【文章內(nèi)容簡介】 高級項目經(jīng)理資質(zhì)證書。所有這些工作成績顯著．影響巨大，已被各級政府和社會各界廣泛認(rèn)同，提高了企業(yè)的競爭力，信息系統(tǒng)項目的質(zhì)量顯著提高。 3)我國政府的相關(guān)管理規(guī)定 國務(wù)院辦公廳于2007年l2月3 1日發(fā)出“國務(wù)院辦公廳關(guān)于清理規(guī)范各類職業(yè)資格相關(guān)活動的通知”（國辦貧【2007]73號），該通知指出： “對社會通用性強(qiáng)、專業(yè)性強(qiáng)、技能要求高的職業(yè)（工種），根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展需要，由國務(wù)院人事、勞動保障部門會同國務(wù)豌有關(guān)主管部門制定職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立能力水平評價制度（非行政許可類職業(yè)資格）；對重復(fù)交叉設(shè)置的職業(yè)資格，逐步進(jìn)行歸并。對涉及在我國境內(nèi)開展的境外各類職業(yè)資格相關(guān)活動，由國務(wù)院人事、勞動保障部門會同有關(guān)部門制訂專門管理辦法，報國務(wù)院批準(zhǔn)”。 凡是依據(jù)有關(guān)法律、行政法規(guī)或國務(wù)院決定設(shè)置的行政許可類職業(yè)資格，予以保留并向社會公布：除此以外的其他各種行政許可類職業(yè)資格予以取消，如確有必要保留，由國務(wù)院人事、勞動保障部門會同有關(guān)部門統(tǒng)籌研究，按程序通過修改相關(guān)法律、行政法規(guī)或形成國務(wù)院決定予以解決，或調(diào)整為非行政許可類職業(yè)資格。 1．對項目經(jīng)理的一般要求 項目經(jīng)理需要有豐富的實踐經(jīng)驗又有相應(yīng)的理論知識才能管好項目。 在我國，項目經(jīng)理一般由優(yōu)秀的工程師成長起來，這些工程師一艘通過自學(xué)、培訓(xùn)、師長的傳幫帶、自己的實踐及總結(jié)經(jīng)過若干項目的歷練就能成長為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理。 一個合格的項目經(jīng)理，至少應(yīng)當(dāng)具備如下的素質(zhì)。 (l)足夠的知識。 參考前面的“”，信息系統(tǒng)項目的項目經(jīng)理所需要的知識包括4個部分。 ①項目管理：包括項目管理的理論、方法論和相關(guān)工具。 ②系統(tǒng)集成專業(yè)的IT知識。 ③客戶行業(yè)的業(yè)務(wù)知識。 ④其他必要的知識。 (2)豐富的項目管理經(jīng)驗。 經(jīng)歷強(qiáng)調(diào)的是已經(jīng)做過的事情，或者更直接地說就是使用知識的過程。因此它同樣包括三個方面的經(jīng)驗：項目管理、系統(tǒng)集成行業(yè)和客戶行業(yè)。 (3)良好的協(xié)調(diào)和溝通能力。 在管理一個項目的過程中，80%的工作屬于溝通，因此要管好項目，就需要項目經(jīng)理有良好的溝通能力。 (4)良好的職業(yè)道德。 項目管理是一個職業(yè)，需要從業(yè)者有良好的職業(yè)道德。 (5) 定的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力。 項目經(jīng)理是通過領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊、按照項目管理的方法來管理項目的。自然需要項目經(jīng)理有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力，包括：為項目團(tuán)隊明確共同目標(biāo)、決策、激勵、博采眾長、解決問題、化解沖突、能綜合不同利益并平衡沖突的項目目標(biāo)。 對于技術(shù)出身的項目經(jīng)理而言，在獨立管理一個項目之前要完成從一個技術(shù)人員到一個管理人員的觀點轉(zhuǎn)變。 2．怎樣做好一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理 做一個項目經(jīng)理很容易，但是要做一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理就有些難了。一個好的項目經(jīng)理能夠使項目完成得出色，把客戶的滿意度提到最高。那么怎樣才能成為一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理呢，以下是一些建議： (1)真正理解項目經(jīng)理的角色。 項目經(jīng)理首先是一個管理崗位，但是也要了解與項目有關(guān)的技術(shù)、客戶的業(yè)務(wù)需求及其相關(guān)業(yè)務(wù)知識等。因此項目經(jīng)理要避免兩個極端，一種過分強(qiáng)調(diào)項目經(jīng)理的技術(shù)能力，認(rèn)為項目經(jīng)理應(yīng)該是團(tuán)隊中技術(shù)最強(qiáng)的人；另一種則過分強(qiáng)調(diào)項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)管理能力，認(rèn)為項目經(jīng)理主要任務(wù)就是領(lǐng)導(dǎo)、管理以及協(xié)調(diào)整個的項目團(tuán)隊，對技術(shù)一點也不用知道。 (2)領(lǐng)導(dǎo)并管理項目團(tuán)隊。 在項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度。同時要嚴(yán)格執(zhí)行制度，做到獎罰及時、分明。 為了紐建一個和諧的團(tuán)隊，項目經(jīng)理必須向項目團(tuán)隊明確項目目標(biāo)、培養(yǎng)培訓(xùn)隊員、充當(dāng)隊員的顧問和教練、解決沖突、推進(jìn)項目的全面開展。 (3)依據(jù)項目進(jìn)展的階段，組織制訂詳細(xì)程度適宜的項目計劃，監(jiān)控計劃的執(zhí)行，并根據(jù)實際情況、客戶要求或其他變更要求對計劃的變更進(jìn)行管理。 項目經(jīng)理首先要帶領(lǐng)項目團(tuán)隊做出一個科學(xué)的、切合實際情況的項目管理計劃。計劃的特點是：遠(yuǎn)期計劃較粗、近期較細(xì)、計劃一定得有切實的根據(jù)。一旦計劃經(jīng)相關(guān)方同意后就要積極執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，要對計劃和實際完成情況進(jìn)行檢查和監(jiān)控。在推進(jìn)項目的過程中，注意溝通和協(xié)調(diào)以便順利完成項目的要求。 (4)真正理解“一把手工程”。 一般的項目組織機(jī)構(gòu)為：項目領(lǐng)導(dǎo)小組（對大型項目來說有時也叫工程指揮部，一般的叫法是項目管理團(tuán)隊），建設(shè)方的“一把手”應(yīng)為領(lǐng)導(dǎo)小組組長，組員來自建設(shè)方、承建方、監(jiān)理方和供應(yīng)商等相關(guān)方，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)項目的重大決策、協(xié)調(diào)單位之間的協(xié)作。項目實施小組接受領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)項目的實施，一般也由建設(shè)方的相關(guān)人員擔(dān)任組長。承建方的項目團(tuán)隊接受實施小組的領(lǐng)導(dǎo)。 有時建設(shè)方的“一把手”比較忙不能參加領(lǐng)導(dǎo)小組的日常工作，“一把手”就會委托一名代表參加，怛是有關(guān)項目的重大決策或協(xié)調(diào)工作，該“一把手”一定要參加或參與。 項目實施團(tuán)隊?wèi)?yīng)該自底向上地定期地（一般為每周或每月）忙報項目的狀態(tài)，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對于項目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進(jìn)行匯報和交流，以獲取支持、理解和盎源的調(diào)配。 (5)注重客戶和用戶參與。 因為項目的目標(biāo)是開發(fā)出滿足客戶需求的產(chǎn)品，或提交滿足客戶需求的成果，或提供讓客戶滿意的服務(wù)，因此客戶和用戶的參與必不可少。不僅要調(diào)研他們的需求，還要在項目的實施過程中讓他們參與到項目中來，讓他們真正了解項目，對項目的工作和中間成果給予及時的確認(rèn)，減少不必要的變更，保證項目順利地完成。 項目干系人是指那些積極參與項目，或是其利益會受到項目執(zhí)行的影響，或是其利益會受到項目結(jié)果影響的個人和組織，他們也可能會對項目及其結(jié)果施加影響。項目干系人也叫“項目利益相關(guān)者”、“項目利害關(guān)系者”；項目干系人是最常用的叫法。項目管理團(tuán)隊必須明確項目的干系人，確定其需求，然后對這些需求進(jìn)行管理和施加影響，確保項目取得成功。圖42顯示了項目干系人和項目團(tuán)隊之間的關(guān)系。圖42項目干系人和項目團(tuán)隊之間的關(guān)系 項目管理團(tuán)隊必須識別項目干系人，確定其需求耜期望，然后對這些期望進(jìn)行管理并施加影響，以確保項目的成功。 ． 項目干系人在具體的項目中可能會有不同的職責(zé)和權(quán)限。其范圍可以從偶然參與調(diào)研和核心小組到為項目提供財政和政治支持的項目發(fā)起人。忽視項目干系人可能會對項目目標(biāo)的成功達(dá)成造成破壞性的影響。 每個項目的關(guān)鍵干系人除客戶和用戶外，還包括如下一些人。 (1)項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)管理項目的人。 (2)執(zhí)行組織：指其員工最直接參與項目工作的單位。 (3)項目團(tuán)隊成員：執(zhí)行項目工作的群體。 (4)項目發(fā)起人：為項目分配資金或?qū)嵨锏蓉斄Y源的個人或組織。有一位良好的項目發(fā)起人是項目成功的一個關(guān)鍵因素，他有助于項目目標(biāo)的集中，為團(tuán)隊搬走主要的絆腳石，企業(yè)高層作為項目發(fā)起人尤其如此。他們還需要做出堅定的決策支持開發(fā)隊伍。項目發(fā)起人的責(zé)任之一是選擇項目。大多數(shù)組織都有一個選擇標(biāo)準(zhǔn)，組織將會進(jìn)行一次可行性研究以確定項目是否可以做。一般來講，高層管理人員負(fù)責(zé)選擇項目經(jīng)理。同時，一旦職能經(jīng)理看到高級管理人員對項目感興趣，他們更容易對項目團(tuán)隊的要求給予支持。 (5)職能經(jīng)理：在一個單位內(nèi)，職能經(jīng)理為項目經(jīng)理提供專業(yè)技術(shù)支持，職能經(jīng)理職責(zé)之一是為項目提供及時和合格的資源（包括人力資源）。在一個單位內(nèi)，職能經(jīng)理常常是一個職能部門的“部門經(jīng)理”。項目管理并非一定要設(shè)計成一個統(tǒng)一的指揮體系，而往往是要在項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間分享權(quán)力和職責(zé)。項目經(jīng)理計劃、指揮和控制項目，而職能經(jīng)理負(fù)責(zé)專門的技術(shù)工作。處理好項目經(jīng)理同職能經(jīng)理的關(guān)系，使雙方能鑼有效地協(xié)調(diào)、利用資源，往往是項目成敗的關(guān)鍵。 (6)影響者：不直接購買或使用項目產(chǎn)品的個人或團(tuán)體，但其在客戶組織內(nèi)的地位可能正面或負(fù)面地影響項目的進(jìn)程。 (7)項目管理辦公室(Project Management Office，PMO)：如果執(zhí)行組織內(nèi)設(shè)有項目管理辦公室的話，則其直接或間接地對項目結(jié)果負(fù)有責(zé)任。 除此之外，還有很多不同名稱和類別的項目干系人包括：內(nèi)部和外部、賣方和分包方、團(tuán)隊成員及其家庭、政府機(jī)構(gòu)和媒體、公民個體、臨時或永久性的游說組織等，最大時包括整個社會。有時項目千系人的角色和職責(zé)可能會重疊，但最好不要重疊。 項目經(jīng)理必須管理項目干系人的期望，因為項目干系人經(jīng)常會有相互不同甚至是沖突的目標(biāo)。例如： 對于一個新的管理信息系統(tǒng)，提出申請的部門經(jīng)理要求成本低廉，系統(tǒng)設(shè)計師強(qiáng)調(diào)技術(shù)的優(yōu)越，開發(fā)承包商則關(guān)注于如何取得最大限度的利潤。 在一家電子產(chǎn)品公司中，對于一項新產(chǎn)品的成功標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)副總裁定義為達(dá)到最新的技術(shù)水平，生產(chǎn)副總裁定義為符合國際慣例，而負(fù)責(zé)營銷的副總裁可能主要關(guān)注產(chǎn)品具有多少新的特性。 對于一個現(xiàn)實的房地產(chǎn)開發(fā)項目，業(yè)主可能關(guān)注項目時間，地方政府可能期望取得最大化的稅金收入，環(huán)境紐織希望盡量降低對環(huán)境的負(fù)面影響，附近的居民則可能希望項目遷走。 通常，解決項目干系人之間的不同意見應(yīng)該以使客戶滿意為主。但是，這并不意味著可以忽視其他項目干系人的要求和期望。找到對分歧的恰當(dāng)解決方案，是對項目經(jīng)理主要的挑戰(zhàn)。 項目管理系統(tǒng)是指用于管理項目的工具、技術(shù)、方法、資源和過程組之集合。項目管理計劃說明這個系統(tǒng)如何使用，項目管理系統(tǒng)的內(nèi)容隨應(yīng)用領(lǐng)域、組織影響、項目復(fù)雜性、現(xiàn)有系統(tǒng)的有效性等而變化。 項目管理系統(tǒng)（可以是正式的或非正式的），有助于項目經(jīng)理有效地控制項目順利完成。 項目通常是某個比項目更大的組織的一部分，這些組織包括公司、政府機(jī)構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)、國際機(jī)構(gòu)、專業(yè)協(xié)會等等。即便是內(nèi)部項目、合瓷項目或合伙項目，也仍然會受到發(fā)起項目的一個或多個組織的影響。組織在項目管理系統(tǒng)、文化、風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)和項目管理辦公室等方面的成熟程度也會對項目產(chǎn)生影響。下節(jié)內(nèi)容將闡述這些比項目更大的組織結(jié)構(gòu)中可能會對項目產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素。 以項目為基礎(chǔ)的組織是指他們的業(yè)務(wù)主要由項目組成，這些組織可以分為兩大類。 (l)其主要收入是源自依照合同為他人履行項目的組織，如建筑公司等工程類公司、建筑師事務(wù)所、咨詢機(jī)構(gòu)、政府承包商、系統(tǒng)集成商等。 (2)按逐個項目進(jìn)行管理的組織：這些組織往往具有便于項目管理的管理系統(tǒng)，如他們的財務(wù)系統(tǒng)通常能對多個項耳同時進(jìn)行核算、跟蹤、匯報。 不以項目為手段進(jìn)行管理的組織通常缺少專門用來有效、高效支持項目需求的管理系統(tǒng)。缺少基于項目的管理系統(tǒng)經(jīng)常會導(dǎo)致項目管理更加困難。在某些情況下，不以項目為手段進(jìn)行管理的組織里會設(shè)有一個以項目運營并有相應(yīng)支持系統(tǒng)的部門或其下屬單位。項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)了解他們的組織結(jié)構(gòu)和體系會怎樣影響項耳。例如，如果該組織規(guī)定職能部門經(jīng)理按員工工時向項目收費時，項目管理團(tuán)隊就要加強(qiáng)控制，以確保所調(diào)來的員工被有效地使用于項目之中。大多數(shù)組織都已經(jīng)形成了自己獨特的、可描述的文化。這些文化體現(xiàn)在：(1)組織的共同價值觀、行為準(zhǔn)則、信仰和期望。(2)組織的方針、辦事程序。(3)組織對于職權(quán)關(guān)系的觀點。 (4)職業(yè)道德。 (5)眾多其他的因素。 組織文化常常會對項目產(chǎn)生直接的影響。例如： (1)在一個進(jìn)取心較強(qiáng)或具有開拓精神的組織中，團(tuán)隊所提出的非常規(guī)的或高風(fēng)險性的建議更容易獲得批準(zhǔn)。 (2)在一個等級制度森嚴(yán)的組織中，一個喜歡高度參與的項目經(jīng)理可能經(jīng)常會遇到麻煩。而在一個民主的、鼓勵參與的組織中，一個喜歡獨裁決策的項目經(jīng)理同樣也會吃不開。 實施項目的組織結(jié)構(gòu)對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用。組織結(jié)構(gòu)可以比喻成一條連續(xù)的頻譜，其一端為職能型，另一端為項目型，中間是形形色色的矩陣型。與項目有關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型的主要特征如表43所示。 1．職能型組織 傳統(tǒng)的職能型組織，其結(jié)構(gòu)如圖43所示，一個組織被分為一個一個的職能部門，每個部門下還可進(jìn)一步分為更小的像機(jī)械、電氣這樣的班組或部門，這種層級結(jié)構(gòu)中每個職員都有一個明確的上級。員工按照其專業(yè)分成職能部門，例如頂層的生產(chǎn)、市場、工程和會計部門。職能型組織內(nèi)仍然可以有項目存在，但是項目的范圍通常會限制在職能部門內(nèi)部。職能型組織內(nèi)的工程部可以獨立于制造或市場部門進(jìn)行自己的項目工作。當(dāng)一個純職能型組織進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時，設(shè)計階段經(jīng)常被稱為設(shè)計項目，項目團(tuán)隊的人員僅僅來自設(shè)計部門。當(dāng)出現(xiàn)制造方面問題的時候，這些問題被逐級提交給本部門領(lǐng)導(dǎo)，本部門領(lǐng)導(dǎo)再匯報給主管的公司領(lǐng)導(dǎo)，由該公司領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)設(shè)計部門與制造部門，制造部門對問題的答復(fù)再由設(shè)計部門的領(lǐng)導(dǎo)逐級下傳給設(shè)計部門的項目經(jīng)理。 有時，職能部門的經(jīng)理簡稱為部門經(jīng)理。 職能型組織的優(yōu)點體現(xiàn)在如下方面。 (1)強(qiáng)大的技術(shù)支持，便于知識、技能和經(jīng)驗的交流。 (2)清晰的職業(yè)生涯晉升路線。 (3)直線溝通、交流簡單、責(zé)任和權(quán)限很清晰。 (4)有利于重復(fù)性工作為主的過程管理。 同時，職能型組織也存在著如下缺點：職能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性：組織橫向之間的聯(lián)系薄弱、部門間協(xié)調(diào)難度大；項目經(jīng)理極少或缺少權(quán)利、權(quán)威；項目管理發(fā)展方向不明，缺少項目基準(zhǔn)等。 2．項目型組織 在頻譜的另一端是項目型組織，其結(jié)構(gòu)如圖44所示。在項目型組織中，一個組織被分為一個一個的項目經(jīng)理部。一般項目團(tuán)隊成員直接隸屬于某個項目而不是某個部門。絕大部分的組織資源直接配置到項目工作中，并且項目經(jīng)理擁有相當(dāng)大的獨立性和權(quán)限。項目型組織通常也有部