【正文】 但也有不少人認為，這種以價格競爭為主調的酬賓活動，從形式到內容都無多少創(chuàng)新，而且各家的促銷活動基本在同一時間開始，很可能還是各自守住原來的 市場份額，同時還會帶來企業(yè)的效益滑坡，進而影響國家的財稅收入。 ”這是商家的普遍回答。 N 市商廈原準備在 2 月 10 日左右才推出類似的促銷活動，現(xiàn)在決定將時間提前。消 息一傳出，立即引起 N 市各大中型商店的重視。袁先生認為，只要不斷提高現(xiàn)在產(chǎn)品的質量并通過改進產(chǎn)品的成本，開出具有吸引力的價格，不怕用戶不走上門來，并堅信質量是提高產(chǎn)品致勝的法寶，他相信用戶實際上也是這樣考慮的。 袁先生一直有這樣一種看法：從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己的業(yè)務方便來考慮，不斷提出對各種新產(chǎn)品的要求，卻不會考慮品種更新以及開發(fā)新產(chǎn)品必須投入的成本情況，這些意見不足以做為決策的依 據(jù)。 一天下午，又是辦公會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責人，分析目前和今后銷售形勢，在會議上，有些經(jīng)銷負責人指出：農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品總的看來，尚有一定的市場潛力，但消費者的需求和趨向己經(jīng)發(fā)生了重要的改變，公司應針對用戶的需求，增加和改進新的產(chǎn)品，淘汰一些老化的產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)在用戶和潛在用戶的新需求。他知道，一個人當上公司最高主管職位之時，他應該自信自己 有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白尚未達到這樣的水平。而且在新的工作崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調，這些他過去都不熟悉。 當他擔任裝配部經(jīng)理 6 年之后，正好該公司負責規(guī)劃工作的副總裁辭職應聘于其他公司，郭寧便主動申請擔任此一職務。在修訂手冊過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調起來是需要有很多講究的。 在他當助理監(jiān)督時，他主要關心的是每日的作業(yè)管理，技術性很強。他當時感到真不知 如何工作，因為他對液壓裝配所如甚少，在管理工作上也沒有實際經(jīng)驗，他感到每天都手忙腳亂。 根據(jù)以上案例，回答以下問題： ， A、 B 兩公司相同，但在公司管理目標上存在著差異，表現(xiàn)在： A． B 公司比 A 公司更注重工作效率 B． A 公司比 B 公司更注重員工的滿足感 C．公司在管理上更注重以人為本 D． A 公司注重工作的高效率， B 公司注重員工的滿足感 公司最終全面獲得復印機廠存儲器協(xié)作生產(chǎn)任務，主要原因是： A. B 公司覺得這項合同無利可圖，主動放棄了競爭 B. A 公司對原有管理方式進行了調整改革 C. A 公司充分發(fā)揮了原有管理方式的潛能 D. A 公司除此之外，別無選擇 涉及的時間范圍內，復印機廠與 A、 B 兩公司面臨的宏觀環(huán)境變化因素主要是： +C 4. B 公司在 100 件存儲器樣品試生產(chǎn)中優(yōu)于 A 公司的主要原因在于： A. B 公司早于 A 公司從復印機廠那里得到了復印機設計藍圖的修改方案 B. A 公司未像 B 公司那樣與日本廠家建立穩(wěn)定的元器件供貨關系 C. B 公司總經(jīng)理特別慎重，對試生產(chǎn)樣品做過嚴格的最終檢驗 D. A 公司所采取的管理方式與當時的公司外部環(huán)境變化的要求不相適應 5. 綜合本案例，可 以看出： A． 兩公司都采用了變革型管理，只是策略不同 B． A 公司采用事務型管理， B 公司采用變革型管理 C． A 公司采用變革型管理， B 公司采用事務型管理 D．無法確定。這樣， A 公司由于本來就推遲了交貨日期，再加上返修不合格樣品，就更拖延了交貨期。星期二上午，羅奇得知原設計圖紙被修改的消息后，感到很吃驚，決定先征得復印機廠的認可。當天下午，產(chǎn)品設計、工藝設計、生產(chǎn)和技術等部門的有關人員聚集在一起，計論并開始第一件樣品的試制工作。但是，在 B 公司，各部門的負責人及主要人員每天開碰頭會討論工作進程，各部門之間互相幫助，努力設法解決這些問題。 7 月 11 日，設計藍圖送到后，各部門負責人再次開會正式討論如何做好這項工作。由于生產(chǎn)主管和工藝設計工程師對于如何裝上這個元件無法達成一致意見，康泰只好下令再次拆開所有成品，并要求裝運部門準備好紙板箱，以備星期五下午裝運。由于短缺的那個元件還未運到，康泰只好吩咐生產(chǎn)主管 7 月 25 日（星期一）上午先增派工人拆開 成品、修改錯誤，爭取星期二完成此項工作。當天傍晚時分，康泰接到復印機廠設計部門負責人打來的電話。這樣，成品裝配工作于 7 月 21 日（星期四）正式開始，這與計劃進度相比已經(jīng)推遲了好幾天。技術部門對此項工作的時間緊迫性重視不夠，正忙于完成其他任務。此外，康泰還向公司其他部門的負責人發(fā)出書面通知，揭示縮短生產(chǎn)周期為此項工作的關鍵所在，所表明他希望每個人都能像過去那樣高效率地完全 任務。 