【正文】 你領(lǐng)略更多管理工作的廣度和難度。因此，管理學(xué)是一門很有意義、但卻不容易做好的學(xué)科。我們嘗試用一種新途徑解釋上述概念，以幫助讀者在相當(dāng)廣泛的管理和專業(yè)工作領(lǐng)域，在商業(yè)組織機構(gòu)和非營利組織機構(gòu)中運用。他們也可能對組織機構(gòu)的表現(xiàn)和自己的管理實踐，產(chǎn)生新的認(rèn)識。同樣，人類社會很久以前就開始出現(xiàn)了醫(yī)生?！　”M管取得了前所未有的成功，管理學(xué)依然是促成現(xiàn)代生活的專業(yè)中最不被人們所理解的。實際上，因為長于管理，我們才建立了很多組織機構(gòu)，實現(xiàn)了很多單個人根本無法實現(xiàn)的目標(biāo)。在上個世紀(jì)，管理學(xué)科逐步轉(zhuǎn)化了人們的工作經(jīng)驗，大大提升了工作效率?！　「咧S刺意味的是，當(dāng)今世界上最受推崇的管理者、通用公司具有傳奇色彩的前任CEO杰克韋爾奇開始對通用公司進行改造，他的所謂“領(lǐng)導(dǎo)者”一詞引起了強烈反響。名稱的改變有助于人們采用新態(tài)度關(guān)注表現(xiàn)，以及在現(xiàn)代經(jīng)濟中所產(chǎn)生的結(jié)果。我們越是從自己老板的行為出發(fā)去理解什么是管理，我們就越偏離了理解管理的正確方法。實行自我管理的團隊將會取代過去的管理梯隊，領(lǐng)導(dǎo)能力將成為每個人必備的能力。監(jiān)督或許會消失，但是管理并不主要是用來監(jiān)督別人的；等級式的管理結(jié)構(gòu)或許逐漸削弱，但是管理也并不主要是占據(jù)了指揮鏈條中的特權(quán)地位?！　∵@也是新經(jīng)濟的一個內(nèi)在的基本矛盾：我們接受的教育和專業(yè)化程度越高（可以更像自由撰稿人那樣工作，更像自由職業(yè)者或者獨立專業(yè)人士那樣思考），我們越需要別人的共同操作或者執(zhí)行來配合?！　」芾淼穆毮芫褪墙⒖梢赃\作的組織機構(gòu)。如果沒有這些組織機構(gòu)，什么事情可能都無法辦成。無論采用何種形式，今天的組織機構(gòu)都需要個人更多的主動性和責(zé)任感。我們認(rèn)為，還需要基本的管理學(xué)知識?！　」芾碇R意味著：無論怎樣稱呼管理本身，我們將來都要像管理者那樣思考。在此之前，其實已經(jīng)有了不少關(guān)于會計、銷售、勞動關(guān)系等不同的管理學(xué)方面的圖書。隨著二戰(zhàn)后的經(jīng)濟復(fù)蘇，大公司享有了更多的權(quán)力。以前對管理學(xué)嗤之以鼻的學(xué)術(shù)機構(gòu)，現(xiàn)在也開始重視管理學(xué)?！　∈聦嵣?，每年公開出版的圖書和主要文章已經(jīng)超過了２０００多部（篇）。如果每本書提出１０條，每年出版２０００本書，那就意味著需要做２萬條。摔得粉碎之后，你將如何把這個漢普蒂不過，你也會明白管理給每一個好日子所帶來的影響。如果你想尋找抽象的公式，那么選擇本書就可能不太合適?！　∫环N好理論不會采用開列行動條款的形式來向你發(fā)出各種不同的指令。不過，很少有困擾我們的重大問題貼好了標(biāo)簽來到我們面前。德魯克首次研究現(xiàn)代企業(yè)時那樣，管理學(xué)以及它賴以生存的環(huán)境發(fā)生了急劇變化?！　∮行r候，新聞工作者的鏡頭為我們清晰、深刻地展示了周圍的商業(yè)文化。　　我們對彼德我們將會介紹管理思想是如何演變的，也要介紹一些偉大思想的相互關(guān)聯(lián)。價值創(chuàng)造———由外向里的視角價格就是你付出了多少，價值就是你得到了多少。