(fā)費用 缺點：需求不明確會導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重后果彌補辦法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 需求分析 驗收測試 概要設(shè)計 系統(tǒng)測試 詳細設(shè)計 集成測試 編碼 單元測試/ 27Van 優(yōu)點：明確地標明了測試過程中存在的不同級別，并且清楚地描述了這些測試階段和開發(fā)各階段的對應(yīng)關(guān)系缺點：需求不明確會導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重后果 原型化模型是為彌補瀑布模型的不足而產(chǎn)生的。原型化模型的第一步是建造一個快速原型，實現(xiàn)客戶或未來的用戶與系統(tǒng)的交互，經(jīng)過和用戶針對原型的討論和交流，弄清需求以便真正把握用戶需要的軟件產(chǎn)品是什么樣子的。充分了解后，再在原型基礎(chǔ)上開發(fā)出用戶滿意的產(chǎn)品。在實際中原型化經(jīng)常在需求分析定義的過程進行。原型化模型減少了瀑布模型中因為軟件需求不明確而給開發(fā)工作帶來的風險。因為在原型基礎(chǔ)上的溝通更為直觀，也為需求分析和定義，提供了新的方法。使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能強調(diào)風險分析，特別適用于龐大而復(fù)雜的、高風險的系統(tǒng) 每個階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串 每個階段結(jié)束于一個里程碑，分兩大類：(1)項目管理過程文檔—項目進度計劃（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報告，風險評估報告等等。(2)項目產(chǎn)品實現(xiàn)文檔—需求分析與需求分析說明書，概要設(shè)計說明書，詳細設(shè)計說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計說明書，測試用例，測試報告等等。重點歸納（第5章 立項管理） 項目可行性分析 – 經(jīng)濟評價指標的計算（參見沖刺講義）重點歸納（第6章 整體管理） 整體管理計劃的制定流程，作用和內(nèi)容 206207頁 整體管理計劃的制定流程(1)分析和理解范圍(2)把產(chǎn)品需求和特定的標準明確記錄在文檔里/ 27Van(3)利用計劃過程組(4)把完成項目需要做的工作恰當?shù)胤纸鉃榭晒芾淼母〔糠?5)采取恰當?shù)男袆邮鬼椖堪凑照w的項目管理計劃來實施(6)對項目狀態(tài)、過程和產(chǎn)品進行度量和監(jiān)督(7)分析并監(jiān)控項目風險 整體管理的內(nèi)容(1)項目啟動(2)制定初步的項目范圍說明書(3)制定項目管理計劃(4)指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行(5)監(jiān)督和控制項目(6)整體變更控制(7)項目收尾 項目章程的作用和內(nèi)容項目章程是正式批準一個項目的文檔，或者是批準現(xiàn)行項目是否進入下一個階段的文檔。項目章程為項目經(jīng)理使用組織資源進行項目活動提供了授權(quán)。項目章程的內(nèi)容：(1)基于項目干系人的需求和期望提出的要求(2)項目必須滿足的業(yè)務(wù)要求和產(chǎn)品需求(3)項目的目的或項目立項的理由(4)委派的項目經(jīng)理及項目經(jīng)理的權(quán)限級別(5)概要的里程碑進度計劃(6)項目干系人的影響(7)職能組織及其參與(8)組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)(9)組織的、環(huán)境的和外部的約束(10)論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率(11)概要預(yù)算 變更管理（變更原因、變更原則、變更流程）223224頁變更原因在管理項目時，項目的范圍、進度、預(yù)算和質(zhì)量都可能發(fā)生變更，項目管理的其他方面如團隊管理、干系人管理、風險應(yīng)對、風險監(jiān)控和合同管理等控制過程的結(jié)果頁可能引起變更。變更原則：發(fā)生變更在所難免，重要的是要有一套處理變更的流程和接受或拒絕變更的變更控制委員會。變更流程(1)受理變更申請(2)變更的整體影響分析(3)接收或拒絕變更(4)執(zhí)行變更(5)變更結(jié)果追蹤與審核/ 27Van/ 27Van重點歸納（第7章 范圍管理） 范圍的定義（定義內(nèi)容、方法、步驟過程）233頁 237頁 范圍說明書的內(nèi)容(1)項目目標(2)產(chǎn)品范圍(3)可支付物(4)項目邊界(5)驗收標準(6)約束條件(7)假定 范圍定義內(nèi)容(1)WBS分解(2)需求分析 工作分解結(jié)構(gòu)（創(chuàng)建WBS的方法、作用）235240頁創(chuàng)建WBS的方法：(1)使用項目生命周期的階段作為分解的第一層，而把項目可交付物安排在第二層(2)把項目重要的可交付物作為分解的第一層(3)把子項目安排在第一層，再分解子項目的WBS 工作分解的步驟(1)識別和確認項目的階段和主要可交付物(2)分解并確認每一組成部分是否分解得足夠詳細(3)確認項目主要交付成果的組成要素(4)核實分解的正確性 工作分解的原則(1)在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分(2)一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬(3)相同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì)(4)工作單元應(yīng)能分開不同責任者和不同工作內(nèi)容(5)便于項目管理進行計劃和控制的管理需要(6)最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。