【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 條件），客戶的價(jià)值就非常容易得到保護(hù)。讓我們想像一下，客戶以大約每年１２０美元的代價(jià)，由此可以得到實(shí)實(shí)在在的１０００美元。那也就是說(shuō)，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，這種服務(wù)每年將會(huì)帶來(lái)８８０美元的價(jià)值?！　≡诠I(yè)市場(chǎng)中，或者在所謂的B２B商業(yè)模式中，衡量一件商品或者服務(wù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值常常相當(dāng)簡(jiǎn)單。為客戶創(chuàng)造的價(jià)值，往往就是以為客戶節(jié)約的時(shí)間、勞動(dòng)或者原料的多少為依據(jù)，后者可以很快換算成為與之相當(dāng)?shù)默F(xiàn)金。正如很多B２B企業(yè)一樣，時(shí)代審計(jì)網(wǎng)絡(luò)公司直接將自己的銷售建立在自己服務(wù)所產(chǎn)生的價(jià)值之上。他們可以為客戶提供在線統(tǒng)計(jì)，便于客戶清楚掌握自己節(jié)約下來(lái)的現(xiàn)金?！　〉?，這種服務(wù)也可以以另外一種方式產(chǎn)生價(jià)值。讓我們回顧一下邁克爾哈里斯當(dāng)初開(kāi)發(fā)這個(gè)軟件的動(dòng)機(jī)。如果你知道送給客戶的一個(gè)包裹遲到了，至少你可以為此做些什么。因此，對(duì)于一些客戶來(lái)說(shuō)，在建立良好客戶關(guān)系方面，時(shí)代審計(jì)網(wǎng)絡(luò)公司或許創(chuàng)造了更多價(jià)值。在實(shí)際工作中很難做到這一點(diǎn)，但是，那并不意味著這種思路就缺乏現(xiàn)實(shí)意義?！　≡谡紦?jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)三分之二的消費(fèi)企業(yè)中，常常很難量化產(chǎn)品、服務(wù)與其所創(chuàng)造的價(jià)值之間的差距?；瘖y品公司經(jīng)理查爾斯雷夫森曾經(jīng)自我解嘲說(shuō)，化妝品行業(yè)本身銷售的就是“瓶裝的希望”。對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，價(jià)值常常就包含在一些無(wú)形的東西上面，比如產(chǎn)品外觀或者給人的感覺(jué)（例如色彩獨(dú)特的蘋果電腦，或者阿瑪尼設(shè)計(jì)的產(chǎn)品），可以滿足人們的懷舊情結(jié)，也可以滿足人們的身份或者聲望方面的追求。當(dāng)人們被問(wèn)到，假如遇到火災(zāi)，他們從屋里帶走的惟一一件物品是什么時(shí)，大多數(shù)人的答案并不是最昂貴的物品，他們往往提到的是家庭照片。不過(guò)，在這里，價(jià)值好像與自己的定義不符，它或許要調(diào)整自己的主要構(gòu)成了?！　≡冢保福福澳陠讨我了归T讓拍照片成為人人都可以辦到的事情之前，攝影還只是專業(yè)人士的特權(quán)。攝影的整個(gè)過(guò)程雜亂且麻煩：把液體化學(xué)藥品倒在玻璃片上，接著，被拍的對(duì)象不得不靜止好長(zhǎng)時(shí)間，幾乎永遠(yuǎn)停在那里一樣，因?yàn)檫@些濕玻璃片需要很長(zhǎng)時(shí)間曝光?！　∫了归T搞清楚了怎樣更容易地拍攝照片，他將所有化學(xué)藥品首先放在輕薄的紙膜上。接著，他設(shè)計(jì)的照相機(jī)是如此簡(jiǎn)單，幾乎所有人都可以使用。但是，這種標(biāo)價(jià)２５美元的柯達(dá)照相機(jī)，１８８８年時(shí)相當(dāng)于一個(gè)人三個(gè)月的工資，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了很多人的購(gòu)買能力。因此，伊斯門又試著用制圖板。結(jié)果，１２年以后，一種更加簡(jiǎn)單、易于生產(chǎn)的布朗尼照相機(jī)制造出來(lái)了，伊斯門可以將價(jià)格定在１美元。伊斯門終于取得了對(duì)于大眾帶來(lái)價(jià)值的所有因素：使用簡(jiǎn)單、價(jià)格可以承受、人們珍愛(ài)家庭照片。作坊主喬治伊斯門，一下子就成了工業(yè)家喬治伊斯門。如今，由他親手創(chuàng)建的柯達(dá)公司已經(jīng)興旺發(fā)達(dá)了一個(gè)多世紀(jì)。如何創(chuàng)造價(jià)值　?。玻笆兰o(jì)８０年代到９０年代，來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶和股東等各方面的壓力在持續(xù)增加，管理者被迫反復(fù)檢查自己做出的每一件事情。其中一個(gè)結(jié)果就是，對(duì)邁克爾波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》的管理思想中引入經(jīng)濟(jì)學(xué)概念的興趣持續(xù)上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業(yè)戰(zhàn)略的新領(lǐng)域。