哈里斯遇到了麻煩，雖然他使用的送貨公司承諾準(zhǔn)時送貨，否則退款，公司的客戶還是經(jīng)常抱怨他未能及時送貨。公司是這樣運作的：公司客戶每月為使用哈里斯的軟件付費９．９５美元。　　時代審計網(wǎng)絡(luò)公司為自己的客戶創(chuàng)造了什么價值呢？這部分決定于客戶運送的貨物的數(shù)量。因為送貨費用平均每件約為１２美元，也就是說每天大約有１０００萬美元的潛在賠付。那也就是說，對于客戶來說，這種服務(wù)每年將會帶來８８０美元的價值。他們可以為客戶提供在線統(tǒng)計，便于客戶清楚掌握自己節(jié)約下來的現(xiàn)金。如果你知道送給客戶的一個包裹遲到了，至少你可以為此做些什么?；瘖y品公司經(jīng)理查爾斯不過，在這里，價值好像與自己的定義不符，它或許要調(diào)整自己的主要構(gòu)成了?！　∫了归T搞清楚了怎樣更容易地拍攝照片，他將所有化學(xué)藥品首先放在輕薄的紙膜上。結(jié)果，１２年以后，一種更加簡單、易于生產(chǎn)的布朗尼照相機制造出來了，伊斯門可以將價格定在１美元。伊斯門。波特在《競爭戰(zhàn)略》的管理思想中引入經(jīng)濟學(xué)概念的興趣持續(xù)上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業(yè)戰(zhàn)略的新領(lǐng)域。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構(gòu)對自身業(yè)務(wù)的認(rèn)識。施瓦布創(chuàng)建了一家股票經(jīng)紀(jì)公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行傭金回扣?！　∑浯?，價值鏈思想要求人們將經(jīng)濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環(huán)節(jié)或者位置上?！　∵@種相互依存的關(guān)系影響深遠(yuǎn)，管理的界限已經(jīng)相當(dāng)模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應(yīng)商或者商業(yè)伙伴之間，都已經(jīng)像公司內(nèi)部管理那樣同等重要。數(shù)以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環(huán)。豐田汽車公司發(fā)現(xiàn)日本一家生產(chǎn)輪胎的小公司采用了一種新技術(shù)，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤采用這項技術(shù)。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源于他們管理供應(yīng)商的能力。這是一件真正意義上的變革，并不是僅僅名頭上的變化。如果想了解這種轉(zhuǎn)變對于一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下杰克從１８９５年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產(chǎn)機車———這個工業(yè)時代的“鐵馬”。現(xiàn)在，他們真正需要的是能夠經(jīng)常處于工作狀態(tài)的機車。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務(wù)，比如計算機輔助調(diào)度系統(tǒng)就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。