【正文】 ，如人事部門的人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人力資源管理知識的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，卻靠逢迎上級穩(wěn)居這一職位。結(jié)果導(dǎo)致士氣低下，人心渙散。 為了嚴(yán)格勞動紀(jì)律，工藝紀(jì)律和安全紀(jì)律。全年累計 6 次，予以除名。 在懲罰從嚴(yán)的同時，山焦也特別注意重獎和表彰企業(yè)中遵章守紀(jì)、有突出貢獻(xiàn)的職工。 一、 管理靠： “三化 ”精雕細(xì)刻 “山焦 ”通過十幾年的摸索，不斷地把企業(yè)納入規(guī)范化管理，他們的做法是： 第一，抓小事，職工行為規(guī)范化。通過實行工藝巡檢頂牌制，使許多潛在于工藝和設(shè)備上的問題得以及時發(fā)現(xiàn)，許多故障和隱患得以及時消除。 第二，抓內(nèi)涵、管理內(nèi)容專業(yè)化。把產(chǎn)品質(zhì)量和每個工作環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來， 使企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品冶金被評為 “世界級民優(yōu)產(chǎn)品 ”和 “中華國產(chǎn)精品 ”。在財務(wù)管理方面，推行目標(biāo)（費用）管理，設(shè)立內(nèi)部銀 行，嚴(yán)格財務(wù)制度，保證上繳國家稅費任務(wù)的完成，成為 AAA 信譽度企業(yè)?？己说梅?，在月度綜合獎金中兌現(xiàn)，并對前 3 名予以不同嘉獎。在物質(zhì)生活上，盡量想辦法讓職工安心、舒心。目前全公司仍有近400 余名職工在國內(nèi)大專院校進(jìn)修和參加自學(xué)考試。每逢周末還派專車接送。 多年來，公司還組織大批職工前往北戴河、山西析州和太原晉祠療養(yǎng)院和旅游，使他 們在緊張的勞動之余得緩解和休息。正是這樣一大批具有奉獻(xiàn)精神的普通人，使公司的活力和生機不斷增加，使生產(chǎn)經(jīng)營活動得到不斷地發(fā)展。 聯(lián)想集團(tuán)所確定的人才標(biāo)準(zhǔn)是相對于角色的要求而成立的。（ 3）具有審時度勢，獨擋一面的工作能力 。第二種是能夠帶領(lǐng)一群人做事 。公司發(fā)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。聯(lián)想集團(tuán)普遍以衡量業(yè)績表現(xiàn)的方法來評價人干得好與不好。幾十個能夠獨擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個小數(shù)目。聯(lián)想集團(tuán)今天的年輕 的部經(jīng)理中， 90％以上是那個時候進(jìn)入聯(lián)想的。聯(lián)想集團(tuán)就是用這種方法考察一調(diào)整干部，直到把一個又一個才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位置為止。二是要求各經(jīng)理要拿出三年的發(fā)展規(guī)劃 。而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。副總裁 郭為先生 33 歲， MBA 碩士。后來他離開秘書崗位，到只有五個人公關(guān)部做經(jīng)理。然后又讓他去香港聯(lián)想負(fù)責(zé)投資事務(wù)。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)一群人拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額的兩年間獲得大的飛躍， 1996 年更是在中 國電腦市場一馬當(dāng)先，脫穎而出，令許多同行業(yè)廠家刮目相看。但是應(yīng)該說聯(lián)想集團(tuán)這種縫鞋墊的做法是很成功的。這種氣氛使得那些希望在聯(lián)想大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心，天長日久便自然動工一些好習(xí)慣。有一點大家是共同的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老字號。在聯(lián)想看來，最好的認(rèn)識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。 1990 年，聯(lián)想集團(tuán)一共有十個大的部門，其中三個部門的主任經(jīng)理由年輕人擔(dān)任。 50 名干部中有 20 名左右年輕人。