【正文】 來自己購(gòu)買配件組裝電腦。他以很低的代價(jià)獲得了技術(shù)，比其他個(gè)人電腦制造商獲得了更為豐厚的利潤(rùn)。這也就是我們?cè)诠适轮邪l(fā)現(xiàn)的真正有趣的地方?！　∥覀兇蠹叶级炷茉?shù)男陆?jīng)濟(jì)的一個(gè)特點(diǎn)，就是價(jià)值的來源從具體事物向創(chuàng)意、從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)移。這些成本包括飛機(jī)本身、燃油以及機(jī)組人員，而且都是基本固定的。醫(yī)院也面臨同樣的問題，不可能將病床、儀器設(shè)備以及受過嚴(yán)格訓(xùn)練的醫(yī)護(hù)人員放進(jìn)庫(kù)房中去。如果生產(chǎn)的是一種小機(jī)械，那么你就可以將產(chǎn)品放在庫(kù)房中，直到有消費(fèi)者準(zhǔn)備購(gòu)買時(shí)才拿出來?！彼囊馑季褪钦f，電腦技術(shù)的發(fā)展非常之快，如果公司不能迅速將電腦賣掉，產(chǎn)品就很容易變成一堆過時(shí)的機(jī)器，而過時(shí)的電腦就像已經(jīng)開始腐爛變質(zhì)的蔬菜、水果那樣。這種聯(lián)系又讓他們及時(shí)掌握客戶想要什么樣的產(chǎn)品，何時(shí)需要這樣的產(chǎn)品?！边@對(duì)于戴爾公司的供應(yīng)商來說同樣有利，因?yàn)樗麄兛梢愿€(wěn)定地向戴爾公司提供電腦配件。２０００年，三大行業(yè)巨頭包括CHS 電子公司、MicroAge公司和InaCom公司都援引企業(yè)保護(hù)法案第１１條以尋求美國(guó)政府保護(hù)。戴爾電腦公司將來又會(huì)怎樣做？隨著個(gè)人電腦市場(chǎng)的發(fā)展開始減緩，戴爾電腦公司迅速將自己的直銷模式拓展到新領(lǐng)域，比如轉(zhuǎn)向服務(wù)器等產(chǎn)品。改變了世界的故事　　非營(yíng)利組織也需要一個(gè)“商業(yè)模式”嗎？答案是絕對(duì)肯定的，只是也許它用來說明自己體系的術(shù)語(yǔ)并不是“創(chuàng)造價(jià)值”罷了?！　》治鋈魏纬晒Φ姆菭I(yíng)利的或政府的組織機(jī)構(gòu)，大家將會(huì)從中發(fā)現(xiàn)一個(gè)好商業(yè)模式所具有的關(guān)鍵因素：明晰的人物角色，合理的動(dòng)機(jī)，他們一起展開了有意義的故事情節(jié)。布拉頓擔(dān)任紐約市警察專員的時(shí)候，他提出了一個(gè)非常明晰的權(quán)變理論：關(guān)注一些微不足道的生活過錯(cuò)，比如亂涂亂畫或者亂跳旋轉(zhuǎn)門，往往有助于預(yù)防更嚴(yán)重的犯罪。通過對(duì)犯過生活小錯(cuò)誤者的例行搜查，他們發(fā)現(xiàn)了數(shù)以百計(jì)的武器，這些武器可能被用來實(shí)施更為嚴(yán)重的犯罪?！　∨c２５年前相比，英特爾公司總裁安迪然而，直到今天，很多贏家仍然得以連續(xù)多年表現(xiàn)突出（事實(shí)上甚至有好幾十年），他們通過運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的方式創(chuàng)造了價(jià)值。如果還沒有在自己的“城堡”周圍挖掘“壕溝”，那么你應(yīng)該怎么辦？波特克一語(yǔ)雙關(guān)地回答：“我就不斷轉(zhuǎn)移自己的城堡。兩種戰(zhàn)略方法都設(shè)置障礙，阻止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，提高消費(fèi)者選擇其他產(chǎn)品、服務(wù)的轉(zhuǎn)換成本。（除了美國(guó)，世界上很多國(guó)家通過政府限價(jià)來解決這個(gè)問題，因此，同樣的藥品在美國(guó)市場(chǎng)上的價(jià)格要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在加拿大、法國(guó)的價(jià)格。公司還會(huì)制定忠誠(chéng)度培養(yǎng)計(jì)劃，給自己的長(zhǎng)期客戶以一些好處。當(dāng)這種定位中包括了戰(zhàn)略決策的時(shí)候，也就可能具有了持續(xù)的力量。不過，你卻看不到奮進(jìn)汽車租賃公司的柜臺(tái)，這家公司總是比其他更有名氣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取了更多利潤(rùn)，盡管它的租金要比對(duì)手低３０％左右。因此，奮進(jìn)汽車租賃公司就有意識(shí)地裁減各種可能增加成本、客戶卻不愿意付費(fèi)的項(xiàng)目。