想一想，當(dāng)你購買一臺新電視機或者電腦的時候，當(dāng)你從租售汽車的代理商那里獲得財務(wù)擔(dān)保的時候，你都可以得到一份服務(wù)合同。斯圖爾特網(wǎng)站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網(wǎng)站上以１２５美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有９０美元。在新經(jīng)濟時代，價值日益附著于這些無形的東西之上?！　〈_定誰是旁觀者，或許這就是管理最為關(guān)鍵的決定?！　」蓶|和其他投資者從容易量化的財務(wù)角度確定價值?！　‖F(xiàn)代管理的挑戰(zhàn)，就是確保這些需要的每個角色都可以選擇參與到為所有人創(chuàng)造價值的系統(tǒng)之中。因此，我們曾經(jīng)在前面講過，價值創(chuàng)造的概念是非常有用的。奧米亞爾與eBay公司　　如果從規(guī)模、范圍和技術(shù)復(fù)雜程度上來講，與上述案例截然不同的就是eBay公司。　　正如很多創(chuàng)新企業(yè)一樣，eBay公司是因為發(fā)現(xiàn)了一種更好的方法而建立起來的。為了做到這一點，皮埃爾盡管最初上網(wǎng)交易的人都享受免費服務(wù)，不過，奧米亞爾很快發(fā)現(xiàn)自己需要收取很小的費用（）來維持網(wǎng)站的運作。１９９８年初，他邀請梅格其次就是eBay公司的用戶與網(wǎng)站之間的深厚感情。一年之后，eBay公司的注冊用戶總數(shù)再次翻了一番?？梢哉f，互聯(lián)網(wǎng)是這個故事的關(guān)鍵因素。在任何買家成堆的地方，一定有人愿意付出更高的價錢。讓我們設(shè)想一下，如果在自家房子前面豎起一塊牌子，宣布將要在院子里處理一些東西，可能只是一個相當(dāng)小范圍內(nèi)的事情，目標(biāo)僅僅限于一些恰好那個時候路過的潛在消費者?！　〖偃缟硖庍@種情境之中，那么你就很難以理想的價格出售自己的物品，因為你選擇招攬潛在消費者的方式通常并沒有多大吸引力。缺少足夠的買家，也沒有多少種商品能夠吸引人，家庭售賣活動大概就是你能見到的最低效的市場。他們以較低的價格買進二手商品，運用自己的市場知識，通過挑選消費者希望得到的商品以及收集更多品種來為消費者增值。　　eBay公司通過將數(shù)以百萬計的人們引入虛擬的網(wǎng)絡(luò)空間，成功解決了地方市場的低效問題。當(dāng)完成交易的時候，eBay公司向每一件開列的商品收取小額費用（～２美元之間），因為附加服務(wù)（比如設(shè)法突出開列交易的商品）而收取較大費用（在２～４９．９５美元之間），以及潛在的較大費用（在售價的１．２５％～５％之間）。對于賣家來說，eBay公司拍賣的形式不僅是一種享受，也有可能帶來更高的售價，因為最后一刻加入的買家可能會激烈競價。eBay公司無需保管任何商品，也無需任何庫存。　　例如，他們鼓勵用戶在每一筆買賣完成之后返還回饋表格，接著這個表格連同用戶信息也被放在網(wǎng)站上面。因此，公司管理者就采取了一些保證誠信的服務(wù)，比如設(shè)立保證金賬戶。小企業(yè)主提供了商品，eBay公司提供了消費者并從中收取小額費用，這就是推動eBay公司商業(yè)模式正常運作的基本經(jīng)濟規(guī)律。這些第三方公司彌補了eBay公司的不足，讓它對小企業(yè)更具吸引力。沒有什么商業(yè)模式能夠在紙面上固定不變，故事總是在不斷發(fā)展、演化和改變。毫無疑問，eBay公司將會繼續(xù)檢驗自己的商業(yè)模式中的各種因素，而且eBay公司肯定會發(fā)生一些變化。邁克爾早在２０世紀(jì)８０年代初他就開始關(guān)注個人電腦生產(chǎn)企業(yè)的工作模式，并且發(fā)現(xiàn)了一條更好的路子。