【正文】 到的。但是上級退回了報告，并批評了童廠長的 “好人主義 ”，治廠不嚴(yán)，背棄了大慶 “三老四嚴(yán) ”的作風(fēng)等等 。該廠有造船平臺、修船塢各 2 座，可建造 3 萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營修 船業(yè)務(wù)。日常工 作中，下級通常只接受其直接上級的指令。王本人每天大約以 小時的時間到現(xiàn)場察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。 ”王業(yè)震的話擲地有聲。全廠必須召開的 15 個例會，時間、地點、出席人員都通過制 度固定下來。用他的話來說： “事必躬親是小生產(chǎn)的 領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免。同年，成為全國船舶行業(yè)首家企業(yè)整頓驗收合格單位并被評為該年度全國 10 家企業(yè)管理先進(jìn)單位之一。 ” 根據(jù)以上案例，回答以下問題： 1. 王業(yè)震出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為： ２．該廠的兩位車間主任每天提前進(jìn)廠生爐子，然后整天在現(xiàn)場干活，下班后工人全走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。但這兩公司也都期望著未來的更大發(fā)展與繁榮，由 于 A 公司通常能較 B公司賺得更多的凈利潤，這引起了 B 公司的嫉妒，為此， A 和 B 兩公司之間經(jīng)常出現(xiàn)爭取同一生產(chǎn)合同的競爭。他非常關(guān)心員工的滿足感，希望每個人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個組織的各項活動。由于該項協(xié)作預(yù)計每年有 500～700 萬美元的訂貨額， A、 B 兩公司在地理位置上都很靠近這家復(fù)印廠，因此，雙方都想以具有競爭力的出價贏得該協(xié)作合同。而工藝設(shè)計部門也被告開始著手工藝設(shè)計，安排好工藝裝配順序以供生產(chǎn)部門使用。更壞的情況是，由于采購部門沒有備齊生產(chǎn)所需的各種元器件，所以，工藝設(shè)計人員只好建議在暫缺一個元件的情況下先把產(chǎn)品裝配起來，待采購到該元件后再補(bǔ)上去。 新的設(shè)計藍(lán)圖送到后，康泰立即召來生產(chǎn)主管探討更改方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)除了拆開組裝的好樣品的所有裝配件并卸掉接線板上的一些焊點，找不到其他更好的辦法。 再看 B 公司，早在 7 月 8 日（星期五）接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計藍(lán)圖前，總經(jīng)理羅奇就在公司召開的一次會議上將公司即將接到一項新任務(wù)的事通報給了各部門負(fù)責(zé)人，并希望大家在接到設(shè)計藍(lán)圖后馬上著手工作。 7 月 18 日（星期一）， B 公司工藝設(shè)計工程師和生產(chǎn)主管共同制訂出了產(chǎn)品裝配計劃，準(zhǔn)備第二天開始正式生產(chǎn)。 第三部分：協(xié)作生產(chǎn)合同的最終歸屬 試生 產(chǎn)階段完成的 100 件存儲器樣品，經(jīng)復(fù)印機(jī)廠質(zhì)管部門復(fù)查， A 公司有 10 件不合格， B 公司的全部合格。 他在大學(xué)時學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊己基本過時，因為公司己安裝了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年進(jìn)間去裝訂工作手冊，使之切合實際。例如，他感到很難預(yù)測 1 年后的產(chǎn)品需求情況，可是一個新工廠的開工，乃至一個新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準(zhǔn)備。袁先生每當(dāng)坐在辦公桌旁，翻看這些統(tǒng)計數(shù)字和報表時，常常為這些業(yè)績感到頗為自豪。目前的市場策略仍然是確?，F(xiàn)有產(chǎn)品品種的地位和穩(wěn)步發(fā)展。 S 百貨商店準(zhǔn)備了 2022 多萬元的商品， T 商場優(yōu)惠面在 70%以上， H 商廈 1 至 4 樓的所有商品，除了 10 元以下的商品以外，均在降價銷售之列。 J 省商業(yè)廳的一位同志認(rèn)為，降價有它的可行性，在年前的大幅度降價會推動銷售。而某研究員則認(rèn)為，各家商場在這段時間搞這么大的動作，主要是由于元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距比往年拉得長，商業(yè)網(wǎng)點又在增多，而且消費者觀念也發(fā)生了某些變化， 銷售比往年顯得平淡，商家迫不得已把節(jié)后的降價促銷改為節(jié)前。當(dāng)天， N 市其它商場紛紛宣布也進(jìn)行降價銷售。袁先生還認(rèn)為，公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營的效果還不錯。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會是怎樣？他不免為此而擔(dān)憂 ! 1． 郭寧擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督時，他的任務(wù)是作業(yè)管理，作業(yè)管理的特點是 A． 計劃內(nèi)容具體且時間單位較短 B． 計劃內(nèi)容具有較強(qiáng)的靈活性 C． 計劃的風(fēng)險性較低 D． A+C 2． 郭寧一步步從基層領(lǐng)導(dǎo)崗位到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，其管理職能所發(fā)生的主要變化是： A． 用在領(lǐng)導(dǎo)職能的時間增加，其他職能時間減少 B． 用在計劃、組織、控制職能時間增加，領(lǐng)導(dǎo)職能時間減少 C． 用在決 策的時間增加，其他各項職能時間均減少 D． 管理職能對各個層次的管理者同樣重要，不存在耗費時間和精力方面的變化 3． 郭寧當(dāng)上裝配部經(jīng)理以后，花了整整一年的時間去裝訂工作手冊，對此，你的評價是： A． 正確，因為工作手冊的修訂是裝配部計劃工作的一部分 B． 不正確，此項純系業(yè)務(wù)活動，不屬于計劃 C． 不正確，郭寧應(yīng)將精力投入市場調(diào)查，了解用戶對產(chǎn)品的需求 D． 難以得出結(jié)論 4． 郭寧擔(dān)任總裁后，如果參加培訓(xùn)，其主要重點是 A． 總結(jié)他在基層管理的經(jīng)驗，以便推而廣之 B． 了解現(xiàn)代管理的前沿知識，完成知識更新 C． 學(xué)會激勵和用人方面的技巧 D． 改變態(tài)度，完成管理角色的重新定位 5． 郭寧提出，在新的崗位上，他還要不斷處理市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這意味著，郭寧應(yīng)更多的注意： A． 系統(tǒng)理論的應(yīng)用 B． 權(quán)責(zé)理論的應(yīng)有 C． 人際關(guān)系理論的應(yīng)用 D． 法約爾管理十四原則的應(yīng)用 參考答案：案例九 案例 10 袁經(jīng)理的管理決策 袁經(jīng)理從上個世紀(jì) 90 年代以來，一直擔(dān)任 A 農(nóng)機(jī)公司的總裁，這家公司是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。在同另外 5 名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只是關(guān)心當(dāng)天 的裝配工作狀況。 參考答案： 案例 9：升任公司總裁后的思考 郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。到了星期三，復(fù)印機(jī)廠的設(shè)計負(fù)責(zé)人給羅奇回話說，同意 B 公司按星期二電話中所說的修改后的設(shè)計方案進(jìn)行樣品生產(chǎn)。產(chǎn)品設(shè)計部門的負(fù)責(zé)人說他知道日本有一個貨源，從那里可以買到一般供應(yīng)商所無法提供的元器件。到了星期五，即 7 月 29 日，康泰在親自檢驗了一件樣品，發(fā)現(xiàn)它能正常運(yùn)行之后，放棄了最終全部檢驗的要求，命令有關(guān)部門將已完工的 50 件試生 產(chǎn)樣品運(yùn)往復(fù)印機(jī)廠。該負(fù)責(zé)人告訴康泰，復(fù)印機(jī)廠在 7 月 19 日（星期二）下午接 到了 B 公司總經(jīng)理羅奇的電話，說 B 公司的工人發(fā)現(xiàn)了存儲器接線板設(shè)計中的一個錯誤，并且已在該公司試生產(chǎn)的樣品中加以改正?？堤┰趨f(xié)調(diào)與處理好公司內(nèi)部日常工作的同時，繼續(xù)與復(fù)印機(jī)廠保持著密切聯(lián)系，他每星期至少給復(fù)印機(jī)廠打兩次電話，一方面努力使他們了解自己公司的工作進(jìn)度，另一方面也試圖從他們那里進(jìn)一步得到設(shè)計改進(jìn)的信息。總經(jīng)理康泰立即給采購部門送了份備忘錄，要求提前購買好生產(chǎn)所需的元器件。意識到未來的潛在威脅，這兩家公司都非常重視尋找新顧客。 B 公司并沒有與 A 公司相似的管理部門，總經(jīng)理羅奇不相信組構(gòu)圖之類東西的作用。 A 公司年銷售額達(dá)到 1000 萬美元，員工有 550 人 。要是全廠干部都能達(dá)到中專以上文化水平，企業(yè)的科學(xué)管理將會達(dá)到更高的水平。今后再掛電話來，電話費由你自己付！ ” 僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。每縫出差外出，他就委托一位副廠長代行職權(quán)，他本人不作 “遙控 ”。 ” 忙于應(yīng)付開會，是企業(yè)管理人員深感頭疼的事。有人說： “這樣的好同志，為什么還要免職？ ”王答道： “這樣的同志可以當(dāng)組長、工長，甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實隨即作人事調(diào)整，前后僅 5 天時間。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長7 人組成，平均年齡 43 歲，文化程度在中等專科以上（其中 5 人為大學(xué)本科）。即使如此 “嚴(yán)酷 ”的制裁也沒有完全杜絕廠內(nèi)吸煙現(xiàn)象。 在會上，工人小張說： “后半夜四五點鐘是倒班工人最難熬的時候，眼皮打架腿發(fā)軟，能吸口煙就可以趕走瞌睡蟲，驅(qū)走疲勞 。班長必須嚴(yán)格要求，隨 便準(zhǔn)假要追究責(zé)任，想以此杜絕工人脫崗到廠門口吸煙的現(xiàn)象。但廠長發(fā)現(xiàn)，中午在食堂就餐的人數(shù)突然減少了許多，原來白班職工中的： “癮君子 ”們?yōu)榱四芪?，寧可擠幾站公共汽車，或騎半小時自行車，也要趕回家去吃午飯 。 1986 年，某煉油廠又因為同一崗位的四名工人脫崗到吸煙室吸煙聊天，沒有及時發(fā)現(xiàn)液化氣罐泄漏而造成大量可燃?xì)怏w外溢，其中一位在點燃第二支煙時引起空間爆炸，使其間兩位工人重傷，另兩位輕傷，一套生產(chǎn)裝置因爆炸而遭到嚴(yán)重?fù)p壞，半年內(nèi)不能生產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)損失巨大。公司會對這樣 的干部不失時機(jī)加一些委屈訓(xùn)練。身于聯(lián)想的年輕人很幸運(yùn)，因為自覺自愿去做百年樹人這樣事情的企業(yè)是非常難得的。他會把自己親身經(jīng)歷的體會告訴他的部下，也會舉了一些常見的例子讓大家討論。盡管總裁們在大會、小會上不斷地說 “小馬拉大車 ”這樣的道理，盡管總裁們不斷地解釋為了即將到來的競爭必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應(yīng)。