【正文】 IBM約5億美元的凈負債。 從容易的先入手，是一條比較好的解決問題的思路，因為從容易的入手，一點點的解決問題，可以避免那種對事情的害怕心理，樹立起解決問題的信心。 但是采取這種方式，如果成功了，那剩下的事情就象是水銀瀉地一般，順流而下，不可阻擋。而如果你先解決了難的，只剩下容易的，自然就會先難后易。一開始就瞄準一線大城市，一開始就與強敵硬碰硬地交手。 從1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，海爾堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略。 其次，國際性品牌和知名品牌多，實力強，都各自占有穩(wěn)固的市場。這時，人高馬大的王五慢騰騰地走了過來，揚起拳頭說——“我敢打你！”癩頭阿七一看陣勢不對，搭著王五的肩頭說——“誰敢打咱倆？！”再沒有人出來應聲。 如果不是借助于強者，而是按照自己滾動發(fā)展的方式來進行自我積累，那么，要達到較高的位置需要的時間和精力都是非常大的，而且，可能付出了很多的時間、精力和財力而依舊不能達到自己期望的位置。借助強者的優(yōu)勢，如果運用得法，你可以避免那些對強者的攻擊，同時又獲得只有強者才能得到的好感和尊重。 蒙牛提出“創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌”，表面上看，好像顯得自己不夠雄心壯志，別人都想著是怎么做到市場第一，成為霸主，統(tǒng)治市場，蒙牛倒好，竟然自己滅自己的威風，要創(chuàng)的只是內蒙古乳業(yè)第二品牌。利用伊利這個第一的品牌，蒙牛輕松地贏得了自己的市場。 建安元年，曹操率領青州兵，殺入長安，迎天子漢獻帝易都許昌，自此之后，曹操對內以武力挾持朝廷，對外以天子名義號令諸侯，南征北戰(zhàn)，四方征討，搶下了大片的江山。就會讓企業(yè)在最后“驚險的一躍”時，“躍”得更瀟灑，“躍”得更優(yōu)雅，“躍”得更輕松。只有走好了“品牌的最后一公里”，品牌建設才算是落到了地上，而不再是浮在空中。 — 培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售人員 銷售人員的職責不僅是銷售商品，還應該包括獲得消費者需求信息。 蒙牛故事(更新時間：200615 9:06:00　本章字數：1622) 在蒙牛的發(fā)展過程中，曾經發(fā)生過這樣的故事：天津一位消費者遇到兩個破包，打了三次長途三次市話跑了三次售奶點后，問題依然無法解決。這是海爾人的真正信仰，不是謙虛的客套話?！庇谑?，他向有關部門下達指令：開發(fā)能洗地瓜的洗衣機。在海爾冷凍設備有限公司的人回訪時，營業(yè)員把這個想法不經意地說了出來，這立即引起了回訪人員的注意。 關于什么是人才，也有很多誤解，曾經深陷在學歷、能力、經驗、素質等硬性條件中不能自拔。我們經?？匆娫谝粋€企業(yè)不怎么樣突出的人，換個環(huán)境就脫胎換骨了。 因為一個人的知識、能力、經驗、事業(yè)心、意志力、品德等多方面的素養(yǎng)不同，造成了他與其他人之間的能夠承擔的責任、權力、榮譽等方面存在著差別。如果他本人處在一定的領導崗位上，他的團隊就缺少戰(zhàn)斗力，他本人的威望迅速下降。 所以，在蒙牛選衛(wèi)生工的時候，不是選那些文化程度高的，或者是家庭條件特別好的，因為這樣的人對自己職業(yè)的目標絕對不是一個衛(wèi)生工，也許他關心的是世界經濟的發(fā)展，也許他想知道人民幣匯率升降對國內投資者的影響……唯獨不關心工廠的衛(wèi)生，從而導致他們不會把自己全部的精力放在簡單的衛(wèi)生工作上。