這年的 7 月 11 日（星期一）， A 公司拿到了復印機廠的存儲器設計圖。盡管結果 A 公司的出價稍低于 B 公司，但 A、 B 兩公司都被要求試生產(chǎn)100 件樣品。由于集成電路生產(chǎn)過程的高度保密， A、 B 兩公司以往所生產(chǎn)的印刷電路板主要是晶體管的配套產(chǎn)品。他強調部門之間的協(xié)調行動，不過人們的職責作硬性刻板的規(guī)定，不提倡人們在相互溝通中使用書 面文字的形式。就目前情況來說， A 公司員工一般對工作感到比較滿意，但一些管理人員提出了擴大工作自主權的要求。 A 公司內部有著詳細的組織機構圖和職務說明書，對每個部門及每個員工都進行了縝密的專業(yè)化分工，明確規(guī)定了各自的工作性質與職責范圍。作為電子產(chǎn)品協(xié)作廠， A、 B 兩家公司均得益于 70年代初期電子行業(yè)的迅速發(fā)展。結果被王廠長免職，主要原因是： “頂班上崗 ” 3． 通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為： 層， 3——9 人 層， 6——8 人 層， 5——9 人 層， 4——8 人 4． 王廠長破例發(fā)給參與搶修工作員工的加班費和誤餐補助費，這一作法說明王廠長一方面在正確運用組織賦予的權力時堅持了什么原則？另一方面體現(xiàn)了雙因素理論的什么因素？ ，保健因素 ， 激勵因素 ，保健因素 +B+C 5．王廠長工作上不搞 “遙控 ”，反對事必躬親，意味著王廠長： A． 工作不負責任，隨便授權 B． 具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權，集中主要精力制定戰(zhàn)略決策 C． 在其位不謀其政 D． 表面上分權實際上是集權 參考答案： 案例 8： A、 B 兩企業(yè)的經(jīng)營管理比較 第一部分：基本情況 1965 年，美國的一家大型科技集團在清理電子產(chǎn)品業(yè)務時，將其屬下的兩個制造和裝配印刷電路板的工廠分 別賣給了兩個不同的投資者。要 不是這樣，統(tǒng)計、分析那么多的數(shù)據(jù)資料，制訂那么多的計劃、規(guī)章，光靠幾個廠級領導，就是有三頭六臂也是難以完成的。 在成績和榮益面前，王業(yè)震想到的是上級主管部門的支持，前任書記、廠長們打下的工作基礎，新班子的團結奮斗，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力。 ?你是廠里的全權代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你相機定奪嘛。 ”“我百分之三十的精力用來處理眼前的事，百分之七十的精力用來處理長遠的事。 王業(yè)震盡管領導 6 千多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。全廠性工作會議統(tǒng)一由廠辦公室安排。他在給總公司的報告中寫道： “…… 寧可挨批評或丟烏紗帽，但對國家對人民有利，就得堅持下去。一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔搶修任務。王業(yè)震提議將這兩人免職。他不贊成管理人員 “頂班上崗 ”，認為 “工人身上有多少油，自己身上也有多少油 ”的未必是稱職的管理者。此外，專設 3 個 “廠長信箱 ”，隨時了解職工的意見和建議。上級不可越級指揮，但可越級調查 。在職能系統(tǒng)內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業(yè)務指導，然而無權直接指揮。在技術上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗，銳意改革。難道這事就真的 “沒治 ”了嗎？這場戰(zhàn)役會落得 150 年前林則徐的那場同名戰(zhàn)役的結局么？ 根據(jù)以上案例，回答以下問題： “禁煙戰(zhàn)役 ”，實行了： +B+C ，采取的禁煙措施確切地說，屬于： +B “禁煙戰(zhàn)役 ”忽略了管理的： +B ： +C ，你以為以下哪個方案對石化廠禁煙最為有利？ 、何時在崗吸煙，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣當月獎金 ，酌情恢復吸煙室，采取正強化和懲罰兩種手段相結合的方式 ，那就對 吸煙者聽之任之，使其自然消退 ，對每位員工進行機械 “搜身 ” 參考答案： 案例 7：王業(yè)震現(xiàn)象 1982 年 11 月， 46 歲的高級工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長。同時下發(fā)了前幾年因工人脫崗吸煙造成事故的通報復印件。有的廠長下令在廠內吸煙者被發(fā)現(xiàn)，就罰他再抓 10 個吸煙者，在此期間按事假處理，工資獎金及一切勞保福利待遇取消，直到抓滿 10個 違紀吸煙者才能回原工作崗位，恢復原有待遇。 ”工人小李說： “這個決定也太機械了，食堂也在廠內，每天三頓飯加上夜班飯，炊 事員做四次飯，要點幾次火？難道就怕爆炸嗎？天天說我們是主人，其實我們都成了被管制對象！ ”幾個工人同時懇求說： “恢復吸煙室吧！不自覺的只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好的！ ”童廠長對此也犯難了：石化廠有數(shù)百項規(guī)章制度，還沒任何一項制度像禁煙這樣難貫徹的。童廠長為此盡管火冒三丈，但也無可奈何，于是又和書記一起召開了一線倒班工人座談會。結果電工車間被罰 1440 元，全車間職工當月都沒拿到獎金 。廠長童維岳為此下令在一線倒班工人中實行臨時出入證制，上班把出入證交給班長保管，下班發(fā)給本人出廠門，上班時間無故一律不準請假外出 。廠領導也認為這種作法不盡合適，職工意見也有道理，于是改為在門口進行宣傳而不再進行檢查。 開始幾天，執(zhí)行情況還比較好。此令如能順利推行當然是保證安全生產(chǎn)的好事，然而人們多年的習慣要一下子克服，其難度之大出乎領導的預料。如 1980 年某化工因值班工人集體到吸煙室吸煙時間過長，造成油罐冒煙而未被及時發(fā)現(xiàn)，以致大量物料越過罐存警戒線并沖破視鏡而釀成大火， 給國家財產(chǎn)造成了幾十萬元的損失。但不得有兩個以上的工人同時在吸煙室內停留吸煙，以免造成現(xiàn)場人員過少而影響安全生產(chǎn)，萬一有了意外情況應付不 了。在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會妥協(xié)，與人合作的界面關系不好。在聯(lián)想工作的年輕人必須學會妥協(xié)，這是一種要求。 聯(lián) 想有很多的事情要做，包括很多的問題需解決，但沒有什么事情比培訓人更為重要的。沒有這兩項 ，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務部門的總經(jīng)理，有只能管理部門的總經(jīng)理。在這個問題上，總裁柳傳志更像一個言傳身教的師傅。 聯(lián)想集團培養(yǎng)人才的第三個方法是訓練他們搭班子、協(xié)調作戰(zhàn)的能力。在 1990、 1991 年這兩年里，關于年輕干部的使用問題，公司遇到的困難是空前的。全國各地的分公司總經(jīng)理全部換上年輕人。這種情況它可能導致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是當老一代聯(lián)想人需要退居二線的時候，聯(lián)想可能會后繼乏人，因為年輕的還末成長起來。從聯(lián)想當時的情況看，人員的年齡結構存在著一個很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。在另外七個部門，主任經(jīng)理的職務皆由資格聯(lián)想人擔任，但在他們的身邊會有一、二名年輕人擔任。幾科每年都會有數(shù)十名年青人受到提拔，一直沿用至今。不做好從縫鞋墊開始的準備，即使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機會。但這并不妨礙他們彼此接受對方。 聯(lián)想集團在熟練人才磨煉人才的時候有一個十分好的企業(yè)內部環(huán)境。一向穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的聯(lián)想集團對人才不斷獨錘煉的做法與社會相比甚至有些不協(xié)調。 聯(lián)想集團另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是 1988 年到聯(lián)想集團工作，來之前是中國科技大學的碩士畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起，大約兩年后做一個當時還不很重要的業(yè)務部經(jīng)理，然后調到聯(lián)想最重要的徽機事業(yè)部的總經(jīng)理。 在以后的五年里，他做過業(yè)務部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負責過財務部門的工作。郭為成為聯(lián)想集團第一位有工商管理碩士不位的員工。不能拔苗助長，操之過急。 聯(lián)想集團培養(yǎng)人的第一個方法按照柳傳志的比喻，叫作 “縫鞋墊 ”與 “做西服 ”。 1995 年開始，聯(lián)想集團沒有像從前那樣在 人事安排上大折騰，只做了三件事。這種變動的核心內容是把一個又一個年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理的崗位，有降職，有的平級調動，有的提升。這是聯(lián)想集團的一個跨世紀工程。做成這樣的事情需要幾個條件，首當其沖的條件是必須有能夠帶隊伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。 聯(lián)想集團從 1990 年開始，通過各種各樣的方式，循序漸進地把一個個年輕人推到總經(jīng)理的位置上，如今聯(lián)想集團已經(jīng)有三十多位的總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)的 80％以上。公司比較小的時候，更多的需要是第一種人才。（ 5）具有團結多數(shù)、協(xié)調一致的合作能力，（ 6）孜孜不倦 、吐故納新的學習能力。（ 1）與組織有共同信念和價值觀念標準 。 、規(guī)則、程序 、程序 、程序、規(guī)劃 ，山焦的管理措施更傾向于： ，你認為他們最成功的經(jīng)驗是： A 懲罰從嚴，嚴格勞動紀律 ，為他們排憂解難 參考答案： 案例 5 聯(lián)想公司的用人之道 聯(lián)想集團是一家具有中國特色的國有民營企業(yè)， 也是中國為數(shù)不多的能夠以市場份額表