【正文】 了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來?！　。玻埃埃澳瓿涑庵嘘P(guān)汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過于凡士通公司對其輪胎產(chǎn)品的大規(guī)模召回。２０００年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值?！　∵^去２０多年來，通過對價值如何創(chuàng)造、管理需要超越組織機(jī)構(gòu)本身等問題的進(jìn)一步認(rèn)識，管理本身也發(fā)生了很大變化。韋爾奇對通用電氣公司的改造。也就是說，他們需要的是安排機(jī)車的方法更合理，出現(xiàn)故障的時候能夠更快捷地修理，等等。２０世紀(jì)９０年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由于他們完成了從硬件生產(chǎn)商向解決方案提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。價值就是一個系統(tǒng)　　在本章的開始，我們就指出管理的主要職責(zé)是創(chuàng)造價值。員工則要復(fù)雜一些，他們會考慮今天的工資和健康福利，也看重培訓(xùn)和股票、期權(quán)這些將來才能確定價值的東西。商業(yè)模式———將遠(yuǎn)見落實到企業(yè)很多互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式大體相近，那就是將大批人吸引到自己的網(wǎng)站上來，接著招攬廣告客戶。在這個案例中，主人公就是皮埃爾１９９６年，他將這項業(yè)余愛好變成了全職工作?！保保梗梗改辏吃?，惠特曼與奧米亞爾正式合作，并且在６個月之后將公司成功上市。　　你不必像一個經(jīng)濟(jì)學(xué)家那樣，去理解為什么規(guī)模是產(chǎn)生一個高效率的市場的核心。在本地報紙上刊登廣告，你就會吸引稍稍多一些的買家，但是你需要付出一些代價。當(dāng)然，或許有些人會覺得這是一種打發(fā)時間的有趣方式，卻實在不是謀生的手段。eBay公司吸引的買家越多，賣家也會越多，反之亦然（這也就是所謂網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)）?！　Bay公司商業(yè)模式中開支的一面情況又是怎樣呢？當(dāng)然，在eBay公司剛剛開始起步的時候，互聯(lián)網(wǎng)大大降低了很多人接觸、聯(lián)系的費用。那些記錄良好的人會得到彩色小星，而那些備受批評的人則將會被從網(wǎng)站上除名。eBay公司大大降低了無數(shù)小企業(yè)接觸消費者的成本，賦予他們過去只有大型公司才享有的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。在剛剛創(chuàng)辦的前五年內(nèi)，eBay公司就取得了顯著成功，因為它是在網(wǎng)絡(luò)上首先開發(fā)出可行的商業(yè)模式的公司之一，公司建立在為那些愿意付費的人提供服務(wù)的基礎(chǔ)之上，而不僅僅是依賴廣告生存。戴爾作為當(dāng)代典型的企業(yè)家而備受商業(yè)媒體的關(guān)注，這個年輕的電腦奇才從大學(xué)輟學(xué)，通過創(chuàng)立自己的技術(shù)公司賺了大錢。消費者得到了自己想要的電腦配置，戴爾公司也避免了中間商的漲價。無論商業(yè)環(huán)境發(fā)生什么變化，這都將是一件非常好的事情。為了賺錢，你就必須設(shè)法讓飛機(jī)滿員，這在航空業(yè)中被稱為“上座率”。