幸姬曰：“妾愿得君狐白裘。秦昭王后悔出孟嘗君，求之已去，即使人馳傳逐之。 齊湣王二十五年的時候，孟嘗君到了秦國，秦昭王立刻以孟嘗君為宰相。為防夜長夢多，孟嘗君立刻就改名換姓向邊關奔去。 換人的目的和出發(fā)點只有一個：贏！ 【闡釋】 喜歡體育運動的人都熟悉，在一些集體項目中，比如說排球、籃球、足球等比賽中，當球隊處于下風的時候，教練就會將一些表現不好的人換下來，往往這樣一換，就能改變比賽的結果。因為對手已經習慣了場上的隊員，這時候換一個新人上去，換一個對手不熟悉的人上去，可以打亂對。經過這樣一件事情，門客們都非常欽佩。當天晚上，他潛入秦宮，扮狗叫引開衛(wèi)士，將狐白裘偷了出來，送給了妃子。孟嘗君好客，門客達3000多人，其中能人無數。 孟嘗君得出，即馳去，更封傳，變名姓以出關。囚孟嘗君，謀欲殺之。否則，很可能出現員工在自己的崗位上利用公司的資源干自己的私活。此時，人才必然會自我尋求發(fā)展的機會，企業(yè)的人員流動率就會大，優(yōu)質的人才會流向適宜他的工作和企業(yè)，這是一種企業(yè)和個人都受到傷害的情形。 能崗匹配原理的核心要素是：最優(yōu)的不一定是最匹配的，最匹配的才是最優(yōu)選擇。 讓一個手無縛雞之力的書生上馬殺賊，則書生肯定不是好的人才，但是如果讓書生寫奏章，作詩賦，則立刻顯示出他的專業(yè)優(yōu)勢，說不定倚馬千言可待。 選才“三合論”(更新時間：200615 9:06:00　本章字數：2209) 原 理 一個人是不是人才并不是由他的學歷、能力、經驗等來定義的，而是由他與將從事的崗位的契合程度來定義的，只要是合適時間合適地點合適崗位的人（稱為“三合”），就是人才。不過有的時候烤得多了點，或者消 費者買得少了點，熟肉串放在外面的時間一長就涼了。 原來，四川一些農民，把洗衣機買回去以后，不是專門用來洗衣服，而是經常用來洗地瓜。難怪有個商戶這樣形容蒙牛：“你們的產品是乳業(yè)里的可口可樂，你們的員工是乳業(yè)里的海爾人。他甚至認為，在所有的趨勢中，惟有掌握消費者服務這一趨勢，可以克服競爭者的價格優(yōu)勢；讓小公司有能力向大企業(yè)挑戰(zhàn)——并且獲勝；建立消費者忠誠度，并持之有年。只要消費者覺察到他們的需求是被個別關注并被迅速滿足，消費者就會對企業(yè)的產品和服務感到滿意。 一家企業(yè)要獲得市場的認同，樹立自己的品牌，產品本身過硬是基礎，營銷宣傳是保障，但是，這些都還只是將品牌提升起來了，用形象的話說是品牌起飛了。 【闡釋】 馬克思曾經說過，商品的銷售是最后“驚險的一躍”，如果不能順利地實現這“一躍”，摔壞的不一定是商品，但一定是資本家。 曹操挾天子以令諸侯(更新時間：200615 9:06:00　本章字數：617) 東漢末年，民不聊生，黃巾軍起義，盜賊紛起，天下紛爭，豪杰并立，各方經常廝殺不已，朝廷已經沒有能力節(jié)制諸侯們的行為，但是，對于朝廷的尊敬，在一般普通人的心中還是存在的，也因此，諸侯們行動的時候每每喜歡強調自己的正統(tǒng)，說自己奉了誰誰的密詔，將對方打作謀反者與不君者，在輿論上取得先機，獲得優(yōu)勢。人們只要想到伊利，就會自然想到蒙牛。 剛創(chuàng)業(yè)時。 再次，利用“王妃原理”，可以在自己弱小時、能力不夠時保證自己有發(fā)展的機會。 其實，如果排除所謂道德上的惡名，只要不是依靠強者去做惡，“王妃原理”對我們的日常生活是很有益處的。 王 妃 原 理(更新時間：200615 9:06:00　本章字數：2040) 原 理 戴安娜嫁給了查爾斯王子，于是成了王妃，也有了王室的高貴與尊嚴，否則，她將永遠是平民，是一個普通的女人。 