盡管他們的客戶付費(fèi)較少，但是，他們節(jié)省的開支大大超過了收費(fèi)低廉而造成的損失。正如我們?cè)谏弦徽滤岬降?，戴爾電腦公司的直銷模式最終推廣到了整個(gè)電腦行業(yè)，但是，為什么戴爾電腦公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有更快地做出反應(yīng)呢？為什么其他電腦制造商可以讓戴爾公司長(zhǎng)期以來占據(jù)了這么多的市場(chǎng)份額呢？　　簡(jiǎn)單地回答上述問題，那就是戴爾電腦公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被自身的戰(zhàn)略束縛住了手腳。實(shí)際的情況也是如此，“騎墻派”的制造商試圖采用兩種模式，最終得到的結(jié)果卻是更多的庫(kù)存，還有更高的成本。然而，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變給公司業(yè)績(jī)帶來?yè)p害的時(shí)候，就馬上取消了。人們加入非營(yíng)利組織就是為了“做點(diǎn)好事”，為別人服務(wù)，而不是相互競(jìng)爭(zhēng)。其他參賽選手聽到后，一個(gè)個(gè)都停下來，返回去安慰那位摔倒的選手。這種服務(wù)意識(shí)深深植根于很多非營(yíng)利組織人的心中，但是，無所不在的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)讓很多社會(huì)部門的人感到上述觀念正在受到?jīng)_擊。相反，戰(zhàn)略是非營(yíng)利組織完成自身使命的關(guān)鍵。正如沒有任何一家企業(yè)可以通過滿足所有人的所有需求來取得成功一樣，非營(yíng)利組織同樣必須做出重大選擇，決定自己將要做什么，不做什么。自然保護(hù)組織還按照一個(gè)清晰的權(quán)變理論運(yùn)作。自然保護(hù)組織的前任CEO約翰”自然保護(hù)組織不愿意依賴政府基金，而且一直對(duì)此保持警惕。”而且，自然保護(hù)組織自覺采取一種積極、非對(duì)抗、好消息不斷的方法，這也與他們的整體戰(zhàn)略相一致。正如所有優(yōu)秀的戰(zhàn)略一樣，這些方法包括了一系列決策。所謂新擴(kuò)張的業(yè)務(wù)都可以帶來收益的觀點(diǎn)，鼓動(dòng)企業(yè)不斷涉足新領(lǐng)域。比如，國(guó)際人居組織就有很好的建房模式，它們?cè)谙鄬?duì)固定的社區(qū)建房，參與的建材銷售商、志愿者和未來的房主都住在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。索希爾解釋美國(guó)自然保護(hù)組織謝絕數(shù)十萬美元實(shí)施人口計(jì)劃的捐助，他說：“你必須經(jīng)常問自己，‘給了我們有限的資源，卻要面對(duì)更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，這如何促進(jìn)我們完成保護(hù)生物多樣性的使命？’我們必須經(jīng)常對(duì)那些雖然誘人，卻不符合我們目標(biāo)的計(jì)劃說‘不’。福特。汽車制造還只是一門手藝，手工制作，一次只能生產(chǎn)一輛。第一年，也就是１９０８年，他們就賣出了１００００多輛?！　「Ｌ氐哪繕?biāo)決定了他的戰(zhàn)略，他的戰(zhàn)略又決定了公司的結(jié)構(gòu)、規(guī)模和范圍。在１９０８～１９１２年間，裝配線的建立讓汽車售價(jià)降低了３０％。那一年，其他所有汽車制造商總共生產(chǎn)了２８．７萬輛汽車，僅僅比福特公司多出１０％，但是他們的工人數(shù)量是福特公司的５倍，也就是大約有６６０００人?！　∨c福特的戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)，公司也是典型的命令和支配型的。由于福特汽車的成本很低，因此他們能夠?qū)⒆约浩嚨膬r(jià)格再降低２５％。福特的T型車正式投放市場(chǎng)的那一年，威廉不過，他們內(nèi)部各公司之間仍然相互競(jìng)爭(zhēng)，就像他們要同福特汽車公司競(jìng)爭(zhēng)那樣。在２０世紀(jì)２０年代前期，斯隆明白自己不能與福特公司的低成本T型車展開競(jìng)爭(zhēng)。　　斯隆的想法的確不錯(cuò)，但是，讓通用汽車公司各種品牌的汽車滿足不同消費(fèi)者的需求，說起來容易，做起來卻很難。用他自己的話來說，這種方式代表了一種“恰當(dāng)?shù)闹虚g狀態(tài)，就是讓公司的管理，處于像福特公司那樣的高度集中與通用汽車公司的過于松散之間”。一方面，生產(chǎn)可以滿足不同消費(fèi)者需求的汽車；另一方面，要讓汽車價(jià)格能夠?yàn)槿藗兯邮埽尭鞣N汽車有共有的配件就顯得非常重要，因此就要考慮生產(chǎn)線的兼容性。而且，通用汽車公司系統(tǒng)參照人們經(jīng)濟(jì)狀況的不同，提供“滿足各類錢袋、各種要求”的汽車?！　∵@項(xiàng)工作落在了比杜蘭特更為著名的繼任者身上，他就是阿爾弗雷德他將一些獨(dú)立的汽車和汽車配件生產(chǎn)商聯(lián)合起來，成立了通用汽車公司。到了１９２１年，福特汽車的銷量占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)份額的５５％，而通用汽車公司所有汽車的銷量?jī)H僅占了整個(gè)市場(chǎng)份額的１１％。毫無疑問，在福特汽車公司，權(quán)力的界限是很明晰的。每個(gè)環(huán)節(jié)和程序都經(jīng)過了分析，層層分解為最簡(jiǎn)單的部分，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，這些都最大化地提高了效率，將成本控制到了最低。裝配線的建立，讓福特公司擁有了明顯的效率優(yōu)勢(shì)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。T型車的售價(jià)越便宜，買得起的人就越多；購(gòu)買T型車的人越多，每輛車的平均成本也就會(huì)越低。福特不斷削減各種成本，到了１９１２年，T型車的售價(jià)就降到了５７５美元，這也是汽車售價(jià)第一次低于人們的年均收入。福特終于造出了自己夢(mèng)想中的汽車。正如同行們稱福特是“瘋狂的亨利”一樣，福特制定的目標(biāo)與當(dāng)時(shí)一班人的觀念相去甚遠(yuǎn)。福特與斯?。簝煞N戰(zhàn)略，兩種架構(gòu)　　汽車行業(yè)主導(dǎo)權(quán)的紛爭(zhēng)，提供了戰(zhàn)略與組織間關(guān)系的一個(gè)經(jīng)典案例。當(dāng)有人向資金匱乏的組織機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)大筆不符合組織機(jī)構(gòu)使命的錢款時(shí)，盡管很難回絕，卻還是要回絕?！　≡谏鐣?huì)部門，中心不突出可能會(huì)引起使命的泛化?！　?duì)于任何組織機(jī)構(gòu)來說，長(zhǎng)久保持自己的方向都有很大困難。自然保護(hù)組織不做的是什么呢？他們像很多環(huán)境保護(hù)組織所做那樣，通過讓人們面對(duì)那些不愉快的事實(shí)，鼓動(dòng)人們采取行動(dòng)。索希爾這樣描述自然保護(hù)組織的定位：“我們認(rèn)為自己就像精明的亞當(dāng)他們喜歡我們采用私營(yíng)公司的方式實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。那么，自然保護(hù)組織不做的事情是什么呢？當(dāng)然有，比如，它不像其他很多環(huán)境保護(hù)組織那樣，進(jìn)行各種環(huán)境宣傳活動(dòng)。它是世界上最大的保護(hù)組織之一，也是具有非常明晰、統(tǒng)一的戰(zhàn)略的組織之一。在資源短缺的社會(huì)，無論是在教育問題、無家可歸問題或者環(huán)境問題上，我們花掉的每一分錢都需要得到最大的社會(huì)收益。勞倫斯在形容這種新的環(huán)境和挑戰(zhàn)時(shí)說：“過去十年來所發(fā)生的事情，已經(jīng)讓包括Kaiser Permanente在內(nèi)的非營(yíng)利組織陷入了管理上的‘中年危機(jī)’。　　當(dāng)然，這個(gè)故事的道德意義，就是幫助別人比贏得比賽更為重要。那些身體殘疾的參賽者位于起跑線前，準(zhǔn)備完成１００碼的沖刺。你的差異化道路必須具有持續(xù)力量（“城堡”需要一條難以逾越的“壕溝”），否則，你只會(huì)表現(xiàn)平平。１９８９年，戴爾電腦公司就體會(huì)到了這一點(diǎn)。因此，多年以來，戴爾公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直陷于是否學(xué)習(xí)戴爾直銷模式的兩難境地?！　〈鳡栯娔X公司提供了另外一個(gè)非常好的例子，那就是制定讓定位不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿自己做法的決策。他們還讓自己汽車的服務(wù)年限長(zhǎng)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也很少做廣告，因?yàn)樗麄兊目蛻舸蠖嗍怯杀ｋU(xiǎn)評(píng)估員和汽車修理店推薦來的。　　與愛維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司將自己的客戶定位于飛行旅游者不同，奮進(jìn)汽車租賃公司的服務(wù)對(duì)象是那些還沒有買到自己汽車的人。奮進(jìn)汽車租賃公司（Enterprise Rent －A －Car）就提供了它們?nèi)绾芜\(yùn)作的一個(gè)簡(jiǎn)單例子。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種屏障越來越變成無形的、看不見的東西，比如知識(shí)產(chǎn)權(quán)或者像新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)等公司的核心能力?！　∪绻f專利是競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)“路障”，那么商標(biāo)就是競(jìng)爭(zhēng)的“減速閥”。　　大家是否還記得過去的廣告時(shí)常鼓吹的“秘密配方”？盡管這常常只是一種促銷手法，一種噱頭而已，但是在一些行業(yè)（比如醫(yī)藥行業(yè)）的確有一些秘密配方，受到公司專利法的保護(hù)?！　o論是挖掘“壕溝”，還是轉(zhuǎn)移“城堡”，這兩種戰(zhàn)略方法的目的都是設(shè)法避免完全競(jìng)爭(zhēng)。大衛(wèi)甚至很多穩(wěn)定成熟的行業(yè)，比如銀行業(yè)、電信業(yè)、公用事業(yè)，都已經(jīng)經(jīng)歷了深刻的變革和轉(zhuǎn)型。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略———卓越表現(xiàn)的邏輯戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)其實(shí)就是確定什么可以不做……實(shí)施自己的戰(zhàn)略　　如果說戰(zhàn)略就是追求差異化，那么到底如何實(shí)施呢？近年來，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和學(xué)者認(rèn)為，技術(shù)變革和不斷擴(kuò)大更具活力的市場(chǎng)，使通過差異化保持自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的觀點(diǎn)過時(shí)了。這個(gè)理論認(rèn)為：如果一座大樓的一塊破窗玻璃沒有馬上修好，那么人們會(huì)認(rèn)為大樓無人照管，不久以后所有的窗玻璃可能就會(huì)被打破了。其中的一個(gè)重要手段，即關(guān)于價(jià)值的重要見解，就是所謂的組織機(jī)構(gòu)權(quán)變理論。正如大家已經(jīng)看到的，一種好商業(yè)模式將會(huì)幫助人們將組織機(jī)構(gòu)看做相互有內(nèi)在關(guān)聯(lián)的整體系統(tǒng)來運(yùn)作。但是，毫無疑問，戴爾電腦公司仍將堅(jiān)持自己的商業(yè)模式。但是，從另外一個(gè)意義上講也會(huì)相當(dāng)復(fù)雜，價(jià)廉物美的產(chǎn)品和服務(wù)需要通過一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)商業(yè)模式產(chǎn)生，商業(yè)模式建立在關(guān)于價(jià)值的遠(yuǎn)見之上，只有擁有優(yōu)秀的商業(yè)模式，為客戶提供價(jià)廉物美的服務(wù)才有可能實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過１５年的發(fā)展，他們慢慢都或多或少地認(rèn)輸了，并加入了戴爾公司電腦直銷行業(yè)。正如邁克爾因此，現(xiàn)在不論在什么行業(yè)，很多CEO都在講，速度是他們優(yōu)先考慮的問題之一。戴爾電腦公司的副總裁凱文對(duì)于固定成本很高的服務(wù)行業(yè)來說，他們的主要工作其實(shí)就是設(shè)法解決上述問題。為了賺錢，你就必須設(shè)法讓飛機(jī)滿員，這在航空業(yè)中被稱為“上座率”。這究竟會(huì)有什么意義？為什么會(huì)是這樣呢？　　庫(kù)存對(duì)于服務(wù)企業(yè)來說一直都很重要。無論商業(yè)環(huán)境發(fā)生什么變化，這都將是一件非常好的事情。從消費(fèi)者的角度看，這種新價(jià)值鏈更有意義。消費(fèi)者得到了自己想要的電腦配置，戴爾公司也避免了中間商的漲價(jià)。這種方法可以免除許多不必要的成本，讓人們以更低的價(jià)格買到自己想要得到的電腦。戴爾作為當(dāng)代典型的企業(yè)家而備受商業(yè)媒體的關(guān)注，這個(gè)年輕的電腦奇才從大學(xué)輟學(xué)，通過創(chuàng)立自己的技術(shù)公司賺了大錢。像所有的商業(yè)模式一樣，eBay公司將來如何變化在很大程度上取決于市場(chǎng)力量，以及市場(chǎng)行為背后的心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)因素的影響。在剛剛創(chuàng)辦的前五年內(nèi)，eBay公司就取得了顯著成功，因?yàn)樗窃诰W(wǎng)絡(luò)上首先開發(fā)出可行的商業(yè)模式的公司之一，公司建立在為那些愿意付費(fèi)的人提供服務(wù)的基礎(chǔ)之上，而不僅僅是依賴廣告生存。事實(shí)上，客觀地講，eBay公司獲得的贊揚(yáng)之多，即便沒有超過，至少也應(yīng)該等于其他所有風(fēng)險(xiǎn)投資公司所獲得贊揚(yáng)的總和。eBay公司大大降低了無數(shù)小企業(yè)接觸消費(fèi)者的成本，賦予他們過去只有大型公司才享有的經(jīng)濟(jì)規(guī)模?！　?duì)于賣家來說，eBay公司是一個(gè)費(fèi)用非常低廉的營(yíng)銷渠道，它提供了便捷、低成本接觸大量買家的途徑。那些記錄良好的人會(huì)得到彩色小星，而那些備受批評(píng)的人則將會(huì)被從網(wǎng)站上除名。因而，eBay公司也就無需運(yùn)輸費(fèi)用，也不存在任何信用風(fēng)險(xiǎn)?！　Bay公司商業(yè)模式中開支的一面情況又是怎樣呢？當(dāng)然，在eBay公司剛剛開始起步的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)大大降低了很多人接觸、聯(lián)系的費(fèi)用。也就是說，eBay公司賺錢的方式有許多種，包括從開列和完成交易商品的總量中收費(fèi)，向賣家提供額外營(yíng)銷服務(wù)中收費(fèi)，以及鼓勵(lì)以更高價(jià)格出售商品中收費(fèi)。eBay公司吸引的買家越多，賣家也會(huì)越多，反之亦然（這也就是所謂網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)）。當(dāng)然，這些商人也需要額外的成本，他們需要花時(shí)間弄到這些商品，需要支付場(chǎng)地租金，也有可能造成商品積壓。當(dāng)然，或許有些人會(huì)覺得這是一種打發(fā)時(shí)間的有趣方式，卻實(shí)在不是謀生的手段。如果你的舊轉(zhuǎn)椅沒有賣掉，你還可以將它抱回去，重新放在閣樓上或早已廢棄不用的汽車?yán)?。在本地?bào)紙上刊登廣告，你就會(huì)吸引稍稍多一些的買家，但是你需要付出一些代價(jià)。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)家的概念，這些情況賦予了買家更大的“效用”（價(jià)值），因此他們樂意支付更高的價(jià)錢?！　∧悴槐叵褚粋€(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家那樣，去理解為什么規(guī)模是產(chǎn)生一個(gè)高效率的市場(chǎng)的核心。　　eBay公司的商業(yè)模式到底如何呢？實(shí)質(zhì)上，eBay公司就是一個(gè)永遠(yuǎn)在線、具有娛樂意義的拍賣場(chǎng)所?！保保梗梗改辏吃?，惠特曼與奧米亞爾正式合作，并且在６個(gè)月之后將公司成功上市?；萏芈鼡?dān)任這個(gè)職務(wù)。１９９６年，他將這項(xiàng)業(yè)余愛好變成了全職工作。奧米亞爾在１９９５年開發(fā)了一個(gè)小型在線交易場(chǎng)所———拍賣網(wǎng)。在這個(gè)案例中，主人公就是皮埃爾它是第一個(gè)、也是目前為止最為成功的個(gè)人與個(gè)人交易網(wǎng)站。商業(yè)模式———將遠(yuǎn)見落實(shí)到企業(yè)很多互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式大體相近，那就是將大批人吸引到自己的網(wǎng)站上來，接著招攬廣告客戶。價(jià)值創(chuàng)造一詞揭示了對(duì)組織機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)更廣泛、更系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，而這種認(rèn)識(shí)方法是史無前例的。員工則要復(fù)雜一些，他們會(huì)考慮今天的工資和健康福利，也看重培訓(xùn)和股票、期權(quán)這些將來才能確