【正文】 達自己國際市場地位的高科技企業(yè)。老知識分子吳永忠雖然年過七旬，仍然堅持跋山涉水到省外調(diào)查研究，他提出的煉焦方案實施后，每年為公司節(jié)約 300 余萬元， 光榮地出席了全國化工勞模大會。為了滿足他們的愿望，凡體檢和文化考試合格者，都予以錄用。 山焦地處洪洞郊區(qū)，職工子女上學，是每位家長關心的大事。 “山焦 ”每年還投入大量資金用于職工教育。一體化考核，不僅使 “山焦 ”在管理上精益求精，同時也避免了以往各生產(chǎn)部門為應付各種檢查疲于奔命的狀態(tài)，使企業(yè)納入了程序化規(guī)范化管理，程序井然，生產(chǎn)穩(wěn)定。 第三，抓落實，專業(yè)考核一體化，經(jīng)過多年的經(jīng)驗總結， “山焦 ”認識到為了使黨政工團工作緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營這個中心，使各項管理達到整體運行，全面發(fā)展的目的，他們推行了 “全方位管理一體化 ”考核辦法。進入 90 年代以后，各類產(chǎn)品消耗、指標逐年下調(diào)，頓焦綜合能耗比國際水平和國內(nèi)先進水平實際分別低了 公斤標煤和 公斤標煤，成為山西省節(jié)能先進企業(yè)。 “山焦 ”充分發(fā)揮專業(yè)管理處室的職能作用，使專項管理各具特色。合成氨分廠合成車間操作工馬洪喜在巡回檢查時，發(fā)現(xiàn)者油防空管堵塞，果斷采取措施，使化肥系統(tǒng)生產(chǎn)運行正常。 根據(jù)化工生產(chǎn)工藝連續(xù)性強的特點，在全公司生產(chǎn)崗位實行工藝巡檢頂牌制， 1992 年起在全公司設制大小標牌 700 個，牌上標注巡檢時間、檢查內(nèi)容、操作工。合成車間青年女焊工郭晴霞，煉焦車間熱修工段長賀蘭根也都由于在工作中的出色表現(xiàn)，被授予多種榮譽稱號，并獲得相應的物質(zhì)、精神獎勵。 “山焦 ”規(guī)定在生產(chǎn)區(qū)吸煙一次罰款五十元，中層以上干部吸煙一次罰款一百元。在勞動紀律方面，把遲到、早退、脫崗、串崗、睡崗、干私活、看與工作無關的書、報、雜志等七種現(xiàn)象規(guī)定為違紀行為。 治廠靠 “三嚴 ”堅持不懈 10 年前山焦曾經(jīng)是山西省有名的虧損大戶，職工人心浮動，多次被報上點名批評，如何扭轉(zhuǎn)這種被動局面呢？以薛佩珍、李學桂為首的新一屆領導班子自 1985 年上任以后，決心改變這種局面，他們首先從基礎工作抓起，在學習當時化工企業(yè)的標兵－吉林化學工業(yè)公司企業(yè)管理經(jīng)驗的基礎上，結合本廠實際，首先從嚴制定各種管理標準，根據(jù)本廠生產(chǎn)工藝特點，先后制定出 179 項管理制度， 327個崗位責任條例， 85 種技術操作規(guī)程， 234 種管理標準和 479 種工業(yè)標準（以后經(jīng)過歸納、整理、提煉共形成 1730 個管理標準）要求全公司上至領導，下到一般職工，必須嚴格遵守，執(zhí)行各項規(guī)范的第一年有一次公司有位副經(jīng)理上班遲到一分鐘，立即在全廠進行通報批評，并處以罰款。公司人員崗位的安排也存在一定的問題。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過程中，真正受益的只有領導和個別職能部門的人 員，如人事部門。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時規(guī)定，生產(chǎn)用房不出售，員工離開公司時，需將住房退給公司。一次，公司領導得知一家同行業(yè)的公司來 “挖人 ”，公司內(nèi)部也有不少技術人員前去應聘，為了準確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應聘，公司領導特意安排兩個心腹裝作應聘人員前去打探，并得到了應聘人員的名單。最后，公司領導不得不承認這些人已形成一個非正式組織團體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達成一致的意見：任何人都不得擅自單獨將錢交回。 D.以上提法均不全面。他相信：這是維持員工興趣和激勵他們的最好辦法。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個時期，很少有時間更多考慮公司的長遠建議與發(fā)展。 莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家，這個專家小組負責開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。 D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權。 斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立 ——職能式結構 斯密迪把 管理看成一種職業(yè)，對于這種觀點你的看法是： A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者； C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業(yè)務； D. 是否正確，取決于組織業(yè)務的復雜程度。由于通用電氣公司已經(jīng)分成 150 多個相互獨立的業(yè)務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調(diào)部門 ——通用電廠公司，來組織各個業(yè)務部門共同承接下這種 系統(tǒng)業(yè)務。讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓練他們的流動能力。 他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。 斯密迪在 測評一個部門經(jīng)營好壞時，設計了 8 項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)。 斯密迪的制度有以下幾點： 第一點，一個經(jīng)理自己所能管 理的企業(yè)規(guī)模是有界的。公司規(guī)模大了。權力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應公司的發(fā)展，需要改良組織結構。 他認為，一個經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過 5000 萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了 150 個部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過 5000 萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經(jīng)營業(yè)務，由各部門的經(jīng)理負責管理，每個部門的經(jīng)營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等于分成了 150 個 “小公司 ”?？蓪嶋H工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。 后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。但是，由于各業(yè)務部門已經(jīng)有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了： +B 4．以下各項，哪一項在實行分權后可能會出現(xiàn)： ，導致各小公司中是虧損 以上案例說明： A. 通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。 參考答案： 案例 2 蔬菜管理 彼得 .莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有 50000 平方米的蔬菜溫室 大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請了一批農(nóng)業(yè)專家顧問。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。最近，他覺得需要對一些問題著手進行決策，包括職工的職責范圍，生活質(zhì)量，市場與定價策略，公司的形象等等。 他決定在本年度 12 月 1 號九時召開一次由每一個農(nóng)藝學家參加的會議，其議程是： 1. 周末，我們需要有一個農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值 班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺步話機，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。 ，彼得莫斯工作作風與管理方式屬于 A. 協(xié)商式 ——權威式 月 1 日所召開的會議是必要的嗎？ 體現(xiàn)了民主決策 會議議題與參與者不相匹配 但開會的時間選擇為時過晚 ，對另一部分議題是不必要的 4. 公 司的裝潢問題是否需要進行群體決策 A. 完全需要，因為綠色是企業(yè)的標志 B. 需要，但參加決策的人應當更廣泛一些 C. 不需要，此項決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運用民意測驗方法征詢意見 D. 需要與不需要，只是形式問題，關鍵在于決策的質(zhì)量 5. 定價問題是否需要列入彼得莫斯 12 月 1 日的決策議事日程？ A. 需要，因為它是企業(yè)中重大的問題 B. 不需要，因為該項決策的關鍵是質(zhì)量問題，而不是讓所有的員工參與和接受 C. 在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，不需要，在變化的市場環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策 D. 定價應當由經(jīng)濟學 家來解決 參考答案： 案例 3 陽貢公司員工為何對工作不滿意 陽貢公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)，其技術在國內(nèi)同行業(yè)中居于領先水平，公司擁有員工 100 人左右，其中的技術，業(yè)務人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學生，其余為高中學歷的操作人員，目前，公司員工當中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當高。他們中的每個人都嚴格遵守這一規(guī)定，再加上沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。誰知這個秘密不脛而走，應聘人員都知道自已已經(jīng)上了 “黑名單 ”，估計如果繼續(xù)留在公司，也不會有好結果，于是在后來都相繼辭職而去。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來有一天被公司解雇時，還是 “一無所有 ”，因此，這一制度并沒有達到預期的效果，依然不斷有人提出辭職。這樣一來，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調(diào)整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動員工積極性的作用。這位人事主管雖然自己沒有很高的學歷，但卻盲目推崇高學歷，本可以由本、?？飘厴I(yè)生做的工作由碩士、博士來干，而有些本、專科生只能做有高中學歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，員工們非常關心企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展情況，特別是近來整個行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟形勢的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關心企業(yè)的下一步發(fā)展和 對策，但公司領導在這方面很少與員工溝通，更沒有做鼓動人心的動員工作，使得大家看不到公司的希望。這件事對全體職工震動很大，他們看到領導動了 “真格 ”，對 “嚴字當頭 ”加深了認識， “按標準辦事 ”在全廠上下逐漸形成一種共識。其中違紀一 次，當月扣除獎金，年累計違反兩次下調(diào)半級浮動工資。崗檢處建處 6 年來，共查處違反 “三紀 ”人員6503 人次（其中違反勞動紀律 3216 人次，工藝紀律 2415 人次，安全紀律 1962 人次） 1990 年以來，山焦共開除違紀人員十二名，留察違紀人員十二名。 總之， “山焦 ”就是靠著標準嚴、檢查嚴、獎懲嚴、邁出了興廠之路。生產(chǎn)技術處、公司調(diào)度室以及崗檢處每天都堅持在 24 小時內(nèi)定期與不定期檢查，并作出檢查記錄。為公司挽回了一大筆經(jīng)濟損失。在質(zhì)量管理上，通過嚴格執(zhí)行 “質(zhì)量三法 ”即投入產(chǎn)出法、質(zhì)量否決法、優(yōu)質(zhì)優(yōu)獎法，嚴把原料選購關、產(chǎn)品生產(chǎn)關、質(zhì)量控制關。在技術管理方面，堅持科技興化的方針，自 1989 年以來先后完成重大科技攻關項目 52 公斤，其中尿素自動取樣器和生化回水凈化循環(huán)系統(tǒng)以及 512 循環(huán)機減震裝置均為國內(nèi)首創(chuàng)。具體的做法是：在統(tǒng)一時間內(nèi)，按規(guī)定的檢查標準，用統(tǒng)一的考核方法，對公司各單位的管理工作進行統(tǒng)一的檢查和考核，每月初用一周時間，有公司領導帶隊 ，會同管理部門正職，按約定的順序聽匯報、實地檢查、綜合講評并打分。 二、 嚴中有愛、嚴中有情、增加企業(yè)的凝聚力 “山焦 ”在嚴字上鐵面無私，但同時也注意到正確處理嚴與愛的辯證關系。 497 名職工們通過自學，進修取得大專以上文憑，其中 3 名優(yōu)秀科技人員由企業(yè)出資去國外深造。公司設身處地為職工著想，主動與 50公里以外的省重點中學－ －臨汾－中建立聯(lián) 系，凡考入該校的職工子弟，都由企業(yè)給予資助。對于文化程度達不到初中畢業(yè)程度的，由企業(yè)負責出資培訓，合格后再予以錄用。青年工程師呂旭芒設計的改造尿素生產(chǎn)中解吸氣相帶液方案，實施每年為公司增加經(jīng)濟效益 150 余萬元，諸如這樣的例子，在山焦還有很多。聯(lián)想的發(fā)展得益于我國實行的改革開放的基本國策，得益于整個經(jīng)濟形勢的發(fā)展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。（ 2）對企業(yè)的忠誠與犧牲精神 。 聯(lián)想集團的總裁柳傳志認為人才有三種類型：第一種是能夠自己獨立做好一攤事 。公司發(fā)展到一定程度，需要較多的是第二種人才。用人是聯(lián)想集團公司 最謹慎和最大膽的決策。否則聯(lián)想集團的這個戰(zhàn)略設計無法實現(xiàn)。 在 1998 年到 1990 年期間，聯(lián)想集團在這幾年間，通過向社會招聘和直接從大學中招收研究生、本科生，企業(yè)人數(shù)規(guī)模由一百多人增加至四百多人。按普通的聯(lián)想所說，年年都要大折騰一次。一是紐織結構的調(diào)整，主要的事業(yè)部獲得了更多的自主權力 。即培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服。在聯(lián)想有很多這樣的例子。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講，他的工作經(jīng)歷是從給老板開車門、拎皮箱學起。 1994 年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯(lián)想集團新建的生產(chǎn)基地，讓他去學習蓋廠房。做業(yè)務部經(jīng)理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務系潛心學習惠普公司的管理，不僅使自己任職部門的營業(yè)額有很好的增長，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊伍。聯(lián)想集團對待人才的這種做法有些人不再像剛開始那樣意氣風發(fā)。創(chuàng)業(yè)的老聯(lián)想人對企業(yè)有著至 深的感情和很強的責任心，盡管他們當中的絕大多數(shù)已退居二線，但他們對那些正在一線的年輕人格外的關注，對他們一言一行都自有評價。公司經(jīng)常有目的地與老一代聯(lián)想人開會溝通，與新一代聯(lián)想人開會溝通。 聯(lián)想集團培養(yǎng)人才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。剛開始的時候，多數(shù)年輕人一般都在副職的崗位上，由一個資深的聯(lián)想人擔任正職，充當師傅這樣的角色。聯(lián)想在 1990 年的組織結構是總裁室、大部門、大部門下的專業(yè)部這樣三級。創(chuàng)業(yè)一代聯(lián)想人從人數(shù)上說當時約占總人數(shù)的 40％，平均年齡在 46 歲以上，年齡最小的也有 40 歲以上。二是五年之后， 50 多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯(lián)想可能會掉隊。公司經(jīng)常不斷地與老資格的聯(lián)想人召開各種各樣的會議，征求他們對大量使用 年輕人的意見。盡管總裁們在大會、