書中所提出的核心概念就是價(jià)值鏈，它是指一家公司與其供應(yīng)商必須參與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)和支持自己產(chǎn)品的行為序列或者信息流?！　r(jià)值鏈思想帶來(lái)的管理成果非常巨大。首先，你開(kāi)始將每一個(gè)行為不僅僅看做“開(kāi)支”，而是看做提高產(chǎn)品最終附加值的一個(gè)步驟。隨著時(shí)間的流逝，這種觀點(diǎn)改變了許多組織機(jī)構(gòu)對(duì)自身業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)。比如，在２５年前，如果你想進(jìn)行股票交易，你就需要向經(jīng)紀(jì)人支付高昂的傭金。經(jīng)紀(jì)人承擔(dān)了一整套活動(dòng)，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財(cái)務(wù)報(bào)表等，所有這些活動(dòng)的費(fèi)用都包括在傭金之中?！　〔闋査故┩卟紕?chuàng)建了一家股票經(jīng)紀(jì)公司———嘉信理財(cái)公司，開(kāi)始圍繞著另外一種價(jià)值鏈，實(shí)行傭金回扣。因?yàn)椴⒉皇撬械目蛻舳枷氲玫酵顿Y建議，他們?yōu)槭裁匆Ц秱蚪鹉?？取消那些需要建議的活動(dòng)，轉(zhuǎn)而關(guān)注完成交易，你就創(chuàng)造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來(lái)。與價(jià)值鏈關(guān)注公司內(nèi)部所發(fā)生的事情相對(duì)應(yīng)，２０年前由客戶定義產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值還只是一種新方法。現(xiàn)在，這都已經(jīng)成為傳統(tǒng)的智慧?！　∑浯?，價(jià)值鏈思想要求人們將經(jīng)濟(jì)活動(dòng)看做一個(gè)整體，不論你處在哪個(gè)環(huán)節(jié)或者位置上。如果你想創(chuàng)辦一家快餐食品公司，像麥當(dāng)勞一樣有很好的炸薯?xiàng)l，那么，你就不能向顧客致歉說(shuō)，由于購(gòu)買了沒(méi)有適當(dāng)儲(chǔ)藏設(shè)備的農(nóng)場(chǎng)主的土豆，影響了炸薯?xiàng)l的口感?？蛻艨刹还苣膫€(gè)環(huán)節(jié)、哪個(gè)人出了問(wèn)題，客戶關(guān)心的只是自己要的那份炸薯?xiàng)l的質(zhì)量本身。因此，麥當(dāng)勞不得不設(shè)法保證，無(wú)論如何，為他們提供的所有土豆必須達(dá)到麥當(dāng)勞的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)?！　∵@種相互依存的關(guān)系影響深遠(yuǎn)，管理的界限已經(jīng)相當(dāng)模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應(yīng)商或者商業(yè)伙伴之間，都已經(jīng)像公司內(nèi)部管理那樣同等重要?！　。玻埃埃澳瓿涑庵嘘P(guān)汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過(guò)于凡士通公司對(duì)其輪胎產(chǎn)品的大規(guī)模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是卷入了一場(chǎng)公共關(guān)系災(zāi)難。凡士通公司的輪胎故障已經(jīng)與數(shù)十人死亡、數(shù)百起事故有關(guān)。數(shù)以百萬(wàn)計(jì)召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長(zhǎng)的訴訟幾乎淹沒(méi)了整個(gè)公司?！　∪欢彩客ü静⒉皇俏┮灰患颐媾R這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因?yàn)楹芏噘|(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題的凡士通公司輪胎都安裝在福特“探險(xiǎn)者”系列汽車上。事實(shí)上，福特汽車公司本身并不生產(chǎn)輪胎，似乎與擁有“探險(xiǎn)者”系列汽車的客戶沒(méi)有直接關(guān)系。不過(guò)，凡士通公司其實(shí)就是福特汽車公司價(jià)值鏈的重要一環(huán)。２０００年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價(jià)值，也破壞了福特公司股東的價(jià)值?！　×硗庖粍t不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)作的故事，并沒(méi)有什么危機(jī)。豐田汽車公司發(fā)現(xiàn)日本一家生產(chǎn)輪胎的小公司采用了一種新技術(shù)，就開(kāi)始勸說(shuō)一些大型輪胎公司跟蹤采用這項(xiàng)技術(shù)?！度A爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道的標(biāo)題是“豐田汽車公司促請(qǐng)輪胎公司采用新設(shè)計(jì)降低成本和重量”。