與只是銷售產品獲得外匯、先進入發(fā)展中國家相比，先進入發(fā)達國家、宣傳自己的品牌而不止是銷售自己的產品，這是一條非常艱難的國際化道路。 蒙牛通過先難后易，最終成就了自己，坐上了中國成長企業(yè)百強之冠。按照一般的思維習慣，在這種情況下，屬于弱者的蒙牛應該采取農村包圍城市的策略，先在二、三級城市打拼，老老實實等到規(guī)模到了一定的程度，再來挑 戰(zhàn)自己的同行業(yè)巨頭，向一線大城市發(fā)起攻擊。 因為事情是同一個事情，難易總是存在于事情中，很少發(fā)生變化，時間過去，難的依舊難，容易的依舊容易。 從最難的入手，相當于一開始就打遭遇戰(zhàn)和攻堅戰(zhàn)，這不僅要求有膽識和勇氣，更要有縝密的分析和透徹的了解，最終獲得打遭遇戰(zhàn)和攻堅戰(zhàn)的信心，形成攻堅的思路。 難 易 律(更新時間：200615 9:06:00　本章字數：1682) 原 理 在做事情的時候，如果你先從容易的做起，那么你后來會越來越難，而如果你從難的做起，那你后來會越來越容易。 根據收購交易條款，及按2004年12月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯(lián)想股份。 4．創(chuàng)造了當年二季度以來，全球發(fā)行最高的散戶投資者和機構投資者超認購率。 但是，協(xié)議的達成還需要雙方對對方的考察?！? 在市場經濟中，受市場競爭規(guī)律所決定，“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”是一種普遍存在的、頗受人們關注的現象。然而，現在情況改變了，公司發(fā)現一些由它們控制的資源并不如從外部獲得的資源運營得好。 聯(lián)想的“入模子”無論是柳傳志還是楊元慶都是非常推崇的，通過“入模子”傳播了聯(lián)想的企業(yè)文化，形成了員工的行為準則和規(guī)范，為員工、企業(yè)都提供了良好的成長空間。所謂光說不練假把式，光練不說傻把式，能說會練才是真把式。但這次回來的牛根生卻一反常態(tài)：平時喜歡的乒乓球運動突然終止了；平時消息“共享”的他，回來之后對蒙古的事情只字不提。 蒙牛的健康系統(tǒng)(更新時間：200615 9:06:00　本章字數：2170) 蒙牛系統(tǒng)的健康，通過下面的兩個小故事就可以略見一斑。仁達方略企業(yè)管理咨詢公司董事長王吉鵬先生曾對企業(yè)文化有過這樣一段精辟論述：“企業(yè)文化好象空氣一樣存在于企業(yè)之中，作為一種氛圍，企業(yè)文化看似無形，卻滲透到企業(yè)生產、經營和管理的每一個細節(jié)當中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行為活動，而是產生行為活動的原因；不是人際關系，而是人際關系反映的處世哲學；不是工作狀態(tài)，而是這種狀態(tài)所蘊涵的對工作的感情；不是服務態(tài)度，而是服務態(tài)度中體現的精神境界。企業(yè)文化對人才的影響，如同用劍，可救人，也可傷人，但程度不同。 曾經看過這樣一個故事，說的是熊貓的祖先——熊，由于生活環(huán)境發(fā)生了變化，必須離開原來生存的地方，遷徙到其他的環(huán)境中去。 要想員工成為“天才”，成為“千里馬”，就要給員工準備一個好的環(huán)境和系統(tǒng)。在萬科內部，大家是工作伙伴，不是大家庭，我們更強調職業(yè)紀律感?；貋砗蟀l(fā)現，他的一位表妹在公司上班。2004年，與牛根生有親戚關系的小李，憑借自己的實力，被主管奶源的老總推薦作為液態(tài)奶事業(yè)部的接班人。 因為你是牛根生親戚，所以你不能作接班人 牛根生說：“在用人上，我們的觀念是——有德有才，破格錄用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。這給企業(yè)帶來的后果，在短期內或許不是很明顯，但是從長期來看是不利于企業(yè)發(fā)展的。由此可見，建立任職回避制度的確是非常重要和必要的。當時，那位美國老頭握著倪頻的手說：“小兄弟，我這樣做，只是為了告訴你，你在我心中是多么重要，我有多么感激你。沒想到這位年近七旬的經銷商接到電話后大怒，他認為我這個年齡不及他一半的人這樣勸他是對他能力的懷疑、對他的侮辱。他們要對消費者真誠地道聲：謝謝。 “送去主義”還體現了企業(yè)注重長期利益的企業(yè)戰(zhàn)略。 所謂“君子不言利，利就在其中”，這句話可以說是“送去主義”的精髓所在。走到了豐西澤中，大伙停了下來。于是項梁教項羽兵法，項羽非常高興。 大丈夫當如此 秦始皇帝游會稽，渡浙江，梁與籍俱觀。但是牛根生的回答讓人更詫異：這是因為我膽子小才定這么一個指標，如果換成別人當總裁，那可就不是100億元，而是200億元。 為什么采取目標倒推法的人更容易成功？首先，因為目標是標竿，給了追求的人一個方向；其次，目標也是一個壓力，在追求的人身上會轉化為動力，促使他不斷的努力；再次，也是最重要的，那種采取目標倒推法的人，將天下的資源都視為自己可以利用的資源，他的能力、資源比“資源導向式”的人要大千百萬倍不止，自然更容易實現目標。不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈。這種思維強調對現有資源的充分利用，強調自己的自我積累和滾動發(fā)展。他們爭著闡述自己的觀點而互不相讓。管理者放下“架子”，能讓員工感受到管理者的平易近人，就能放松心情無拘束地表達自己對問題的看法。韋爾奇把奠基于此的企業(yè)文化稱為通用電氣持續(xù)增長的“驅動燃油”。 2003年末，牛根生在液態(tài)奶客戶大會上的講話中曾經說過，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷變大，人和人不僅見面的機會少了，連溝通都變得難了。溝通將引導一條新路，使人們由看到片段到看到整體；從對現狀做被動的反應，轉化為創(chuàng)造未來；從迷失在復雜的細節(jié)中，到掌握動態(tài)的均衡搭配。 正確認識事物會有一個由淺入深、由片面到全面的過程，也可能會存在一個從錯誤到正確的過程。 蒙牛法則16 與自己較勁 從名稱上就可以看出這個法則適合于個人。 世界上的力量無非是三種：體力、財力和腦力。 隨著掌握的信息越來越多，隨著思考的越來越深入，我們認為，成就蒙牛的是思維，也就是“蒙牛法則13 三力法則”中的腦力。 蒙牛法則15 密集進攻，全力打擊一點 運用這個法則，我們在熟悉一個領域的時候，就應該集中一點，全力以赴，在短時間做到對該領域的熟悉，最終成為行家，實現游刃有余。 之所以出現這種情況，是因為每個人的時間、精力都是有限的，導致接觸到的關于事情的信息也都是有限的，即使接觸到了關于事情的全部信息，也會因為個人的偏好和偏見，選擇“對自己胃口”的信息，而將一些“不對自己胃口”但重要的信息自動過濾掉，失去發(fā)現事情真相的機會和能力。溝通能使人走出“局限思考”的迷宮，用更科學的“系統(tǒng)思考”來處理事務，解決問題。只要是有利于公司發(fā)展、決策的任何意見、想法