這就意味著戴爾電腦公司無需車間和設(shè)備生產(chǎn)配件，也無需在研發(fā)上投入資金。戴爾電腦公司的直銷商業(yè)模式就是利用現(xiàn)有的價值鏈，并且除去了一個不必要的、成本昂貴的環(huán)節(jié)（在經(jīng)濟學(xué)術(shù)語中，稱之為“非居間化”或“脫媒”）。按照訂單制造產(chǎn)品的方法讓戴爾公司避免了大量庫存產(chǎn)品產(chǎn)生的所有成本和風(fēng)險。戴爾電腦公司商業(yè)模式的成功進一步證明，產(chǎn)品甚至也可以像服務(wù)那樣去做。因為不論乘客是３００人還是３０人，這些成本都不會改變。每一種專業(yè)人士，比如律師、醫(yī)生、咨詢師等，也都明白自己的時間不可能儲存到庫房中去。不過，在一些產(chǎn)品更新?lián)Q代很快的企業(yè)中，消費者的欣賞口味也變化很快，這時產(chǎn)品就變得像在服務(wù)業(yè)中那樣，很容易“腐爛”過時。這種關(guān)于庫存和速度的認(rèn)識，促使戴爾電腦公司在過去十多年里表現(xiàn)不俗。然后，戴爾電腦公司運用這些信息促請合作的供應(yīng)商及時生產(chǎn)并將配件送到自己的裝配工廠?！　￠_始的時候，其他個人電腦制造商對于戴爾電腦公司的做法根本不屑一顧?！　囊欢ㄒ饬x上講，這種故事的道德意義其實相當(dāng)簡單：為客戶提供價廉物美的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，自己的公司也會得到長足發(fā)展。事實上，這是一種非常明晰的模式，戴爾電腦公司所有的管理者都深刻領(lǐng)悟了這種模式，從而也大大幫助他們很快適應(yīng)變化。但是，就像企業(yè)一樣，非營利組織也是創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。這些故事往往圍繞著組織機構(gòu)如何改變世界，或者至少改變了世界的某一方面來展開。這也就是法律界所謂的“破窗”理論。從這些簡單、容易溝通的權(quán)變理論入手，布拉頓才能夠重新部署紐約警方的工作，紐約市的嚴(yán)重犯罪因而大幅下降。格魯夫曾被人廣泛引用的名言“只有偏執(zhí)狂才能夠生存”，現(xiàn)在可能更有意義?！　∵@場競爭游戲變化越迅速，你所擁有的優(yōu)勢也越短暫，但是目的卻一直未曾改變，也就是考慮如何避免、控制和約束競爭，以便獲得高額回報?！币簿褪钦f，他必須不斷尋找新途徑以調(diào)整自己的產(chǎn)品和服務(wù)。這種戰(zhàn)略要求我們考慮如何讓自己的產(chǎn)品、服務(wù)差異化，或者我們?nèi)绾稳ミM行這種差異化，以便讓消費者在事實上沒有其他替代產(chǎn)品供選擇，或者在思想上感到?jīng)]有其他替代產(chǎn)品。）專利是每個企業(yè)都極力追求的東西，它主要防止來自于完全模仿復(fù)制的競爭，鼓勵創(chuàng)新?！　≡诠I(yè)經(jīng)濟時代，完全競爭的屏障往往是有形的、具體的，比如前面提及的連接到你家里的電話線、各種管道，或者生產(chǎn)某種產(chǎn)品所需的龐大工廠等等。在戰(zhàn)略上面，決策就像岔路，你選擇了一條路，那就意味著你不可能同時選擇另外一條路。如何解釋這種不同呢？為什么愛維斯汽車租賃公司、赫斯汽車租賃公司不像奮進汽車租賃公司那樣去做呢？如果用一個詞語來說，就是他們的決策不同。比如，他們將自己的店面設(shè)在很多租金便宜的郊區(qū)，而不是設(shè)在租金昂貴的機場內(nèi)。愛維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司雖然理論上也可以模仿奮進汽車租賃公司的做法，但是，他們這樣做就很可能影響到為目標(biāo)客戶創(chuàng)造價值。