為什么豐田汽車公司會(huì)注意這樣來(lái)做？因?yàn)樗麄兠靼祝鹤约旱目蛻粲肋h(yuǎn)希望得到價(jià)格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請(qǐng)供應(yīng)商采用新技術(shù)，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，那么豐田公司就一定會(huì)這樣做。事實(shí)上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源于他們管理供應(yīng)商的能力?！　∵^(guò)去２０多年來(lái)，通過(guò)對(duì)價(jià)值如何創(chuàng)造、管理需要超越組織機(jī)構(gòu)本身等問(wèn)題的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)，管理本身也發(fā)生了很大變化。例如，１０多年前，采購(gòu)是一件不大受到重視的事情，其目標(biāo)無(wú)非就是設(shè)法以最優(yōu)惠的條件得到事先預(yù)定的東西?，F(xiàn)在，采購(gòu)活動(dòng)已經(jīng)逐漸演化成為“供應(yīng)鏈管理”。這是一件真正意義上的變革，并不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，供應(yīng)鏈管理要求人們必須擁有一個(gè)更加系統(tǒng)的思路：考察采購(gòu)的東西本身，而不僅僅關(guān)注價(jià)格；考察采購(gòu)的速度、機(jī)動(dòng)性，同時(shí)考察成本；考察供應(yīng)商的知識(shí)以及創(chuàng)新能力，同時(shí)考察供貨質(zhì)量?！　∥覀儎偛盘岬降膬r(jià)值革命，在公司業(yè)務(wù)的許多方面都發(fā)揮了作用。當(dāng)公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時(shí)候，他們常常會(huì)看到一個(gè)新世界，創(chuàng)新伴隨各種形式的解決方案和增值服務(wù)滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產(chǎn)品。如果想了解這種轉(zhuǎn)變對(duì)于一個(gè)公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下杰克韋爾奇對(duì)通用電氣公司的改造?！　⊥ㄓ秒姎夤驹?jīng)是世界最大的工業(yè)企業(yè)，但是，現(xiàn)在它８０％的利潤(rùn)來(lái)自于服務(wù)。就拿通用電氣公司的機(jī)車生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，它是通用電氣公司最為古老的生產(chǎn)部門。從１８９５年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產(chǎn)機(jī)車———這個(gè)工業(yè)時(shí)代的“鐵馬”。直到最近，韋爾奇才指出：“生產(chǎn)最新的高效能機(jī)車，這是你們肩負(fù)的使命。”這些都是制造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業(yè)務(wù)時(shí)，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)鐵路所需要的已經(jīng)不再是更大、馬力更足的機(jī)車，而是希望用最小的成本運(yùn)載最多的貨物?，F(xiàn)在，他們真正需要的是能夠經(jīng)常處于工作狀態(tài)的機(jī)車。也就是說(shuō)，他們需要的是安排機(jī)車的方法更合理，出現(xiàn)故障的時(shí)候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問(wèn)題，那么你就大大提升了鐵路的表現(xiàn)，這些就是客戶真正向往的東西?！　?duì)于通用電氣公司的機(jī)車生產(chǎn)部門來(lái)說(shuō)，從投入到成果、從產(chǎn)品到解決方案的觀念轉(zhuǎn)變，就像打開(kāi)電燈開(kāi)關(guān)一樣簡(jiǎn)單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務(wù)，比如計(jì)算機(jī)輔助調(diào)度系統(tǒng)就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益于安裝在機(jī)車上的設(shè)備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時(shí)隨地掌握機(jī)車所在的位置?，F(xiàn)在，如果機(jī)車出現(xiàn)故障，鐵路公司無(wú)需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點(diǎn)，排除故障?！　∮捎谥圃飚a(chǎn)品已經(jīng)變得日益稀松平常，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)也不再那么珍貴，因此，通用電氣公司并不是惟一一家發(fā)現(xiàn)可以從產(chǎn)品的相關(guān)服務(wù)中獲得比產(chǎn)品本身更多財(cái)富的公司。想一想，當(dāng)你購(gòu)買一臺(tái)新電視機(jī)或者電腦的時(shí)候，當(dāng)你從租售汽車的代理商那里獲得財(cái)務(wù)擔(dān)保的時(shí)候，你都可以得到一份服務(wù)合同。２０世紀(jì)９０年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由于他們完成了從硬件生產(chǎn)商向解決方案提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?！　⊥瑯拥牡览硪部梢赃\(yùn)用到最普通的消費(fèi)企業(yè)中。馬莎斯圖爾特網(wǎng)站以較高價(jià)格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網(wǎng)站上以１２５美元的價(jià)格出售，但是在別的商場(chǎng)價(jià)格可能只有９０美元。當(dāng)被問(wèn)及這種差異的時(shí)候，公司發(fā)言人解釋說(shuō)，他們公司通過(guò)提供使用指導(dǎo)為客戶服務(wù)增值。在網(wǎng)上點(diǎn)擊了熨斗之后，你就可以學(xué)習(xí)怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費(fèi)，還是為從網(wǎng)上訂購(gòu)的方便付費(fèi)，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費(fèi)嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，價(jià)值日益附著于這些無(wú)形的東西之上。價(jià)值就是一個(gè)系統(tǒng)　　在本章的開(kāi)始，我們就指出管理的主要職責(zé)是創(chuàng)造價(jià)值。但是，是否完成了自己的職責(zé)卻不是由管理本身決定的。日復(fù)一日，年復(fù)一年，旁觀者可以自由決定是否繼續(xù)支持那個(gè)組織機(jī)構(gòu)?！　〈_定誰(shuí)是旁觀者，或許這就是管理最為關(guān)鍵的決定。正如我們大家所看到的，做出這個(gè)決定對(duì)于營(yíng)利性組織機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，要比非營(yíng)利性組織機(jī)構(gòu)相對(duì)容易得多。但是，即便是在商業(yè)領(lǐng)域，客戶也并不是現(xiàn)代管理惟一需要滿足的對(duì)象。事實(shí)上，每個(gè)成功的組織機(jī)構(gòu)都依賴于多個(gè)角色，他們都從各自獨(dú)特的視角確定價(jià)值?！　」蓶|和其他投資者從容易量化的財(cái)務(wù)角度確定價(jià)值。員工則要復(fù)雜一些，他們會(huì)考慮今天的工資和健康福利，也看重培訓(xùn)和股票、期權(quán)這些將來(lái)才能確定價(jià)值的東西。員工追求的價(jià)值也許還體現(xiàn)在一些非經(jīng)濟(jì)因素上面，比如工作滿足感、身份或者自豪感。就像非常關(guān)注價(jià)格一樣，供應(yīng)商也可能關(guān)注長(zhǎng)期合作和開(kāi)發(fā)先進(jìn)技術(shù)的機(jī)會(huì)?！　‖F(xiàn)代管理的挑戰(zhàn)，就是確保這些需要的每個(gè)角色都可以選擇參與到為所有人創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)之中。價(jià)值創(chuàng)造一詞揭示了對(duì)組織機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)更廣泛、更系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，而這種認(rèn)識(shí)方法是史無(wú)前例的。價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)容，包含了工業(yè)時(shí)代對(duì)生產(chǎn)效率的關(guān)注，也包含了消費(fèi)者時(shí)代對(duì)消費(fèi)者、質(zhì)量和選擇的關(guān)注。不過(guò)，價(jià)值創(chuàng)造的概念本身具有很大包容性，完全可以涵蓋所有現(xiàn)代管理的其他因素。因此，我們?cè)?jīng)在前面講過(guò)，價(jià)值創(chuàng)造的概念是非常有用的。商業(yè)模式———將遠(yuǎn)見(jiàn)落實(shí)到企業(yè)很多互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式大體相近，那就是將大批人吸引到自己的網(wǎng)站上來(lái)，接著招攬廣告客戶。至于這種商業(yè)模式的涵義，人們至今也不知所云。皮埃爾奧米亞爾與eBay公司　　如果從規(guī)模、范圍和技術(shù)復(fù)雜程度上來(lái)講，與上述案例截然不同的就是eBay公司。它是第一個(gè)、也是目前為止最為成功的個(gè)人與個(gè)人交易網(wǎng)站。如果說(shuō)布羅尼爾成功的商業(yè)模式為那些數(shù)十個(gè)小商家接觸數(shù)千名新客戶提供了有效途徑，那么，eBay公司則大大提高了經(jīng)營(yíng)的數(shù)量和范圍。它利用互聯(lián)網(wǎng)的力量，讓數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的買家和賣家通過(guò)網(wǎng)絡(luò)聚集在一起?！　≌绾芏鄤?chuàng)新企業(yè)一樣，eBay公司是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了一種更好的方法而建立起來(lái)的。在這個(gè)案例中，主人公就是皮埃爾奧米亞爾，一個(gè)以“反對(duì)商業(yè)化”自居的前軟件開(kāi)發(fā)者，曾經(jīng)在General Magic公司工作。當(dāng)時(shí)，他的女朋友愛(ài)好收藏，很希望通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)能夠與其他收藏者進(jìn)行交換。為了做到這一點(diǎn)，皮埃爾奧米亞爾在１９９５年開(kāi)發(fā)了一個(gè)小型在線交易場(chǎng)所———拍賣網(wǎng)?？梢哉f(shuō)，這要遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于很多人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)?！　‰S著網(wǎng)站的名氣越來(lái)越大，越來(lái)越多的收藏者開(kāi)始在網(wǎng)站上交換更多的物品。盡管最初上網(wǎng)交易的人都享受免費(fèi)服務(wù)，不過(guò)，奧米亞爾很快發(fā)現(xiàn)自己需要收取很小的費(fèi)用（）來(lái)維持網(wǎng)站的運(yùn)作。１９９６年，他將這項(xiàng)業(yè)余愛(ài)好變成了全職工作。一年以后，這個(gè)網(wǎng)站就成為風(fēng)險(xiǎn)投資商垂青的非常紅火的一個(gè)公司。這個(gè)時(shí)候，奧米亞爾感到自己需要一位具有品牌建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的CEO。１９９８年初，他邀請(qǐng)梅格惠特曼擔(dān)任這個(gè)職務(wù)。從一開(kāi)始，惠特曼就被eBay公司所擁有的成功商業(yè)模式所震撼。正如她后來(lái)回憶的，“首先，與許多早先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，eBay公司確實(shí)是一家離開(kāi)網(wǎng)絡(luò)就無(wú)法生存的企業(yè)，我覺(jué)得這簡(jiǎn)直太吸引人了。其次就是eBay公司的用戶與網(wǎng)站之間的深厚感情?！保保梗梗改辏吃?，惠特曼與奧米亞爾正式合作，并且在６個(gè)月之后將公司成功上市。在上市第一個(gè)交易日結(jié)束時(shí)，eBay公司的市值已經(jīng)接近２０億美元。到了２０００年夏天，eBay公司已經(jīng)擁有了１５００萬(wàn)個(gè)注冊(cè)用戶，占了網(wǎng)上拍賣企業(yè)的９０％。一年之后，eBay公司的注冊(cè)用戶總數(shù)再次翻了一番?！　Bay公司的商業(yè)模式到底如何呢？實(shí)質(zhì)上，eBay公司就是一個(gè)永遠(yuǎn)在線、具有娛樂(lè)意義的拍賣場(chǎng)所。與現(xiàn)實(shí)世界的拍賣場(chǎng)所不同，eBay公司的實(shí)際市場(chǎng)非常龐大，而且非常高效。之所以如此，完全是由于互聯(lián)網(wǎng)的力量?？梢哉f(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)是這個(gè)故事的關(guān)鍵因素?！　∧悴槐叵褚粋€(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家那樣，去理解為什么規(guī)模是產(chǎn)生一個(gè)高效率的市場(chǎng)的核心。規(guī)模龐大的市場(chǎng)，可以讓購(gòu)物者得到自己希望得到的商品，讓銷售者找到愿意支付最好價(jià)格的消費(fèi)者。那些曾經(jīng)擺過(guò)家庭地?cái)偂⑻幚磉^(guò)家里不大值錢的東西（比如，父親留下來(lái)的轉(zhuǎn)椅之類的東西）或者買過(guò)二手車的人，也許馬上就能領(lǐng)會(huì)這一點(diǎn)。在任何買家成堆的地方，一定有人愿意付出更高的價(jià)錢。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)家的概念，這些情況賦予了買家更大的“效用”（價(jià)值），因此他們樂(lè)意支付更高的價(jià)錢。如果一個(gè)市場(chǎng)大到非常高效的地步，就會(huì)有很多買家相互競(jìng)爭(zhēng)，抬高價(jià)格，因?yàn)樯唐繁旧碛辛俗畲蟮男в茫▋r(jià)值）?！　∪欢?，將很多買家聚集起來(lái)卻需要花費(fèi)很大財(cái)力。讓我們?cè)O(shè)想一下，如果在自家房子前面豎起一塊牌子，宣布將要在院子里處理一些東西，可能只是一個(gè)相當(dāng)小范圍內(nèi)的事情，目標(biāo)僅僅限于一些恰好那個(gè)時(shí)候路過(guò)的潛在消費(fèi)者。在本地報(bào)紙上刊登廣告，你就會(huì)吸引稍稍多一些的買家，但是你