戴爾電腦公司的副總裁凱文正如邁克爾但是，從另外一個意義上講也會相當(dāng)復(fù)雜，價廉物美的產(chǎn)品和服務(wù)需要通過一個系統(tǒng)、一個商業(yè)模式產(chǎn)生，商業(yè)模式建立在關(guān)于價值的遠(yuǎn)見之上，只有擁有優(yōu)秀的商業(yè)模式，為客戶提供價廉物美的服務(wù)才有可能實現(xiàn)。正如大家已經(jīng)看到的，一種好商業(yè)模式將會幫助人們將組織機(jī)構(gòu)看做相互有內(nèi)在關(guān)聯(lián)的整體系統(tǒng)來運作。這個理論認(rèn)為：如果一座大樓的一塊破窗玻璃沒有馬上修好，那么人們會認(rèn)為大樓無人照管，不久以后所有的窗玻璃可能就會被打破了。甚至很多穩(wěn)定成熟的行業(yè)，比如銀行業(yè)、電信業(yè)、公用事業(yè)，都已經(jīng)經(jīng)歷了深刻的變革和轉(zhuǎn)型。　　無論是挖掘“壕溝”，還是轉(zhuǎn)移“城堡”，這兩種戰(zhàn)略方法的目的都是設(shè)法避免完全競爭?！　∪绻f專利是競爭的一個“路障”，那么商標(biāo)就是競爭的“減速閥”。奮進(jìn)汽車租賃公司（Enterprise Rent －A －Car）就提供了它們?nèi)绾芜\作的一個簡單例子。他們還讓自己汽車的服務(wù)年限長于其他競爭對手，也很少做廣告，因為他們的客戶大多是由保險評估員和汽車修理店推薦來的。因此，多年以來，戴爾公司的競爭對手一直陷于是否學(xué)習(xí)戴爾直銷模式的兩難境地。你的差異化道路必須具有持續(xù)力量（“城堡”需要一條難以逾越的“壕溝”），否則，你只會表現(xiàn)平平?！　‘?dāng)然，這個故事的道德意義，就是幫助別人比贏得比賽更為重要。在資源短缺的社會，無論是在教育問題、無家可歸問題或者環(huán)境問題上，我們花掉的每一分錢都需要得到最大的社會收益。那么，自然保護(hù)組織不做的事情是什么呢？當(dāng)然有，比如，它不像其他很多環(huán)境保護(hù)組織那樣，進(jìn)行各種環(huán)境宣傳活動。索希爾這樣描述自然保護(hù)組織的定位：“我們認(rèn)為自己就像精明的亞當(dāng)　　對于任何組織機(jī)構(gòu)來說，長久保持自己的方向都有很大困難。當(dāng)有人向資金匱乏的組織機(jī)構(gòu)捐贈大筆不符合組織機(jī)構(gòu)使命的錢款時，盡管很難回絕，卻還是要回絕。正如同行們稱福特是“瘋狂的亨利”一樣，福特制定的目標(biāo)與當(dāng)時一班人的觀念相去甚遠(yuǎn)。福特不斷削減各種成本，到了１９１２年，T型車的售價就降到了５７５美元，這也是汽車售價第一次低于人們的年均收入。裝配線的建立，讓福特公司擁有了明顯的效率優(yōu)勢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過了競爭對手。毫無疑問，在福特汽車公司，權(quán)力的界限是很明晰的。他將一些獨立的汽車和汽車配件生產(chǎn)商聯(lián)合起來，成立了通用汽車公司。而且，通用汽車公司系統(tǒng)參照人們經(jīng)濟(jì)狀況的不同，提供“滿足各類錢袋、各種要求”的汽車。用他自己的話來說，這種方式代表了一種“恰當(dāng)?shù)闹虚g狀態(tài)，就是讓公司的管理，處于像福特公司那樣的高度集中與通用汽車公司的過于松散之間”。在２０世紀(jì)２０年代前期，斯隆明白自己不能與福特公司的低成本T型車展開競爭。福特的T型車正式投放市場的那一年，威廉　　與福特的戰(zhàn)略相對應(yīng)，公司也是典型的命令和支配型的。在１９０８～１９１２年間，裝配線的建立讓汽車售價降低了３０％。第一年，也就是１９０８年，他們就賣出了１００００多輛。福特。比如，國際人居組織就有很好的建房模式，它們在相對固定的社區(qū)建房，參與的建材銷售商、志愿者和未來的房主都住在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。正如所有優(yōu)秀的戰(zhàn)略一樣，這些方法包括了一系列決策?！弊匀槐Ｗo(hù)組織不愿意依賴政府基金，而且一直對此保持警惕。自然保護(hù)組織還按照一個清晰的權(quán)變理論運作。相反，戰(zhàn)略是非營利組織完成自身使命的關(guān)鍵。其他參賽選手聽到后，一個個都停下來，返回去安慰那位摔倒的選手。然而，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變給公司業(yè)績帶來損害的時候，就馬上取消了。正如我們在上一章所提到的，戴爾電腦公司的直銷模式最終推廣到了整個電腦行業(yè)，但是，為什么戴爾電腦公司的競爭對手沒有更快地做出反應(yīng)呢？為什么其他電腦制造商可以讓戴爾公司長期以來占據(jù)了這么多的市場份額呢？　　簡單地回答上述問題，那就是戴爾電腦公司的競爭對手被自身的戰(zhàn)略束縛住了手腳。因此，奮進(jìn)汽車租賃公司就有意識地裁減各種可能增加成本、客戶卻不愿意付費的項目。當(dāng)這種定位中包括了戰(zhàn)略決策的時候，也就可能具有了持續(xù)的力量。（除了美國，世界上很多國家通過政府限價來解決這個問題，因此，同樣的藥品在美國市場上的價格要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在加拿大、法國的價格。如果還沒有在自己的“城堡”周圍挖掘“壕溝”，那么你應(yīng)該怎么辦？波特克一語雙關(guān)地回答：“我就不斷轉(zhuǎn)移自己的城堡?！　∨c２５年前相比，英特爾公司總裁安迪布拉頓擔(dān)任紐約市警察專員的時候，他提出了一個非常明晰的權(quán)變理論：關(guān)注一些微不足道的生活過錯，比如亂涂亂畫或者亂跳旋轉(zhuǎn)門，往往有助于預(yù)防更嚴(yán)重的犯罪。改變了世界的故事　　非營利組織也需要一個“商業(yè)模式”嗎？答案是絕對肯定的，只是也許它用來說明自己體系的術(shù)語并不是“創(chuàng)造價值”罷了。２０００年，三大行業(yè)巨頭包括CHS 電子公司、MicroAge公司和InaCom公司都援引企業(yè)保護(hù)法案第１１條以尋求美國政府保護(hù)。這種聯(lián)系又讓他們及時掌握客戶想要什么樣的產(chǎn)品，何時需要這樣的產(chǎn)品。如果生產(chǎn)的是一種小機(jī)械，那么你就可以將產(chǎn)品放在庫房中，直到有消費者準(zhǔn)備購買時才拿出來。這些成本包括飛機(jī)本身、燃油以及機(jī)組人員，而且都是基本固定的。這也就是我們在故事中發(fā)現(xiàn)的真正有趣的地方。戴爾電腦公司從消費者那里直接拿到訂單，接下來自己購買配件組裝電腦。戴爾：取消中間人　　過去２０年來，戴爾電腦公司所采用的商業(yè)模式是世界上最好的商業(yè)模式之一?！薄　∑髽I(yè)總是在不斷發(fā)展，這也就是我們的商業(yè)模式與所講述故事容易出現(xiàn)脫節(jié)的地方。eBay公司已經(jīng)成為無數(shù)小企業(yè)主營銷和配送的主要工具，他們通過在eBay公司銷售東西謀生?！　⊥瑯?，促進(jìn)誠實交易、行為端正的壓力，在很大意義上也是他們的社區(qū)事務(wù)。由于規(guī)模的原因，eBay公司的基本登錄費用很低（最初還是免費的），因此這不會妨礙任何人進(jìn)行這場游戲。寄賣商店就是這種商業(yè)模式的一種變種，它讓商人避免了商品積壓的風(fēng)險，因為只有商品銷售之后，商人才向物主支付錢款。通過一次家庭售賣活動，買家或許會找到真正的便宜貨，不過他們要花掉大量的時間，因為在找到稱心如意的商品之前，他們可能不得不參加好多家庭售賣活動?！　∪欢?，將很多買家聚集起來卻需要花費很大財力。之所以如此，完全是由于互聯(lián)網(wǎng)的力量。正如她后來回憶的，“首先，與許多早先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，eBay公司確實是一家離開網(wǎng)絡(luò)就無法生存的企業(yè)，我覺得這簡直太吸引人了。　　隨著網(wǎng)站的名氣越來越大，越來越多的收藏者開始在網(wǎng)站上交換更多的物品。它利用互聯(lián)網(wǎng)的力量，讓數(shù)以百萬計的買家和賣家通過網(wǎng)絡(luò)聚集在一起。不過，價值創(chuàng)造的概念本身具有很大包容性，完全可以涵蓋所有現(xiàn)代管理的其他因素。事實上，每個成功的組織機(jī)構(gòu)都依賴于多個角色，他們都從各自獨特的視角確定價值。客戶是為這些建議付費，還是為從網(wǎng)上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。　　由于制造產(chǎn)品已經(jīng)變得日益稀松平常，對于客戶來說也不再那么珍貴，因此，通用電氣公司并不是惟一一家發(fā)現(xiàn)可以從產(chǎn)品的相關(guān)服務(wù)中獲得比產(chǎn)品本身更多財富的公司。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業(yè)務(wù)時，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)鐵路所需要的已經(jīng)不再是更大、馬力更足的機(jī)車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。當(dāng)公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創(chuàng)新伴隨各種形式的解決方案和增值服務(wù)滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產(chǎn)品。如果這意味著必須促請供應(yīng)商采用新技術(shù)，為客戶創(chuàng)造更多價值，那么豐田公司就一定會這樣做。事實上，福特汽車公司本身并不生產(chǎn)輪胎，似乎與擁有“探險者”系列汽車的客戶沒有直接關(guān)系。因此，麥當(dāng)勞不得不設(shè)法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達(dá)到麥當(dāng)勞的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。　　查爾斯其中一個結(jié)果就是，對邁克爾因此，伊斯門又試著用制圖板。當(dāng)人們被問到，假如遇到火災(zāi)，他們從屋里帶走的惟一一件物品是什么時，大多數(shù)人的答案并不是最昂貴的物品，他們往往提到的是家庭照片。哈里斯當(dāng)初開發(fā)這個軟件的動機(jī)。讓我們想像一下，客戶以大約每年１２０美元的代價，由此可以得到實實在在的１０００美元。２０００年春天，當(dāng)這項服務(wù)開始的時候，這個軟件就被著名的速遞公司聯(lián)邦快遞和UPS（聯(lián)邦包裹運輸公司）采用，也被一些打算增加其他送貨服務(wù)的公司所采用。哈里斯直到２０００年才開始創(chuàng)辦了這家公司，但是，公司的源頭可以追溯到２０世紀(jì)８０年代，當(dāng)時他還是一個軟件開發(fā)者。我們的目的就是透過森林看樹木，簡明卻不過分簡單化地表達(dá)一些復(fù)雜思想。新聞媒體工作者，也正如他們職業(yè)的名稱那樣，緊緊伴隨著這些變遷的發(fā)生，創(chuàng)辦了一系列新出版物，比如《快速公司》、《連線》，或者重新調(diào)整了原有雜志和媒體的重心，甚至連清高的《紐約客》雜志也新增了“財經(jīng)一頁”欄目。當(dāng)你以自己獨立的方式應(yīng)用時，舊有的規(guī)則，或者更激進(jìn)的新規(guī)則，也許可以幫助你解決一些定義明確的問題。管理工作，也就是讓組織機(jī)構(gòu)和人們運作的繁雜過程，不是深奧的粒子物理學(xué)。不過，到底是哪１０條最適合你和周圍的環(huán)境呢？你如何才能知道，自己是否選擇了正確的方法呢？這就是不知道具體環(huán)境的建議所存在的問題。再造自己的主張，成為上千本管理圖書誕生的一個緣由。在長達(dá)一生的寫作、教學(xué)、咨詢工作中，他一直對好案例保持記者式的敏感。事實上，許多成熟的學(xué)科都源于實際觀察（相反，MBA并不能保證一個人將來成為優(yōu)秀管理者）。如今，這些都已經(jīng)成為了過去。但是，只有當(dāng)組織機(jī)構(gòu)形式讓我們個人從事的專業(yè)工作效率更高的時候，這一切才有可能。不過從本質(zhì)上說，這種觀點不僅有點癡心妄想，而且對基本的管理概念也沒有完全理解。糟糕的老板到處都是，我們往往將管理看做老板施加給自己的命運，看做是性格和政治傾向在深刻影響著個人生活。因為這個詞帶來很多麻煩，具有操控和官僚意味。管理使組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立成為可能，良好的管理使組織機(jī)構(gòu)運轉(zhuǎn)得更好。管理學(xué)科的建立也起到同樣的作用，只是組織機(jī)構(gòu)與我們的生活結(jié)合得太緊密了，以至于我們認(rèn)為這一切都是理所當(dāng)然的。他們反思過去，視野宏闊，對于一些重要卻未形成文字的規(guī)則也有了一個更加清晰簡明的認(rèn)識。真正的管理學(xué)是一門超越了所有規(guī)則約束的藝術(shù)，可以幫助我們理解自身和世界。享有盛譽的哈佛商學(xué)院，一直要求學(xué)員在申請MBA專業(yè)學(xué)習(xí)之前必須要有實際工作經(jīng)歷。不論是否明確意識到這一點，實際上我們每個人都是盡力在管理上表現(xiàn)得好一些。同時，有關(guān)管理的支離破碎的零星論述也逐漸變成了滾滾洪流。不過，管理實際上應(yīng)該擁有很大的分量。導(dǎo)言在圈外人看來，任何商業(yè)活動都可能好像是“一個不費心機(jī)的機(jī)會游戲，只要心狠手辣，蠢笨的家伙也有可能獲勝。讓評估標(biāo)準(zhǔn)與自身使命相一致，是任何組織機(jī)構(gòu)面臨的最大困難和挑戰(zhàn)之一。簡單說來，競爭戰(zhàn)略解決的就是差異化問題。股東價值只是結(jié)果，并非目的。幾乎在不知不覺之間，管理思想和實踐的核心發(fā)生了很多扭曲變形，這些都將對管理者進(jìn)行事關(guān)大局的決策造成影響。大量的資料堆砌讓管理者只看得到“樹木”而看不見“森林”，無法把握管理的精髓。經(jīng)濟(jì)繁榮的年代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎不會出錯；而在經(jīng)濟(jì)不景氣的年代，過去的所謂企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者偶像也紛紛卷入公司丑聞，看上去簡直連最基本的判斷能力也沒有，企業(yè)家失去了往日的光環(huán)。瑪格麗塔）序：一本商業(yè)基本原理指南　?。玻笆兰o(jì)９０年代，我擔(dān)任《哈佛商業(yè)評論》的高級戰(zhàn)略編輯。波特、吉姆沃爾頓、亨利不同于以往的許多管理學(xué)著作，作者認(rèn)為管理學(xué)是一門實踐性很強的學(xué)科，歸根結(jié)底還是要落實到實踐中去。二戰(zhàn)之后，彼得什么是管理管理的“圣經(jīng)”－－絕非“執(zhí)行”那么簡單！電子工業(yè)出版社（美） 著管理無所不在?！　」芾硎侨祟惻c生俱來的行為，然而，管理真正成為一門獨立學(xué)科，卻可以說是新生事物?！　∑浯?，本書操作性強，能夠給讀者提供很多具體的指導(dǎo)和幫助。伊斯門、薩姆德魯克，管理學(xué)家邁克爾讓我們一起分享追隨智慧的快樂的喜悅吧！作者（瓊２０世紀(jì)９０年代經(jīng)濟(jì)繁榮、高漲，隨之而來的就是令人痛苦的停滯不前。也就是到了那個時候，我才清醒地認(rèn)識到，股票市場并非惟一經(jīng)歷泡沫破滅的地方，在管理思想的市