【正文】 一系列重要管理思想與實(shí)踐相結(jié)合的概念，比如價(jià)值創(chuàng)造、商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、８０／２０法則、表現(xiàn)評(píng)估、決策分析等?！　〕醮紊孀愎芾眍I(lǐng)域的讀者，將會(huì)從書中發(fā)現(xiàn)通俗、生動(dòng)的管理基礎(chǔ)知識(shí)。如果希望給孩子們一個(gè)更好的環(huán)境，我們就需要清醒地認(rèn)識(shí)到如何在非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)運(yùn)用管理，比如怎樣在教育和保健領(lǐng)域中恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理學(xué)。我們的使命就是幫助更廣泛的群體，包括正在從事具體工作的管理者和專業(yè)人士，接觸一些管理學(xué)專家常常在小圈子內(nèi)討論的問(wèn)題。它的源頭可以追溯到１９世紀(jì)中期，正式作為一門學(xué)科卻是在我們這一代人身上才實(shí)現(xiàn)的。然而，在旁觀者看來(lái)，人類的任何行為實(shí)際上大都如此，除非這種行為被有目的、有組織、系統(tǒng)化地表現(xiàn)出來(lái)，除非這種行為被作為一門知識(shí)原理而歸納總結(jié)出來(lái)。在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，大家很容易相信僅僅依靠個(gè)人才能就會(huì)成功?！　。担绻麤](méi)有恰當(dāng)?shù)臄?shù)字來(lái)衡量，就不會(huì)有卓越表現(xiàn)。事實(shí)上，每個(gè)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的組織機(jī)構(gòu)，不論企業(yè)、政府或者非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，都需要有一個(gè)堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的商業(yè)模式。從這個(gè)角度講，本書具有永恒的意義?！　槭裁葱枰@樣一本指南呢？其實(shí)，如果給予足夠時(shí)間，無(wú)需外力介入，金融市場(chǎng)就可以進(jìn)行自我調(diào)整?！　《潭虄扇甑臅r(shí)間，社會(huì)公眾的情緒也從以前對(duì)新生事物的過(guò)于熱情轉(zhuǎn)向另一個(gè)極端，也就是過(guò)于冷嘲熱諷?！　?yīng)對(duì)各種變化是管理最為困難的職責(zé)之一，充分有效地應(yīng)對(duì)各種變化，就更需要準(zhǔn)確把握沒(méi)有發(fā)生變化的東西。在翻譯過(guò)程中，作者精辟深刻的論述常常令人拊掌贊嘆。韋爾奇等。因此，本書雖然篇幅有限，卻擷英集萃，囊括了現(xiàn)代管理學(xué)的精髓。　　在林林總總的管理學(xué)圖書中，本書可以說(shuō)是一個(gè)“異數(shù)”。目錄序 2譯者序追隨智慧 2作者（瓊瑪格麗塔）序：一本商業(yè)基本原理指南 3導(dǎo)言 4管理學(xué)是一門通用學(xué)科 4一門經(jīng)常被誤讀的學(xué)科 6本書并非又一本普通的管理學(xué)著作 8價(jià)值創(chuàng)造———由外向里的視角 9什么是價(jià)值 9如何創(chuàng)造價(jià)值 10價(jià)值就是一個(gè)系統(tǒng) 12商業(yè)模式———將遠(yuǎn)見落實(shí)到企業(yè) 12皮埃爾首先，不同于以往的許多管理學(xué)著作，本書并非僅僅寫給職業(yè)管理者，而是將普通人也作為讀者對(duì)象?！　≡俅?，不同于以往許多艱澀深?yuàn)W的管理學(xué)著作，本書借助大量典型案例，深入淺出展開論述，通俗易懂，可讀性強(qiáng)。可以說(shuō)，本書是對(duì)人類現(xiàn)代管理思想和實(shí)踐的一次簡(jiǎn)要總結(jié)。