另外 60％是清一色從學(xué)校和社會拋出而來，平均年齡在 26 歲左右，年齡最大的不超 過 30 歲。公司意識到了這一點。當(dāng)時這么做在公司內(nèi)部的阻力還是很大的，一方面是因為老資格的聯(lián)想人當(dāng)時的年齡還允許他們繼續(xù)擔(dān)任要職。年輕人沒有取得令人信服的業(yè)績，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認(rèn)可。如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么班子就象是企業(yè)的核心堡壘。他認(rèn)為一個優(yōu)秀的人才既要能堅持原則，又要善于妥協(xié)。一年里總裁辦成員的多數(shù)時間都在這種熱嘴皮子之中，柳傳志把這樣議事方式的目的闡述得十分清楚。每一個聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興旺，這與他們個個的利益息息相關(guān)。妥協(xié)準(zhǔn)確的說是容納別人委屈自已。 選擇題： 1．聯(lián)想集團(tuán)在管理人員選聘上，主要采?。? A 內(nèi)升制 B 外求制 C 內(nèi)升制與外求制相結(jié)合 D 組織推薦加考核 2． 聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為人才有三種類型：（ 1）能獨立作好一攤事（ 2）帶領(lǐng)一群人做事（ 3）能夠制定戰(zhàn)略，這三種類型人才分別反映他們有較強的： A 技術(shù)技能，人際技能和概念技能 B 人際技能，概念技能，技術(shù)技能 C 人際技能，技術(shù)技能，概念技能 D 人才外在表現(xiàn)形式不同，但對其能力要求是一致的 3． 聯(lián)想集團(tuán)提出了人才所具備的六條標(biāo)準(zhǔn)，這反映 出： A 人才的標(biāo)準(zhǔn)在客觀上有一個固定的模式 B 人才標(biāo)準(zhǔn)是必要條件，但不是充分條件 C 確定標(biāo)準(zhǔn)是必要的，但不是固定模式，要注意因地因時，因人制宜 D 組織的內(nèi)部環(huán)境不同，沒有必要提出統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) 4．聯(lián)想集團(tuán)的人才培養(yǎng) “縫鞋墊 ”到 “做西服 ”的方法說明： A 人才培養(yǎng)只能慢慢來，不急于求成 B 人才培養(yǎng)必須從基層做起，各種工作都要干一干 C 不會做小事，就做不成大事 D 人才培養(yǎng)，不但要有理論，更要注意積累豐富的實踐經(jīng)驗 5． 聯(lián)想的做法啟示合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，要十分注意： A 強強聯(lián)合，集中企業(yè)中能力最強的人組合 B 突 出強調(diào)老、中、青三結(jié)合 C 突出強調(diào)集中各類專業(yè)人員 D 突出強調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，個性互補 參考答案：案例五 案例 6：石化廠的 “禁煙戰(zhàn)役 ” 根據(jù)石油化工企業(yè)高溫高壓、易燃易爆的特點，全國所有石沒化工生產(chǎn)企業(yè)對吸煙都有較嚴(yán)格的限制。其主要表現(xiàn)是有些工人在夜班時經(jīng)常趁領(lǐng)導(dǎo)不在現(xiàn)場，幾個人聚在一起吸煙聊天，常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了 15 分鐘 。 為了杜絕此類事故重復(fù)發(fā)生。 為了貫徹落實上級公司的指令，前進(jìn)石化公司石化五廠進(jìn)行了大張旗鼓的宣傳教育，并且制定了一系列檢查，獎罰措施，還在廠門設(shè)立了紙煙、火柴存放處，進(jìn)門之前有專人進(jìn)行檢查 。飯可以囫圇吞棗，可是煙一定要吸個夠。還有的工人爬到廠的圍墻上，屁股朝里，嘴朝外吸煙 。 過了兩個月，童廠長和黨委書記老江帶有關(guān)科室干部下到車間崗位檢查設(shè)備升級和勞動紀(jì)律情況時，無意之中在電工值班室辦公桌抽屜中的一個糖盒內(nèi)發(fā)現(xiàn)了 72 個煙頭，在車隊值班室的一個茶缸內(nèi)也找到 110 個煙頭。 開始，此事在全廠震動很大，廠里平靜了一段時間，連續(xù)幾 天都沒有查到吸煙的人。不讓吸煙就只得扒桌上睡一會兒，這可是更危險。拜訪了鄰近的六個兄弟廠后，發(fā)現(xiàn)各廠領(lǐng)導(dǎo)都在為此事犯愁。對此幾位廠長向上級公司聯(lián)名寫報告，要求恢復(fù)吸煙室，以為教育工人到指定地點吸煙，總比他們到處吸煙扔煙頭好控制，而且廠里的安全生產(chǎn)會更有保證些，也可緩解在此問題上工人對領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)重對立情緒。