【正文】 ，別無選擇 涉及的時(shí)間范圍內(nèi)，復(fù)印機(jī)廠與 A、 B 兩公司面臨的宏觀環(huán)境變化因素主要是： +C 4. B 公司在 100 件存儲(chǔ)器樣品試生產(chǎn)中優(yōu)于 A 公司的主要原因在于： A. B 公司早于 A 公司從復(fù)印機(jī)廠那里得到了復(fù)印機(jī)設(shè)計(jì)藍(lán)圖的修改方案 B. A 公司未像 B 公司那樣與日本廠家建立穩(wěn)定的元器件供貨關(guān)系 C. B 公司總經(jīng)理特別慎重，對(duì)試生產(chǎn)樣品做過嚴(yán)格的最終檢驗(yàn) D. A 公司所采取的管理方式與當(dāng)時(shí)的公司外部環(huán)境變化的要求不相適應(yīng) 5. 綜合本案例，可 以看出： A． 兩公司都采用了變革型管理，只是策略不同 B． A 公司采用事務(wù)型管理， B 公司采用變革型管理 C． A 公司采用變革型管理， B 公司采用事務(wù)型管理 D．無法確定。 當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理 6 年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任此一職務(wù)。 袁先生一直有這樣一種看法：從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己的業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出對(duì)各種新產(chǎn)品的要求，卻不會(huì)考慮品種更新以及開發(fā)新產(chǎn)品必須投入的成本情況，這些意見不足以做為決策的依 據(jù)。 ”這是商家的普遍回答。 N 市商廈原準(zhǔn)備在 2 月 10 日左右才推出類似的促銷活動(dòng)，現(xiàn)在決定將時(shí)間提前。 一天下午，又是辦公會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后銷售形勢，在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出：農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品總的看來，尚有一定的市場潛力，但消費(fèi)者的需求和趨向己經(jīng)發(fā)生了重要的改變，公司應(yīng)針對(duì)用戶的需求，增加和改進(jìn)新的產(chǎn)品，淘汰一些老化的產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)在用戶和潛在用戶的新需求。在修訂手冊(cè)過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講究的。這樣， A 公司由于本來就推遲了交貨日期，再加上返修不合格樣品，就更拖延了交貨期。 7 月 11 日，設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后，各部門負(fù)責(zé)人再次開會(huì)正式討論如何做好這項(xiàng)工作。這樣，成品裝配工作于 7 月 21 日（星期四）正式開始，這與計(jì)劃進(jìn)度相比已經(jīng)推遲了好幾天。盡管結(jié)果 A 公司的出價(jià)稍低于 B 公司，但 A、 B 兩公司都被要求試生產(chǎn)100 件樣品。 A 公司內(nèi)部有著詳細(xì)的組織機(jī)構(gòu)圖和職務(wù)說明書，對(duì)每個(gè)部門及每個(gè)員工都進(jìn)行了縝密的專業(yè)化分工，明確規(guī)定了各自的工作性質(zhì)與職責(zé)范圍。 在成績和榮益面前，王業(yè)震想到的是上級(jí)主管部門的支持，前任書記、廠長們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的團(tuán)結(jié)奮斗，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力。全廠性工作會(huì)議統(tǒng)一由廠辦公室安排。他不贊成管理人員 “頂班上崗 ”，認(rèn)為 “工人身上有多少油，自己身上也有多少油 ”的未必是稱職的管理者。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。 ”工人小李說： “這個(gè)決定也太機(jī)械了，食堂也在廠內(nèi)，每天三頓飯加上夜班飯，炊 事員做四次飯，要點(diǎn)幾次火？難道就怕爆炸嗎？天天說我們是主人，其實(shí)我們都成了被管制對(duì)象！ ”幾個(gè)工人同時(shí)懇求說： “恢復(fù)吸煙室吧！不自覺的只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好的！ ”童廠長對(duì)此也犯難了：石化廠有數(shù)百項(xiàng)規(guī)章制度，還沒任何一項(xiàng)制度像禁煙這樣難貫徹的。廠領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為這種作法不盡合適，職工意見也有道理，于是改為在門口進(jìn)行宣傳而不再進(jìn)行檢查。但不得有兩個(gè)以上的工人同時(shí)在吸煙室內(nèi)停留吸煙，以免造成現(xiàn)場人員過少而影響安全生產(chǎn)，萬一有了意外情況應(yīng)付不 了。沒有這兩項(xiàng) ，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，有只能管理部門的總經(jīng)理。