管理學(xué)是人類歷史上最偉大的發(fā)現(xiàn)之一，真正進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地卻只有短短20余年時(shí)間。掌握真正的不同之處，也必須首先明白保持恒定不變的東西及其原因。本書提供了一個(gè)相對(duì)“中庸”的觀點(diǎn)，先是現(xiàn)實(shí)地討論什么是管理，接著又理想化地討論管理能夠和應(yīng)該是什么。而且，讓人們擯棄一個(gè)曾經(jīng)被廣泛接受的錯(cuò)誤概念相對(duì)來(lái)講更加困難。本書撰寫于２０世紀(jì)９０年代經(jīng)濟(jì)繁榮的巔峰時(shí)期，這些原理也許將會(huì)為讀者帶來(lái)迎接下次經(jīng)濟(jì)繁榮期的各種方法，即使這需要等待很長(zhǎng)一段時(shí)間。“商業(yè)模式”的概念威力強(qiáng)大，不過(guò)必須審慎、嚴(yán)格地使用，而不是隨意濫用。近年來(lái)的公司丑聞已經(jīng)清楚表明，太多的企業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為數(shù)字就是為了讓公司和自己臉上有光。然而，很多本來(lái)非常優(yōu)秀的企業(yè)最終失敗了，比如安達(dá)信會(huì)計(jì)事務(wù)所和安然公司?！薄　　说眠^(guò)去幾十年來(lái)，管理學(xué)發(fā)掘出了自己真正的優(yōu)勢(shì)，將復(fù)雜、專業(yè)的知識(shí)轉(zhuǎn)化成具體的操作。我們向每位作者都提出兩個(gè)問(wèn)題：他們的文章是寫給什么人看的？讀者為什么會(huì)從中受益？我們仔細(xì)傾聽他們的主要觀點(diǎn)，并做出簡(jiǎn)要記錄?！　o(wú)論在什么情況下，只要需求超過(guò)了供給，我們就需要管理；無(wú)論在什么情況下，只要我們參與了工作或者志愿活動(dòng)，就需要管理。本書介紹了一系列非常重要的管理學(xué)思想，但在講解的過(guò)程中，卻運(yùn)用了人和組織機(jī)構(gòu)的大量實(shí)例。我們認(rèn)為，上述概念和其他很多思想共同構(gòu)成了管理學(xué)的核心，但有些過(guò)時(shí)了。社會(huì)上一直將所謂管理者等同于掌控一定權(quán)力的人，比如業(yè)主或者監(jiān)工。然而，這些看法都倒置了事情的前后因果關(guān)系。你最近有沒(méi)有聽說(shuō)，一位才華出眾的年輕人說(shuō)自己將來(lái)想成為一位管理者？他們可能想成為一位企業(yè)家，一位咨詢顧問(wèn)，一位投資銀行家，或者一位風(fēng)險(xiǎn)資本家，但可能沒(méi)有人愿意將來(lái)成為一位管理者?！　№f爾奇、德魯克和其他人在繼續(xù)這樣做。新經(jīng)濟(jì)的布道者聲稱，技術(shù)和虛擬的組織機(jī)構(gòu)將會(huì)使管理者以及管理學(xué)本身不復(fù)存在。因此，管理在我們生活中將會(huì)扮演越來(lái)越重要的角色，絕不會(huì)被削弱?！　〗M織機(jī)構(gòu)的變化非常劇烈，而且不斷在以新形式出現(xiàn)?！　『翢o(wú)疑問(wèn)，作為２１世紀(jì)工作和生活的生力軍，需要掌握基本的電腦知識(shí)。德魯克出版了一本常被譽(yù)為最好的管理學(xué)入門的圖書———《管理實(shí)踐》。　　在接下來(lái)的幾十年里，從事管理學(xué)研究和寫作的人大大增加?！　∵@些說(shuō)法到底有什么問(wèn)題呢？首先從數(shù)字上來(lái)講。你還會(huì)嘲笑呆伯特———管理學(xué)是個(gè)易說(shuō)難做的學(xué)科，而我們中出錯(cuò)的人總是比正確的人要多。同樣，如果你的工作中包括招聘其他管理者，或者需要決定哪一位員工晉升，你也需要掌握“什么是管理”的理論。　　過(guò)去的２０年里，正如彼得）流行媒體懂得，好故事需要鮮明的個(gè)性，因此一些聲名卓著的CEO紛紛登臺(tái)，而那些巨人的生活方式也成了沒(méi)完沒(méi)了的話題。而且，這些問(wèn)題都已經(jīng)成為人人需要面對(duì)的問(wèn)題。這個(gè)軟件成為時(shí)代審計(jì)網(wǎng)絡(luò)公司的基礎(chǔ)。也就是說(shuō)，大概有８０萬(wàn)件貨物存在時(shí)間延誤問(wèn)題。正如很多B２B企業(yè)一樣，時(shí)代審計(jì)網(wǎng)絡(luò)公司直接將自己的銷售建立在自己服務(wù)所產(chǎn)生的價(jià)值之上?！　≡谡紦?jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)三分之二的消費(fèi)企業(yè)中，常常很難量化產(chǎn)品、服務(wù)與其所創(chuàng)造的價(jià)值之間的差距。攝影的整個(gè)過(guò)程雜亂且麻煩：把液體化學(xué)藥品倒在玻璃片上，接著，被拍的對(duì)象不得不靜止好長(zhǎng)時(shí)間，幾乎永遠(yuǎn)停在那里一樣，因?yàn)檫@些濕玻璃片需要很長(zhǎng)時(shí)間曝光。伊斯門，一下子就成了工業(yè)家喬治首先，你開始將每一個(gè)行為不僅僅看做“開支”，而是看做提高產(chǎn)品最終附加值的一個(gè)步驟。現(xiàn)在，這都已經(jīng)成為傳統(tǒng)的智慧。凡士通公司的輪胎故障已經(jīng)與數(shù)十人死亡、數(shù)百起事故有關(guān)。這是一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)作的故事，并沒(méi)有什么危機(jī)?，F(xiàn)在，采購(gòu)活動(dòng)已經(jīng)逐漸演化成為“供應(yīng)鏈管理”。就拿通用電氣公司的機(jī)車生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，它是通用電氣公司最為古老的生產(chǎn)部門?！　?duì)于通用電氣公司的機(jī)車生產(chǎn)部門來(lái)說(shuō)，從投入到成果、從產(chǎn)品到解決方案的觀念轉(zhuǎn)變，就像打開電燈開關(guān)一樣簡(jiǎn)單。馬莎日復(fù)一日，年復(fù)一年，旁觀者可以自由決定是否繼續(xù)支持那個(gè)組織機(jī)構(gòu)。就像非常關(guān)注價(jià)格一樣，供應(yīng)商也可能關(guān)注長(zhǎng)期合作和開發(fā)先進(jìn)技術(shù)的機(jī)會(huì)。皮埃爾當(dāng)時(shí)，他的女朋友愛(ài)好收藏，很希望通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)能夠與其他收藏者進(jìn)行交換。這個(gè)時(shí)候，奧米亞爾感到自己需要一位具有品牌建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的CEO。到了２０００年夏天，eBay公司已經(jīng)擁有了１５００萬(wàn)個(gè)注冊(cè)用戶，占了網(wǎng)上拍賣企業(yè)的９０％。那些曾經(jīng)擺過(guò)家庭地?cái)?、處理過(guò)家里不大值錢的東西（比如，父親留下來(lái)的轉(zhuǎn)椅之類的東西）或者買過(guò)二手車的人，也許馬上就能領(lǐng)會(huì)這一點(diǎn)。不過(guò)，無(wú)論如何你仍然會(huì)受到距離的限制，因?yàn)槿藗儾粫?huì)僅僅為了看一個(gè)舊轉(zhuǎn)椅而大老遠(yuǎn)地跑過(guò)來(lái)。通過(guò)做中間人，二手貨商人試圖將家庭售賣變成一種可行的商業(yè)活動(dòng)。規(guī)模不僅解釋了為什么買家和賣家被吸引到eBay公司來(lái)，而且解釋了eBay公司怎樣像一個(gè)企業(yè)那樣運(yùn)作。當(dāng)一場(chǎng)拍賣結(jié)束的時(shí)候，如果有一個(gè)出價(jià)超過(guò)了買家事先確定的底價(jià)，eBay公司就用電子郵件通知賣家和買家，計(jì)算出付款、托運(yùn)的后續(xù)費(fèi)用。從起步的那一天開始，eBay公司就懂得：如果在這個(gè)方面沒(méi)有保障，就完全有可能讓公司關(guān)門?！　‰S著這種賣家的出現(xiàn)，一些提供相關(guān)服務(wù)（比如運(yùn)送或結(jié)算）的新公司紛紛出現(xiàn)?！　Bay公司也許會(huì)一直那樣，也許會(huì)隨著企業(yè)的演化而改變。戴爾真正有影響的見解并不在技術(shù)方面，而是在商業(yè)方面。他以很低的代價(jià)獲得了技術(shù)，比其他個(gè)人電腦制造商獲得了更為豐厚的利潤(rùn)。　　我們大家都耳熟能詳?shù)男陆?jīng)濟(jì)的一個(gè)特點(diǎn)，就是價(jià)值的來(lái)源從具體事物向創(chuàng)意、從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)移。醫(yī)院也面臨同樣的問(wèn)題，不可能將病床、儀器設(shè)備以及受過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練的醫(yī)護(hù)人員放進(jìn)庫(kù)房中去?！彼囊馑季褪钦f(shuō)，電腦技術(shù)的發(fā)展非常之快，如果公司不能迅速將電腦賣掉，產(chǎn)品就很容易變成一堆過(guò)時(shí)的機(jī)器，而過(guò)時(shí)的電腦就像已經(jīng)開始腐爛變質(zhì)的蔬菜、水果那樣。”這對(duì)于戴爾公司的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)同樣有利，因?yàn)樗麄兛梢愿€(wěn)定地向戴爾公司提供電腦配件。戴爾電腦公司將來(lái)又會(huì)怎樣做？隨著個(gè)人電腦市場(chǎng)的發(fā)展開始減緩，戴爾電腦公司迅速將自己的直銷模式拓展到新領(lǐng)域，比如轉(zhuǎn)向服務(wù)器等產(chǎn)品。　　分析任何成功的非營(yíng)利的或政府的組織機(jī)構(gòu)，大家將會(huì)從中發(fā)現(xiàn)一個(gè)好商業(yè)模式所具有的關(guān)鍵因素：明晰的人物角色，合理的動(dòng)機(jī)，他們一起展開了有意義的故事情節(jié)。通過(guò)對(duì)犯過(guò)生活小錯(cuò)誤者的例行搜查，他們發(fā)現(xiàn)了數(shù)以百計(jì)的武器，這些武器可能被用來(lái)實(shí)施更為嚴(yán)重的犯罪。然而，直到今天，很多贏家仍然得以連續(xù)多年表現(xiàn)突出（事實(shí)上甚至有好幾十年），他們通過(guò)運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的方式創(chuàng)造了價(jià)值。兩種戰(zhàn)略方法都設(shè)置障礙，阻止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，提高消費(fèi)者選擇其他產(chǎn)品、服務(wù)的轉(zhuǎn)換成本。公司還會(huì)制定忠誠(chéng)度培養(yǎng)計(jì)劃，給自己的長(zhǎng)期客戶以一些好處。不過(guò)，你卻看不到奮進(jìn)汽車租賃公司的柜臺(tái)，這家公司總是比其他更有名氣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取了更多利潤(rùn)，盡管它的租金要比對(duì)手低３０％左右。盡管他們的客戶付費(fèi)較少，但是，他們節(jié)省的開支大大超過(guò)了收費(fèi)低廉而造成的損失。實(shí)際的情況也是如此，“騎墻派”的制造商試圖采用兩種模式，最終得到的結(jié)果卻是更多的庫(kù)存，還有更高的成本。人們加入非營(yíng)利組織就是為了“做點(diǎn)好事”，為別人服務(wù)，而不是相互競(jìng)爭(zhēng)。這種服務(wù)意識(shí)深深植根于很多非營(yíng)利組織人的心中，但是，無(wú)所不在的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)讓很多社會(huì)部門的人感到上述觀念正在受到?jīng)_擊。正如沒(méi)有任何一家企業(yè)可以通過(guò)滿足所有人的所有需求來(lái)取得成功一樣，非營(yíng)利組織同樣必須做出重大選擇，決定自己將要做什么，不做什么。自然保護(hù)組織的前任CEO約翰”而且，自然保護(hù)組織自覺(jué)采取一種積極、非對(duì)抗、好消息不斷的方法，這也與他們的整體戰(zhàn)略相一致。所謂新擴(kuò)張的業(yè)務(wù)都可以帶來(lái)收益的觀點(diǎn)，鼓動(dòng)企業(yè)不斷涉足新領(lǐng)域。索希爾解釋美國(guó)自然保護(hù)組織謝絕數(shù)十萬(wàn)美元實(shí)施人口計(jì)劃的捐助，他說(shuō)：“你必須經(jīng)常問(wèn)自己，‘給了我們有限的資源，卻要面對(duì)更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，這如何促進(jìn)我們完成保護(hù)生物多樣性的使命？’我們必須經(jīng)常對(duì)那些雖然誘人，卻不符合我們目標(biāo)的計(jì)劃說(shuō)‘不’。汽車制造還只是一門手藝，手工制作，一次只能生產(chǎn)一輛?！　「Ｌ氐哪繕?biāo)決定了他的戰(zhàn)略，他的戰(zhàn)略又決定了公司的結(jié)構(gòu)、規(guī)模和范圍。那一年，其他所有汽車制造商總共生產(chǎn)了２８．７萬(wàn)輛汽車，僅僅比福特公司多出１０％，但是他們的工人數(shù)量是福特公司的５倍，也就是大約有６６０００人。由于福特汽車的成本很低，因此他們能夠?qū)⒆约浩嚨膬r(jià)格再降低２５％。不過(guò)，他們內(nèi)部各公司之間仍然相互競(jìng)爭(zhēng)，就像他們要同福特汽車公司競(jìng)爭(zhēng)那樣?！　∷孤〉南敕ǖ拇_不錯(cuò)，但是，讓通用汽車公司各種品牌的汽車滿足不同消費(fèi)者的需求，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)卻很難。一方面，生產(chǎn)可以滿足不同消費(fèi)者需求的汽車；另一方面，要讓汽車價(jià)格能夠?yàn)槿藗兯邮埽尭鞣N汽車有共有的配件就顯得非常重要，因此就要考慮生產(chǎn)線的兼容性?！　∵@項(xiàng)工作落在了比杜蘭特更為著名的繼任者身上，他就是阿爾弗雷德到了１９２１年，福特汽車的銷量占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)份額的５５％，而通用汽車公司所有汽車的銷量?jī)H僅占了整個(gè)市場(chǎng)份額的１１％。每個(gè)環(huán)節(jié)和程序都經(jīng)過(guò)了分析，層層分解為最簡(jiǎn)單的部分，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，這些都最大化地提高了效率，將成本控制到了最低。T型車的售價(jià)越便宜，買得起的人就越多；購(gòu)買T型車的人越多，每輛車的平均成本也就會(huì)越低。福特終于造出了自己夢(mèng)想中的汽車。福特與斯?。簝煞N戰(zhàn)略，兩種架構(gòu)　　汽車行業(yè)主導(dǎo)權(quán)的紛爭(zhēng)，提供了戰(zhàn)略與組織間關(guān)系的一個(gè)經(jīng)典案例。　　在社會(huì)部門，中心不突出可能會(huì)引起使命的泛化。自然保護(hù)組織不做的是什么呢？他們像很多環(huán)境保護(hù)組織所做那樣，通過(guò)讓人們面對(duì)那些不愉快的事實(shí)，鼓動(dòng)人們采取行動(dòng)。他們喜歡我們采用私營(yíng)公司的方式實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。它是世界上最大的保護(hù)組織之一，也是具有非常明晰、統(tǒng)一的戰(zhàn)略的組織之一。勞倫斯在形容這種新的環(huán)境和挑戰(zhàn)時(shí)說(shuō)：“過(guò)去十年來(lái)所發(fā)生的事情，已經(jīng)讓包括Kaiser Permanente在內(nèi)的非營(yíng)利組織陷入了管理上的‘中年危機(jī)’。那些身體殘疾的參賽者位于起跑線前，準(zhǔn)備完成１００碼的沖刺。１９８９年，戴爾電腦公司就體會(huì)到了這一點(diǎn)?！　〈鳡栯娔X公司提供了另外一個(gè)非常好的例子，那就是制定讓定位不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿自己做法的決策?！　∨c愛(ài)維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司將自己的客戶定位于飛行旅游者不同，奮進(jìn)汽車租賃公司的服務(wù)對(duì)象是那些還沒(méi)有買到自己汽車的人。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種屏障越來(lái)越變成無(wú)形的、看不見的東西，比如知識(shí)產(chǎn)權(quán)或者像新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)等公司的核心能力?！　〈蠹沂欠襁€記得過(guò)去的廣告時(shí)常鼓吹的“秘密配方”？盡管這常常只是一種促銷手法，一種噱頭而已，但是在一些行業(yè)（比如醫(yī)藥行業(yè)）的確有一些秘密配方，受到公司專利法的保護(hù)。大衛(wèi)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略———卓越表現(xiàn)的邏輯戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)其實(shí)就是確定什么可以不做……實(shí)施自己的戰(zhàn)略　　如果說(shuō)戰(zhàn)略就是追求差異化，那么到底如何實(shí)施呢？近年來(lái)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和學(xué)者認(rèn)為，技術(shù)變革和不斷擴(kuò)大更具活力的市場(chǎng)，使通過(guò)差異化保持自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的觀點(diǎn)過(guò)時(shí)了。其中的一個(gè)重要手段，即關(guān)于價(jià)值的重要見解，就是所謂的組織機(jī)構(gòu)權(quán)變理論。但是，毫無(wú)疑問(wèn)，戴爾電腦公司仍將堅(jiān)持自己的商業(yè)模式。經(jīng)過(guò)１５年的發(fā)展，他們慢慢都或多或少地認(rèn)輸了，并加入了戴爾公司電腦直銷行業(yè)。因此，現(xiàn)在不論在什么行業(yè)，很多CEO都在講，速度是他們優(yōu)先考慮的問(wèn)題之一。對(duì)于固定成本很高的服務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的主要工作其實(shí)就是設(shè)法解決上述問(wèn)題。這究竟會(huì)有什么意義？為什么會(huì)是這樣呢？　　庫(kù)存對(duì)于服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)一直都很重要。從消費(fèi)者的角度看，這種新價(jià)值鏈更有意義。這種方法可以免除許多不必要的成本，讓人們以更低的價(jià)格買到自己想要得到的電腦。像所有的商業(yè)模式一樣，eBay公司將來(lái)如何變化在很大程度上取決于市場(chǎng)力量，以及市場(chǎng)行為背后的心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)因素的影響。事實(shí)上，客觀地講，eBay公司獲得的贊揚(yáng)之多，即便沒(méi)有超過(guò)，至少也應(yīng)該等于其他所有風(fēng)險(xiǎn)投資公司所獲得贊揚(yáng)的總和?！　?duì)于賣家來(lái)說(shuō)，eBay公司是一個(gè)費(fèi)用非常低廉的營(yíng)銷渠道，它提供了便捷、低成本接觸大量買家的途徑。因而，eBay公司也就無(wú)需運(yùn)輸費(fèi)用，也不存在任何信用風(fēng)險(xiǎn)。也就是說(shuō)，eBay公司賺錢的方式有許多種，包括從開列和完成交易商品的