為此廠長們十分苦惱。 新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司下屬一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時有職工 6500 人，固定資產(chǎn) 億元。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。該廠匯編成冊的《部門及崗位責(zé)任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為 3——9 人。 經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長、車間主任以上干 部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時間不超過 2小時。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。 ” “一個廠長不時時想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長。任務(wù)提前完全后，盈利 80 萬元。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也做了改革。王本人每周僅召集 2 次會：一次廠長辦公室，一次總調(diào)度會 。他認(rèn)為，企業(yè)不能過于強調(diào)個人的作用，不應(yīng)當(dāng)只是靠個人威信、關(guān)系和經(jīng)驗來管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。那人到日本后，卻接連就價格、手續(xù)、歸期等事項掛國際長途電話向廠里請示。 1983 年，新港船廠造船 4 艘、修船 137 艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長 ％、 116％和 20％。一般干部中，大專程度 42％，中專程度 21％ 。我這個廠長就可以更輕松了。 A 公司任命原廠長康泰為公司總經(jīng)理，并保留了該工廠原有管理隊伍 。B 公司年銷售額為800 萬美元，有職工 480 人。他相信，要不是由于市場需求是如此之大，以致于僅僅依靠 A 公司的力量無法完全滿足這些需 求。他認(rèn)為，公司的規(guī)模并不大，很多工作均需要各部門的配合工作，而像組織機構(gòu)圖這類東西只會形成人為溝通障礙，從而妨礙專家之間的相互交流與協(xié)同工作。今天同技術(shù)人員一起工作，明天幫助裝運部門設(shè)計包裝盒，工作似乎亂哄哄的，但這卻使我有機會對整個公司的各方面活動都有了比較全面的了解。 這年 7 月，有家大型復(fù)印機廠想為他們新試制的復(fù)印機產(chǎn)品的存儲器找個協(xié)作廠。也正因為這一點，復(fù)印機廠的設(shè)計師們十分緊張，他們向所有的協(xié)作廠施加壓力，要求這些廠家在復(fù)印機最終設(shè)計完成之前就開始協(xié)作件樣 品的試生產(chǎn)。同時，他還將圖紙交給產(chǎn)品設(shè)計部門，要求他們準(zhǔn)備好生產(chǎn)圖紙。當(dāng)然，在這過程中，各部門都遇到了一些問題，例如：采購部門沒有及時采購到生產(chǎn)所需的各種元器件 。 7 月 15 日（星期五），康泰得知技術(shù) 部門的工藝開發(fā)工作進(jìn)度落后的消息后，大為不滿。當(dāng)天傍晚時分，康泰接到復(fù)印機廠設(shè)計部門負(fù)責(zé)人打來的電話。該負(fù)責(zé)人還解釋說，經(jīng)他本人核查接線板的原設(shè)計后也確認(rèn)原設(shè)計有錯誤，為此，要求 A 公司也按他派人送來的新設(shè)計藍(lán)圖對樣品予以更改，并且仍要求 A 公司能在原定的 7 月 26 日交貨。 7 月 27 日（星期三）早上，生產(chǎn)主管發(fā)現(xiàn)要將短缺的元件裝上去，還得拆開所有成品。 8 月 2 日， A 公司又運出了余下的50 件樣品。與 A 公司相似，在樣品試制中 B 公司也遇到了兩個問題：一些外購元器件未能按時采購到 。 7 月 16 日， B 公司的采購部門果真在那里買到一些短缺的元器件，從而備齊了裝配所需的各種元器件。經(jīng)過反復(fù)檢查設(shè)計圖紙以后，所有的工程師都認(rèn)定接線板設(shè)計有誤。這樣，到了 7 月 22 日（星期五），B 公司試生產(chǎn)的 100 件樣品經(jīng)過質(zhì)量管理部門的檢驗后正式裝運出廠。只是在協(xié)作合同中，對 A、 B 兩公司提出兩個附加要求，一是保證產(chǎn)品無缺陷，二是不斷降低成本。