全國各地的分公司總經(jīng)理全部換上年輕人。幾科每年都會(huì)有數(shù)十名年青人受到提拔，一直沿用至今。一向穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的聯(lián)想集團(tuán)對(duì)人才不斷獨(dú)錘煉的做法與社會(huì)相比甚至有些不協(xié)調(diào)。不能拔苗助長，操之過急。這是聯(lián)想集團(tuán)的一個(gè)跨世紀(jì)工程。（ 5）具有團(tuán)結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力，（ 6）孜孜不倦 、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。為了滿足他們的愿望，凡體檢和文化考試合格者，都予以錄用。 第三，抓落實(shí)，專業(yè)考核一體化，經(jīng)過多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)， “山焦 ”認(rèn)識(shí)到為了使黨政工團(tuán)工作緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營這個(gè)中心，使各項(xiàng)管理達(dá)到整體運(yùn)行，全面發(fā)展的目的，他們推行了 “全方位管理一體化 ”考核辦法。 根據(jù)化工生產(chǎn)工藝連續(xù)性強(qiáng)的特點(diǎn)，在全公司生產(chǎn)崗位實(shí)行工藝巡檢頂牌制， 1992 年起在全公司設(shè)制大小標(biāo)牌 700 個(gè)，牌上標(biāo)注巡檢時(shí)間、檢查內(nèi)容、操作工。 治廠靠 “三嚴(yán) ”堅(jiān)持不懈 10 年前山焦曾經(jīng)是山西省有名的虧損大戶，職工人心浮動(dòng)，多次被報(bào)上點(diǎn)名批評(píng)，如何扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面呢？以薛佩珍、李學(xué)桂為首的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子自 1985 年上任以后，決心改變這種局面，他們首先從基礎(chǔ)工作抓起，在學(xué)習(xí)當(dāng)時(shí)化工企業(yè)的標(biāo)兵－吉林化學(xué)工業(yè)公司企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本廠實(shí)際，首先從嚴(yán)制定各種管理標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)本廠生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，先后制定出 179 項(xiàng)管理制度， 327個(gè)崗位責(zé)任條例， 85 種技術(shù)操作規(guī)程， 234 種管理標(biāo)準(zhǔn)和 479 種工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（以后經(jīng)過歸納、整理、提煉共形成 1730 個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)）要求全公司上至領(lǐng)導(dǎo)，下到一般職工，必須嚴(yán)格遵守，執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)范的第一年有一次公司有位副經(jīng)理上班遲到一分鐘，立即在全廠進(jìn)行通報(bào)批評(píng)，并處以罰款。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來 “挖人 ”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個(gè)時(shí)期，很少有時(shí)間更多考慮公司的長遠(yuǎn)建議與發(fā)展。由于通用電氣公司已經(jīng)分成 150 多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門 ——通用電廠公司，來組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這種 系統(tǒng)業(yè)務(wù)。 斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)： 第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管 理的企業(yè)規(guī)模是有界的?？蓪?shí)際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了： +B 4．以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)： ，導(dǎo)致各小公司中是虧損 以上案例說明： A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。 他決定在本年度 12 月 1 號(hào)九時(shí)召開一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加的會(huì)議，其議程是： 1. 