(7)應(yīng)包括項目管理工作，包括分包出去的工作(8)WBS的最低層次的工作單元是工作包 需求分析和需求評審（需求分析的作用，方法步驟） 范圍確認（作用？方法？步驟？）242頁/ 27Van 確認客戶等項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程。范圍確認與質(zhì)量控制不同，范圍確認是有關(guān)工作結(jié)果的接受問題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果正確與否，質(zhì)量控制一般在范圍確認之前完成，當然也可并行進行。方法：檢查（審查、產(chǎn)品評審、審計和走查） 范圍變更控制（含義？工具和技術(shù)？內(nèi)容？）范圍控制是監(jiān)控項目狀態(tài)如項目的工作范圍狀態(tài)和產(chǎn)品范圍狀態(tài)的過程，也是控制變更的過程。內(nèi)容：(1)影響導(dǎo)致范圍變更的因素(2)確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理(3)范圍變更發(fā)生時管理實際的變更(4)范圍控制還要與其他控制過程相結(jié)合 工具和技術(shù)(1)偏差分析(2)重新制訂計劃(3)變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會(4)配置管理系統(tǒng)重點歸納（第8章 進度管理） 進度管理的工作流程 247頁(1)活動定義(2)活動排序(3)活動資源估算(4)活動歷時估算(5)指定進度計劃(6)進度控制 制定進度計劃（工具和技術(shù)）(1)進度網(wǎng)絡(luò)分析(2)關(guān)鍵路徑法(3)進度壓縮(4)假設(shè)情景分析(5)資源平衡(6)關(guān)鍵鏈法(7)項目管理軟件(8)應(yīng)用日歷(9)調(diào)整時間提前與滯后量(10)進度模型/ 27Van 估算項目工期的方法 261頁 看書(1)專家判斷(2)類比估算(3)參數(shù)估算(4)三點估算（PERT）(5)后備分析 時間延誤的原因(1)活動排序不合理(2)活動歷時估算不準確(3)活動資源申請沒有保障(4)進度控制方法不合理 進度壓縮的方法（進度網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化？外部努力？挖掘潛力？）270頁264頁(1)外包(2)指定有經(jīng)驗的人參與(3)趕進度(4)快速跟進(5)先主要、后次要(6)采用新技術(shù)，提供工作績效(7)投入更多資源(8)降低難度和要求 進度控制（內(nèi)容？工具和技術(shù)？）270頁 271頁內(nèi)容(1)確定項目進度的狀態(tài)(2)對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向進行(3)確定項目進度已經(jīng)變更(4)當變更發(fā)生時管理實際的變更(5)定期舉行項目會議（例會）工具和技術(shù)(1)進度報告(2)進度變更控制系統(tǒng)(3)績效衡量(4)項目管理軟件(5)偏差分析(6)進度比較橫道圖(7)資源平衡(8)假設(shè)條件情景分析(9)進度壓縮(10)制定進度的工具 CPM（關(guān)鍵路徑法），PERT（計劃評審技術(shù)）的計算/ 27Van 總時差（浮動時間）= LF – EF = LS – ES 自由時差 = 緊后活動最早開始 – 本活動的最早結(jié)束重點歸納（第9章 成本管理） 成本失去控制的原因 275頁(1)對工程項目認識不足a)對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足 b)工程項目的規(guī)模不合理c)設(shè)計人員和實施人員缺乏成本意識d)對項目成本的使用缺乏責任感，隨意開支，鋪張浪費(2)組織制度不健全a)制度不完善 b)責任不落實c)承建單位項目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。(3)方法問題a)缺乏用于項目投資控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法 b)缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求c)缺乏科學(xué)、嚴格、明確且完整的成本控制方法和工作制度 d)缺乏計算機輔助投資程序的利用e)缺乏計劃值與實際值進行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需要的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結(jié)(4)技術(shù)的制約a)由于進行項目成本估算在工程項目建設(shè)的早期階段，對項目相關(guān)信息了解不深，項目規(guī)劃設(shè)計不夠完善，不能滿足成本估算的需求。b)采用的項目成本估算方法不恰當 c)項目成本計算的數(shù)據(jù)不準確或有漏項 d)設(shè)計者未對設(shè)計方案進行優(yōu)化 e)物質(zhì)或設(shè)備價格上漲f)項目規(guī)劃和設(shè)計方面的變更引起相