在他準(zhǔn)備去接任此職的前一晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他公司工作 20 多年的情況。經(jīng)過半年多時間的努力，他己有能力獨擔(dān)液壓裝配監(jiān)督長的工作。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術(shù)職責(zé)。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂 ，郭寧對此都完成得很出色。他自信擁有擔(dān)任此一新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻 煩。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。 1995 年產(chǎn) 品銷售額達(dá)到 4000 萬元， 1996 年達(dá)到 4200 萬元， 1999 年 4450 萬元， 2022 年預(yù)計 4600 萬元。因此，他聽完了各地經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心理很快就做出了盤算，新產(chǎn)品的開發(fā)首先需要增加研究與投資，之后，又要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作大約耗時 36 月。經(jīng)過認(rèn)真的盤算，他決定暫不考慮新品種開發(fā)的建議。 1． 根據(jù)案例提供的資料，你認(rèn)為： A 農(nóng)機公司現(xiàn)在農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品市場是屬于 A． 開發(fā) 期 C. 成熟期 D. 衰退期 2． 袁先生最終決定，不開發(fā)新的農(nóng)機產(chǎn)品進(jìn)入市場，其主要原因是： A． 投資與成本問題 B． 開發(fā)期過長 C． A+B D． 經(jīng)銷人員的建議價值不高 3． 從袁先生在處理決策問題的手段和措施看，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是屬于 A． 專制權(quán)威式 B． 開明權(quán)威式 C． 群體參與式 D． 中間式 4． 從袁先生的最終決策以及管理的信條看，他是屬于 A． 生產(chǎn)觀念 B． 產(chǎn)品觀念 C． 市場營銷觀念 D． 社會營銷觀念 5． 袁先生的最終決策結(jié)果，最有可能的是： A． 老 產(chǎn)品繼續(xù)保持市場優(yōu)勢，市場占有率和業(yè)務(wù)增長率進(jìn)一步擴大 B． 業(yè)務(wù)增長率擴大，市場占有率下降 C． 業(yè)務(wù)增長率和市場占有率同時下降 D． 無法確定 參考答案：案例 十： 案例 11: 1996 年春節(jié)前的 N 市商戰(zhàn) 據(jù)某報 1996 年 2 月的一篇報道：進(jìn)入 2 月份，一場既溫情脈脈又充滿火藥味的促銷大戰(zhàn)在 N 市打響。 S 百貨商店、 T 商場、 H 商廈等三大商場迅速決定：與X 百貨商店同步，也從 2 月 3 日起開展 59 折的酬賓銷售，并把時間延長到 2 月 29 日。據(jù)不完全統(tǒng)計， 2 月 3 日以來， N 市市區(qū)共有 200 多家大中型國有商場和個體商店加入 “降價大戰(zhàn) ”的行列。一些經(jīng)濟界的人士認(rèn)為，眼下的市場表明，居民的消費熱點與市場的銷售已出現(xiàn)錯位情況，在大多數(shù)家庭耐用品差不多齊備時，日常消費品如服裝、食品等商品的銷售量將相對增加，而各大商場的柜臺里，家庭耐用品仍占多數(shù)，以致出現(xiàn)供過于求，只有采取降價的促銷手段。 1. 其它大中型商場跟隨 X 百貨商店的節(jié)前降價銷售，但如果以后其他條件不變且沒有采取其它措施，則極有可能出現(xiàn)哪種情況 ? 售量會略有增加如果 N 市內(nèi)有某個百貨商場的管理者決定，在節(jié)前不參與這場以降價為主調(diào)的商戰(zhàn)，那么這個商場必須具備以下哪個條件 ? X 百貨商店等商場都大 X 百貨商店等商場都低 X 百貨商店要更高檔 ， H 商廈對價格在 10 元以下的商品不給予折扣，你認(rèn)為其主要原因應(yīng)是什么 ? 格彈性較大 ，推出特價商品 ? ，可得到廠家的支持 ，可以在一定程度上控制商品的價格 可以得到保證 1996 年的元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距拉長， N 市的商業(yè)網(wǎng)點的增多，對于各個大中型商場而言，會產(chǎn)生什么情況 ? “消費者觀念改變 ”，其隱含的意思是指消費者會產(chