【正文】 大，而且非常高效?？梢哉f，互聯(lián)網(wǎng)是這個故事的關鍵因素。規(guī)模龐大的市場，可以讓購物者得到自己希望得到的商品，讓銷售者找到愿意支付最好價格的消費者。在任何買家成堆的地方，一定有人愿意付出更高的價錢。如果一個市場大到非常高效的地步，就會有很多買家相互競爭，抬高價格，因為商品本身有了最大的效用（價值）。讓我們設想一下，如果在自家房子前面豎起一塊牌子，宣布將要在院子里處理一些東西，可能只是一個相當小范圍內的事情，目標僅僅限于一些恰好那個時候路過的潛在消費者。可以說，你想接觸到的潛在消費者越多，你的開支也就越大。　　假如身處這種情境之中，那么你就很難以理想的價格出售自己的物品，因為你選擇招攬潛在消費者的方式通常并沒有多大吸引力。只有合適的買家碰巧發(fā)現(xiàn)它，才可能真正成交。缺少足夠的買家，也沒有多少種商品能夠吸引人，家庭售賣活動大概就是你能見到的最低效的市場。　　各種零售商業(yè)模式，就是為了彌補上述經(jīng)濟活動的不足而做出的改變。他們以較低的價格買進二手商品，運用自己的市場知識，通過挑選消費者希望得到的商品以及收集更多品種來為消費者增值。然后，商人指望消費者樂于支付較高的價格，補償自己這些額外開支?！　Bay公司通過將數(shù)以百萬計的人們引入虛擬的網(wǎng)絡空間，成功解決了地方市場的低效問題。這就是eBay公司故事的經(jīng)濟學解釋。當完成交易的時候，eBay公司向每一件開列的商品收取小額費用（～２美元之間），因為附加服務（比如設法突出開列交易的商品）而收取較大費用（在２～４９．９５美元之間），以及潛在的較大費用（在售價的１．２５％～５％之間）?！　∵@就是eBay公司商業(yè)模式中收入的一面，而且，eBay公司的商業(yè)模式鼓勵買家和賣家各自按照有利于自己的方式行事。對于賣家來說，eBay公司拍賣的形式不僅是一種享受，也有可能帶來更高的售價，因為最后一刻加入的買家可能會激烈競價。如果沒有這一點，eBay公司的商業(yè)模式就無法運轉，但這僅僅是其中的一個方面。eBay公司無需保管任何商品，也無需任何庫存?？梢哉f，eBay公司沒有一般企業(yè)都有的管理費用。　　例如，他們鼓勵用戶在每一筆買賣完成之后返還回饋表格，接著這個表格連同用戶信息也被放在網(wǎng)站上面。不過，總體而言，eBay公司一直非常重視公共道德。因此，公司管理者就采取了一些保證誠信的服務，比如設立保證金賬戶。事實上，盡管eBay公司公眾形象是一家全國范圍內的家庭售賣場，但是它現(xiàn)在的主要受益者卻不再是那些處理自己舊東西的個人。小企業(yè)主提供了商品，eBay公司提供了消費者并從中收取小額費用，這就是推動eBay公司商業(yè)模式正常運作的基本經(jīng)濟規(guī)律。在這個過程中，eBay公司扮演著一個中介角色，讓無數(shù)小企業(yè)在起步階段就能夠生存下來。這些第三方公司彌補了eBay公司的不足，讓它對小企業(yè)更具吸引力。正如一個感到滿意的用戶所說的，“對于我們這些用戶來說，eBay公司最具資本主義特色。沒有什么商業(yè)模式能夠在紙面上固定不變，故事總是在不斷發(fā)展、演化和改變。事實上，在最早的時候，拒絕廣告是eBay公司堅持的原則，因為創(chuàng)辦者認為廣告可能弱化他們正在形成的社區(qū)氛圍。毫無疑問，eBay公司將會繼續(xù)檢驗自己的商業(yè)模式中的各種因素，而且eBay公司肯定會發(fā)生一些變化。在本書的第二部分中，我們將會接著討論。邁克爾不過，邁克爾早在２０世紀８０年代初他就開始關注個人電腦生產企業(yè)的工作模式，并且發(fā)現(xiàn)了一條更好的路子?！　∵@條更好的路子就是向客戶直銷，繞過了分銷商這個中間環(huán)節(jié)。這就意味著戴爾電腦公司無需車間和設備生產配件，也無需在研發(fā)上投入資金?！　∵@真是一個奇妙的商業(yè)創(chuàng)意！戴爾本人通過為消費者消除中間環(huán)節(jié)獲得了大量財富。戴爾電腦公司的直銷商業(yè)模式就是利用現(xiàn)有的價值鏈，并且除去了一個不必要的、成本昂貴的環(huán)節(jié)（在經(jīng)濟學術語中，稱之為“非居間化”或“脫媒”）。　　戴爾從大學輟學、全力經(jīng)營自己公司之時，他也沒有料到取消中間人會有那么多優(yōu)勢。按照訂單制造產品的方法讓戴爾公司避免了大量庫存產品產生的所有成本和風險。不過，在２０世紀９０年代，伴隨著驕人的創(chuàng)新速度，戴爾電腦公司的商業(yè)模式更成為一道亮麗的風景。戴爾電腦公司商業(yè)模式的成功進一步證明，產品甚至也可以像服務那樣去做。比如，如果你在一家航空公司工作，每次飛行你肯定都需要很大的固定成本。因為不論乘客是３００人還是３０人，這些成本都不會改變。航空公司不可能將一個飛機座位放在庫房里存起來，這些座位就像一盒非常容易腐爛的草莓一樣，根本無法保留。每一種專業(yè)人士，比如律師、醫(yī)生、咨詢師等，也都明白自己的時間不可能儲存到庫房中去。　　然而，制造業(yè)企業(yè)過去往往依照不同的經(jīng)濟模式行事。不過，在一些產品更新?lián)Q代很快的企業(yè)中，消費者的欣賞口味也變化很快，這時產品就變得像在服務業(yè)中那樣，很容易“腐爛”過時。羅林斯曾經(jīng)感嘆說：“我們現(xiàn)在就像賣菜的農夫，搞不好東西就會爛在手里。這種關于庫存和速度的認識，促使戴爾電腦公司在過去十多年里表現(xiàn)不俗?！　∈嗄陙?，直銷模式讓戴爾電腦公司保持了一種令競爭對手疲于應付的速度，也讓他們與客戶建立了直接聯(lián)系。然后，戴爾電腦公司運用這些信息促請合作的供應商及時生產并將配件送到自己的裝配工廠。戴爾本人所說：“我們用信息代替了庫存。　　開始的時候，其他個人電腦制造商對于戴爾電腦公司的做法根本不屑一顧。整個電腦行業(yè)中曾經(jīng)處于支配地位的電腦分銷代理商（２０００年的總收入超過７５０億美元），現(xiàn)在只有勉強維持生存了?！　囊欢ㄒ饬x上講，這種故事的道德意義其實相當簡單：為客戶提供價廉物美的產品和服務的同時，自己的公司也會得到長足發(fā)展?！　〈鳡栯娔X公司自身的成本結構大大降低了各種支出，因此它可以為客戶提供更多價格低廉的電腦。事實上，這是一種非常明晰的模式，戴爾電腦公司所有的管理者都深刻領悟了這種模式，從而也大大幫助他們很快適應變化。戰(zhàn)略（本書下一章將要討論）的任務就是專門處理這些問題的。但是，就像企業(yè)一樣，非營利組織也是創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。在社會公共部門，一種好商業(yè)模式也會產生同樣的效果。這些故事往往圍繞著組織機構如何改變世界，或者至少改變了世界的某一方面來展開。　?。保梗梗茨辏斖@也就是法律界所謂的“破窗”理論。在布拉頓領導下，紐約警方表明他們不會對人們的小過失熟視無睹。從這些簡單、容易溝通的權變理論入手，布拉頓才能夠重新部署紐約警方的工作，紐約市的嚴重犯罪因而大幅下降。這也許有點道理，但是也僅僅是有點道理而已。格魯夫曾被人廣泛引用的名言“只有偏執(zhí)狂才能夠生存”，現(xiàn)在可能更有意義。過去的很多巨頭不復存在，而新興競爭者占據(jù)了前者過去所把持的“城堡”?！　∵@場競爭游戲變化越迅速，你所擁有的優(yōu)勢也越短暫，但是目的卻一直未曾改變，也就是考慮如何避免、控制和約束競爭，以便獲得高額回報。波特克是Schwab公司的首席執(zhí)行官，他認為現(xiàn)在競爭的速度和程度都已經(jīng)遠遠超過了以往任何時候?！币簿褪钦f，他必須不斷尋找新途徑以調整自己的產品和服務。兩種方法都在提醒企業(yè)尋找自己的獨特性，防止平庸化。這種戰(zhàn)略要求我們考慮如何讓自己的產品、服務差異化，或者我們如何去進行這種差異化，以便讓消費者在事實上沒有其他替代產品供選擇，或者在思想上感到?jīng)]有其他替代產品。實際上，一個擁有專利的藥品就獲得了政府提供的法律上的壟斷，因此，也就不必吃驚醫(yī)藥行業(yè)的效益總是勝過了幾乎所有其他行業(yè)，處方藥品的費用甚至正演變?yōu)橐粋€政治問題。）專利是每個企業(yè)都極力追求的東西，它主要防止來自于完全模仿復制的競爭，鼓勵創(chuàng)新。公司投資數(shù)百萬美元打造自己的商標品牌，就是為了減少消費者轉而購買其他類似或者價格更低的產品或服務的機會?！　≡诠I(yè)經(jīng)濟時代，完全競爭的屏障往往是有形的、具體的，比如前面提及的連接到你家里的電話線、各種管道，或者生產某種產品所需的龐大工廠等等。做出戰(zhàn)略決策　　防止完全競爭最為有效的途徑之一，就是獨特的定位。在戰(zhàn)略上面，決策就像岔路，你選擇了一條路，那就意味著你不可能同時選擇另外一條路?！　∪绻阕哌M任何有一定規(guī)模的機場租車區(qū)的時候，一定能夠看到愛維斯汽車租賃公司、赫斯汽車租賃公司的柜臺，也可以看到很多小汽車租賃公司的柜臺。如何解釋這種不同呢？為什么愛維斯汽車租賃公司、赫斯汽車租賃公司不像奮進汽車租賃公司那樣去做呢？如果用一個詞語來說，就是他們的決策不同。對于這些客戶來說，如果需要自己支付租金，價格就是一個重要的考慮因素，而且他們肯定還要考慮保險公司是否會理賠。比如，他們將自己的店面設在很多租金便宜的郊區(qū)，而不是設在租金昂貴的機場內?！　^進汽車租賃公司的不俗表現(xiàn)是經(jīng)過多種選擇后的結果。愛維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司雖然理論上也可以模仿奮進汽車租賃公司的做法，但是，他們這樣做就很可能影響到為目標客戶創(chuàng)造價值。定位決策讓戴爾電腦公司在近十多年里表現(xiàn)不俗，即便在其他個人電腦公司出現(xiàn)虧損的時候，它仍然能夠賺錢。如果他們也像戴爾公司那樣采用直銷模式，就會破壞已有的銷售渠道，疏遠自己長期依賴的銷售代理商。如果部分借鑒戴爾公司的經(jīng)驗，采取直銷模式，部分采用傳統(tǒng)的營銷模式，管理這種混雜的系統(tǒng)的難度可能更大，成本也可能更高?！　「偁帒?zhàn)略的基本法則之一就是：如果有真正的決策，就不能同時選擇兩條道路。當時他們感到自己的直銷模式發(fā)展得不夠快，就試圖通過代理商來銷售。問題在于，如果你同時選擇兩條道路，別人也會這么做。從優(yōu)秀到卓越：非營利組織的戰(zhàn)略　　從前，非營利組織一直好像在另外一個天地里行事，幾乎沒有受到市場和競爭的壓力。有一個非常精妙（盡管有可能不真實）的故事認為，國際殘疾人奧運會就反映了這種精神。發(fā)令槍響之后，他們馬上奮力向前，但是其中有個人跌倒并哭了起來。然后，所有參賽者手臂挽在一起，就像一個人那樣同時到達了終點。也就是說，實際上真正的勝利是幫助別人，而不是在比賽中戰(zhàn)勝別人。Kaiser Permanente是美國最大的非營利保健組織，其董事長兼CEO大衛(wèi)我們能在市場上展開競爭的同時，忠實履行自己的社會使命嗎？”　　這是一個非常重要的問題，也正如勞倫斯本人所說，將戰(zhàn)略理解為“通過差異化做得更好”，這并不與非營利組織的使命沖突。非營利組織迫切需要戰(zhàn)略目標（也就是用優(yōu)異的表現(xiàn)戰(zhàn)勝競爭對手），因為人們需要社會部門的很多服務，不幸的是，“過度供給”幾乎成為有譏諷意味的笑話?！　∨c企業(yè)戰(zhàn)略反映了企業(yè)如何通過差異化做得更好相似，非營利組織的戰(zhàn)略也就反映了它們如何采取獨到方法為社會帶來更好結果。　　讓我們來分析一下美國自然保護組織的情況吧。自從１９５１年成立以來，它就制定了明確的任務，也就是“保護代表了生物多樣性的植物、動物和特殊環(huán)境”。自然保護組織通過購置土地，挽救受到威脅的環(huán)境和物種，出色地完成了自己的使命。　　自然保護組織購置土地的資金來自于個人捐款，他們將捐款人鎖定在那些認為“受到保護的景觀”就是最珍貴的人身上。索希爾說：“自然保護組織的目標就是吸引那些越來越喜歡戶外生活、想保留戶外生態(tài)，并希望尋找能夠真正完成這個任務的組織的人。我們用傳統(tǒng)的方式保護環(huán)境，那就是購買地皮?！　∨c其他組織不同，自然保護組織將自己定位為一個爭取基金的私人組織，財務獨立，采用市場的方法運作。斯密。比如，他們可能會向捐款人通報自然保護組織保護地增加的數(shù)量。　　結果，自然保護組織通過采用明晰、統(tǒng)一而且符合自身使命和戰(zhàn)略的方法，取得了很大的成就。同時，由于對自身使命有了清醒的把握，自然保護組織制定了一個保持自身獨特性的戰(zhàn)略，一個讓他們避免可能導致工作失去重心、浪費資源的戰(zhàn)略。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)常常來自發(fā)展，發(fā)展的壓力往往讓企業(yè)過度擴張，模糊了自身定位，因而最終影響了表現(xiàn)。然而，１加１并不等于２，最后的總成果卻少于各個部門業(yè)務的總和，并沒有形成規(guī)模效益。有時候，它源于組織機構內部，源于對組織機構使命的自然擴張，實際卻超出了自身的有效范圍。那么，國際人居組織是否應該將服務范圍擴展到城市無家可歸者或遭遇災難的人身上？的確，城市里也有不少人缺少住房，但是，他們是否適合國際人居組織的權變理論？國際人居組織的商業(yè)模式、戰(zhàn)略是否具有獨特性呢？　　通常，爭取那些資助意愿與自身使命不符的捐贈的時候，組織機構的使命往往更容易發(fā)生泛化。約翰”組織架構———界限的劃定重新組織能產生一個前進的動力，同時也可能會帶來了混亂、低效和紀律松弛。這個故事開始于上一世紀，當事人就是亨利在１９０３年建立福特汽車公司的幾年內，福特的目標非常明確，就是要為大眾制造汽車，制造工人們都買得起的汽車。那個時候，汽車是富人專有的玩具，雖然很有趣，但是價格昂貴，性能也談不上穩(wěn)定可靠?！　〗?jīng)過多年的精心研制，亨利這種T型車堅固結實、容易操縱，售價是８２５美元。這當然僅僅是個開始。到了１９１３年，福特汽車的年銷量接近２５萬輛。福特為大眾制造的汽車必須讓人們買得起，那就意味著必須是一種規(guī)模經(jīng)濟，是一種大規(guī)模生產?！　∑渲芯哂型黄菩缘母倪M就是建立了裝配線。福特在參觀芝加哥一家肉品包裝廠的時候受到了啟發(fā)，當時他看到肉品切割生產線上的電動車將屠宰后的肉品傳送到每位工人面前，工人們只切割事先指定部位的肉品。到了１９１４年，福特公司的１３０００名工人生產的汽車超過２６萬輛?！　⒆约旱纳a線限定為只制造一類汽車，這讓福特的夢想成為可能。結果，就形成了一個高度專業(yè)化的生產體系，每一環(huán)節(jié)只完成一項工作，但是，這種系統(tǒng)制造的產品卻非常好。每個環(huán)節(jié)都由最高層決定，由福特本人發(fā)布命令，實行垂直管理，集中組織起來?！　。保梗玻澳?，美國經(jīng)濟出現(xiàn)衰退，汽車的需求量也減少了。不過，通用汽車公司無法像福特汽車公司那樣去做，銷售額急劇下滑。斯隆的反擊　　亨利杜蘭特成為別克公司的總裁。在得到了卡迪拉克和雪佛蘭公司之后，他們繼續(xù)按照自己的思路去做。杜蘭特組成了我們熟悉的通用汽車公司，但是他從來沒有想出如何將公司所有廠家真正組合成為一個生產整體的方法。斯隆。不過，如果他將自己的雪佛蘭汽車定位為不只是普通的交通工具，情況又會怎么樣呢？通過增加標準配置，如發(fā)動機啟動裝置，通用汽車公司就可以讓自己雪佛蘭汽車的價位高于福特汽車，仍然為消費者提供了“超值”產品。產品多樣化、消費者分層化是斯隆為通用汽車公司制定的新戰(zhàn)略。它需要在公司機構設計上進行大幅度改進，因為這意味著通用汽車公司同時要向兩個方向發(fā)展?！　∷孤⊥ㄟ^建立新的組織結構以及多部門的公司解決了上述難題。他將整個公司分解，每個分公司負責某些特定的消