二是五年之后， 50 多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計算機(jī)界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯(lián)想可能會掉隊。聯(lián)想在 1990 年的組織結(jié)構(gòu)是總裁室、大部門、大部門下的專業(yè)部這樣三級。 聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。創(chuàng)業(yè)的老聯(lián)想人對企業(yè)有著至 深的感情和很強(qiáng)的責(zé)任心，盡管他們當(dāng)中的絕大多數(shù)已退居二線，但他們對那些正在一線的年輕人格外的關(guān)注，對他們一言一行都自有評價。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務(wù)系潛心學(xué)習(xí)惠普公司的管理，不僅使自己任職部門的營業(yè)額有很好的增長，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊伍。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講，他的工作經(jīng)歷是從給老板開車門、拎皮箱學(xué)起。即培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服。按普通的聯(lián)想所說，年年都要大折騰一次。否則聯(lián)想集團(tuán)的這個戰(zhàn)略設(shè)計無法實現(xiàn)。公司發(fā)展到一定程度，需要較多的是第二種人才。（ 2）對企業(yè)的忠誠與犧牲精神 。青年工程師呂旭芒設(shè)計的改造尿素生產(chǎn)中解吸氣相帶液方案，實施每年為公司增加經(jīng)濟(jì)效益 150 余萬元，諸如這樣的例子，在山焦還有很多。公司設(shè)身處地為職工著想，主動與 50公里以外的省重點中學(xué)－ －臨汾－中建立聯(lián) 系，凡考入該校的職工子弟，都由企業(yè)給予資助。 二、 嚴(yán)中有愛、嚴(yán)中有情、增加企業(yè)的凝聚力 “山焦 ”在嚴(yán)字上鐵面無私，但同時也注意到正確處理嚴(yán)與愛的辯證關(guān)系。在技術(shù)管理方面，堅持科技興化的方針，自 1989 年以來先后完成重大科技攻關(guān)項目 52 公斤，其中尿素自動取樣器和生化回水凈化循環(huán)系統(tǒng)以及 512 循環(huán)機(jī)減震裝置均為國內(nèi)首創(chuàng)。為公司挽回了一大筆經(jīng)濟(jì)損失。 總之， “山焦 ”就是靠著標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)、檢查嚴(yán)、獎懲嚴(yán)、邁出了興廠之路。其中違紀(jì)一 次，當(dāng)月扣除獎金，年累計違反兩次下調(diào)半級浮動工資。這位人事主管雖然自己沒有很高的學(xué)歷，但卻盲目推崇高學(xué)歷，本可以由本、專科畢業(yè)生做的工作由碩士、博士來干，而有些本、?？粕荒茏鲇懈咧袑W(xué)歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展情況，特別是近來整個行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟(jì)形勢的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關(guān)心企業(yè)的下一步發(fā)展和 對策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工溝通，更沒有做鼓動人心的動員工作，使得大家看不到公司的希望。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來有一天被公司解雇時，還是 “一無所有 ”，因此，這一制度并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，依然不斷有人提出辭職。他們中的每個人都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定，再加上沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。 他決定在本年度 12 月 1 號九時召開一次由每一個農(nóng)藝學(xué)家參加的會議，其議程是： 1. 周末，我們需要有一個農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值 班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了： +B 4．以下各項，哪一項在實行分權(quán)后可能會出現(xiàn)： ，導(dǎo)致各小公司中是虧損 以上案例說明： A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。 后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難?？蓪嶋H工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。 斯密迪的制度有以下幾點： 第一點，一個經(jīng)理自己所能管 理的企業(yè)規(guī)模是有界的。 他認(rèn)為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。由于通用電氣公司已經(jīng)分成 150 多個相互獨立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調(diào)部門 ——通用電廠公司，來組織各個業(yè)務(wù)部門共同承接下這種 系統(tǒng)業(yè)務(wù)。 D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個時期，很少有時間更多考慮公司的長遠(yuǎn)建議與發(fā)展。 D.以上提法均不全面。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)