如果他們也像戴爾公司那樣采用直銷模式，就會破壞已有的銷售渠道，疏遠(yuǎn)自己長期依賴的銷售代理商?！　「偁帒?zhàn)略的基本法則之一就是：如果有真正的決策，就不能同時選擇兩條道路。問題在于，如果你同時選擇兩條道路，別人也會這么做。有一個非常精妙（盡管有可能不真實）的故事認(rèn)為，國際殘疾人奧運會就反映了這種精神。然后，所有參賽者手臂挽在一起，就像一個人那樣同時到達了終點。Kaiser Permanente是美國最大的非營利保健組織，其董事長兼CEO大衛(wèi)非營利組織迫切需要戰(zhàn)略目標(biāo)（也就是用優(yōu)異的表現(xiàn)戰(zhàn)勝競爭對手），因為人們需要社會部門的很多服務(wù)，不幸的是，“過度供給”幾乎成為有譏諷意味的笑話?！　∽屛覀儊矸治鲆幌旅绹匀槐Ｗo組織的情況吧。自然保護組織通過購置土地，挽救受到威脅的環(huán)境和物種，出色地完成了自己的使命。索希爾說：“自然保護組織的目標(biāo)就是吸引那些越來越喜歡戶外生活、想保留戶外生態(tài)，并希望尋找能夠真正完成這個任務(wù)的組織的人。　　與其他組織不同，自然保護組織將自己定位為一個爭取基金的私人組織，財務(wù)獨立，采用市場的方法運作。比如，他們可能會向捐款人通報自然保護組織保護地增加的數(shù)量。同時，由于對自身使命有了清醒的把握，自然保護組織制定了一個保持自身獨特性的戰(zhàn)略，一個讓他們避免可能導(dǎo)致工作失去重心、浪費資源的戰(zhàn)略。然而，１加１并不等于２，最后的總成果卻少于各個部門業(yè)務(wù)的總和，并沒有形成規(guī)模效益。那么，國際人居組織是否應(yīng)該將服務(wù)范圍擴展到城市無家可歸者或遭遇災(zāi)難的人身上？的確，城市里也有不少人缺少住房，但是，他們是否適合國際人居組織的權(quán)變理論？國際人居組織的商業(yè)模式、戰(zhàn)略是否具有獨特性呢？　　通常，爭取那些資助意愿與自身使命不符的捐贈的時候，組織機構(gòu)的使命往往更容易發(fā)生泛化。”組織架構(gòu)———界限的劃定重新組織能產(chǎn)生一個前進的動力，同時也可能會帶來了混亂、低效和紀(jì)律松弛。在１９０３年建立福特汽車公司的幾年內(nèi)，福特的目標(biāo)非常明確，就是要為大眾制造汽車，制造工人們都買得起的汽車?！　〗?jīng)過多年的精心研制，亨利這當(dāng)然僅僅是個開始。福特為大眾制造的汽車必須讓人們買得起，那就意味著必須是一種規(guī)模經(jīng)濟，是一種大規(guī)模生產(chǎn)。福特在參觀芝加哥一家肉品包裝廠的時候受到了啟發(fā)，當(dāng)時他看到肉品切割生產(chǎn)線上的電動車將屠宰后的肉品傳送到每位工人面前，工人們只切割事先指定部位的肉品?！　⒆约旱纳a(chǎn)線限定為只制造一類汽車，這讓福特的夢想成為可能。每個環(huán)節(jié)都由最高層決定，由福特本人發(fā)布命令，實行垂直管理，集中組織起來。不過，通用汽車公司無法像福特汽車公司那樣去做，銷售額急劇下滑。杜蘭特成為別克公司的總裁。杜蘭特組成了我們熟悉的通用汽車公司，但是他從來沒有想出如何將公司所有廠家真正組合成為一個生產(chǎn)整體的方法。不過，如果他將自己的雪佛蘭汽車定位為不只是普通的交通工具，情況又會怎么樣呢？通過增加標(biāo)準(zhǔn)配置，如發(fā)動機啟動裝置，通用汽車公司就可以讓自己雪佛蘭汽車的價位高于福特汽車，仍然為消費者提供了“超值”產(chǎn)品。它需要在公司機構(gòu)設(shè)計上進行大幅度改進，因為這意味著通用汽車公司同時要向兩個方向發(fā)展。他將整個公司分解，每個分公司負(fù)責(zé)某些特定的消