周末，我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值 班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺(tái)步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來有一天被公司解雇時(shí)，還是 “一無所有 ”，因此，這一制度并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，依然不斷有人提出辭職。其中違紀(jì)一 次，當(dāng)月扣除獎(jiǎng)金，年累計(jì)違反兩次下調(diào)半級(jí)浮動(dòng)工資。為公司挽回了一大筆經(jīng)濟(jì)損失。 二、 嚴(yán)中有愛、嚴(yán)中有情、增加企業(yè)的凝聚力 “山焦 ”在嚴(yán)字上鐵面無私，但同時(shí)也注意到正確處理嚴(yán)與愛的辯證關(guān)系。青年工程師呂旭芒設(shè)計(jì)的改造尿素生產(chǎn)中解吸氣相帶液方案，實(shí)施每年為公司增加經(jīng)濟(jì)效益 150 余萬元，諸如這樣的例子，在山焦還有很多。公司發(fā)展到一定程度，需要較多的是第二種人才。按普通的聯(lián)想所說，年年都要大折騰一次。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講，他的工作經(jīng)歷是從給老板開車門、拎皮箱學(xué)起。創(chuàng)業(yè)的老聯(lián)想人對(duì)企業(yè)有著至 深的感情和很強(qiáng)的責(zé)任心，盡管他們當(dāng)中的絕大多數(shù)已退居二線，但他們對(duì)那些正在一線的年輕人格外的關(guān)注，對(duì)他們一言一行都自有評(píng)價(jià)。聯(lián)想在 1990 年的組織結(jié)構(gòu)是總裁室、大部門、大部門下的專業(yè)部這樣三級(jí)。盡管總裁們?cè)诖髸?huì)、小會(huì)上不斷地說 “小馬拉大車 ”這樣的道理，盡管總裁們不斷地解釋為了即將到來的競爭必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應(yīng)。身于聯(lián)想的年輕人很幸運(yùn)，因?yàn)樽杂X自愿去做百年樹人這樣事情的企業(yè)是非常難得的。 1986 年，某煉油廠又因?yàn)橥粛徫坏乃拿と嗣搷彽轿鼰熓椅鼰熈奶?，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)液化氣罐泄漏而造成大量可燃?xì)怏w外溢，其中一位在點(diǎn)燃第二支煙時(shí)引起空間爆炸，使其間兩位工人重傷，另兩位輕傷，一套生產(chǎn)裝置因爆炸而遭到嚴(yán)重?fù)p壞，半年內(nèi)不能生產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)損失巨大。班長必須嚴(yán)格要求，隨 便準(zhǔn)假要追究責(zé)任，想以此杜絕工人脫崗到廠門口吸煙的現(xiàn)象。即使如此 “嚴(yán)酷 ”的制裁也沒有完全杜絕廠內(nèi)吸煙現(xiàn)象。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。有人說： “這樣的好同志，為什么還要免職？ ”王答道： “這樣的同志可以當(dāng)組長、工長，甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范，卻不是稱職的車間主任。每縫出差外出，他就委托一位副廠長代行職權(quán)，他本人不作 “遙控 ”。要是全廠干部都能達(dá)到中專以上文化水平，企業(yè)的科學(xué)管理將會(huì)達(dá)到更高的水平。 B 公司并沒有與 A 公司相似的管理部門，總經(jīng)理羅奇不相信組構(gòu)圖之類東西的作用。總經(jīng)理康泰立即給采購部門送了份備忘錄，要求提前購買好生產(chǎn)所需的元器件。該負(fù)責(zé)人告訴康泰，復(fù)印機(jī)廠在 7 月 19 日（星期二）下午接 到了 B 公司總經(jīng)理羅奇的電話，說 B 公司的工人發(fā)現(xiàn)了存儲(chǔ)器接線板設(shè)計(jì)中的一個(gè)錯(cuò)誤，并且已在該公司試生產(chǎn)的樣品中加以改正。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門的負(fù)責(zé)人說他知道日本有一個(gè)貨源，從那里可以買到一般供應(yīng)商所無法提供的元器件。 參考答案： 案例 9：升任公司總裁后的思考 郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在同另外 5 名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。袁先生還認(rèn)為，公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營的效果還不錯(cuò)。而某研究員則認(rèn)為，各家商場在這段時(shí)間搞這么大的動(dòng)作，主要是由于元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距比往年拉得長，商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)又在增多，而且消費(fèi)者觀念也發(fā)生了某些變化， 銷售比往年顯得平淡，商家迫不得已把節(jié)后的降價(jià)促銷改為節(jié)前。 S 百貨商店準(zhǔn)備了 2022 多萬元的商品， T 商場優(yōu)惠面在 70%以上， H 商廈 1 至 4 樓的所有商品，除了 10 元以下的商品以外，均在降價(jià)銷售之列。袁先生每當(dāng)坐在辦公桌旁，翻看這些統(tǒng)計(jì)數(shù)字和報(bào)表時(shí)，常常為這些業(yè)績感到頗為自豪。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)己基本過時(shí)，因?yàn)楣炯喊惭b了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年進(jìn)間去裝訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際。 第三部分：協(xié)作生產(chǎn)合同的最終歸屬 試生 產(chǎn)階段完成的 100 件存儲(chǔ)器樣品，經(jīng)復(fù)印機(jī)廠質(zhì)管部門復(fù)查， A 公司有 10 件不合格， B 公司的全部合格。 再看 B 公司，早在 7 月 8 日（星期五）接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)藍(lán)圖前，總經(jīng)理羅奇就在公司召開的一次會(huì)議上將公司即將接到一項(xiàng)新任務(wù)的事通報(bào)給了各部門負(fù)責(zé)人，并希望大家在接到設(shè)計(jì)藍(lán)圖后馬上著手工作。更壞的情況是，由于采購部門沒有備齊生產(chǎn)所需的各種元器件，所以，工藝設(shè)計(jì)人員只好建議在暫缺一個(gè)元件的情況下先把產(chǎn)品裝配起來，待采購到該元件后再補(bǔ)上去。由于該項(xiàng)協(xié)作預(yù)計(jì)每年有 500～700 萬美元的訂貨額， A、 B 兩公司在地理位置上都很靠近這家復(fù)印廠，因此，雙方都想以具有競爭力的出價(jià)贏得該協(xié)作合同。但這兩公司也都期望著未來的更大發(fā)展與繁榮，由 于 A 公司通常能較 B公司賺得更多的凈利潤，這引起了 B 公司的嫉妒，為此， A 和 B 兩公司之間經(jīng)常出現(xiàn)爭取同一生產(chǎn)合同的競爭。同年，成為全國船舶行業(yè)首家企業(yè)整頓驗(yàn)收合格單位并被評(píng)為該年度全國 10 家企業(yè)管理先進(jìn)單位之一。全廠必須召開的 15 個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過制 度固定下來。王本人每天大約以 小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。該廠有造船平臺(tái)、修船塢各 2 座，可建造 3 萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營修 船業(yè)務(wù)。我們也知道不應(yīng)該，但難受勁兒是白班職工永遠(yuǎn)也體會(huì)不到的。 后來許多職工對(duì)勞資 部門規(guī)定入廠要進(jìn)行搜查提了意見，說： “進(jìn)門搜身檢查跟資本家沒有兩樣 ”， “廠里不相信工人的覺悟 ”。四年前各生產(chǎn)廠普遍的作法是，規(guī)定在廠內(nèi)設(shè)若干個(gè)吸煙室，第一線生產(chǎn)工人及其他人員可以在指定地點(diǎn)吸煙，每次不得超過 15 分鐘 。堅(jiān)持原則才能有正氣，善于妥協(xié)才能保證團(tuán)結(jié)人。并從 90 年開始，公司就不斷地把年輕人推到前面，一結(jié)人派去香港把老的聯(lián)想人頂替回來。聯(lián)想從 1990 年開始大量提拔使用年輕人。與北京其它一些 1979 年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團(tuán)在培養(yǎng)人才上的耐心是少見的。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西裝。這個(gè)級(jí)別的干部不可能靠外來引進(jìn)，必須自己去培養(yǎng)。（ 4）具有較強(qiáng)的組織能力，能夠組建新的管理班子和隊(duì)伍 。子女頂替，往往也是每位退休職工的心愿。此外，山焦在安全管理、環(huán)保管理、營銷管理、干部管理、后勤管理方面都各具特色，為 “山焦 ”的不斷發(fā)展和建設(shè)作出了貢獻(xiàn)。為了建設(shè)文明、高效、安全、優(yōu)良的企業(yè)形象，他們按照生產(chǎn)車間、后輔助車間，先現(xiàn)場、后辦公室的順序，對(duì)公司的各個(gè)崗位 、各個(gè)庫房、各類物品、各個(gè)區(qū)域全部實(shí)行定置管理，以各崗位更衣柜、工具柜按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)繪制并張?zhí)锲范ㄖ脠D，職工存取物品依圖辦事，整個(gè)生產(chǎn)工作現(xiàn)象清潔、美觀，人人感到心情舒暢。 陽貢公司員工不滿意是因?yàn)楣静荒軡M足他們的需要，從本案例中，員工最大的不滿足在于： A. 生理需要，安全需要，社交需要 B. 安全需要，社交需要，尊重需要 C. 社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn) D. 生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn) 陽貢公司內(nèi)部非正式群體形式的原因是： A. 上級(jí)領(lǐng)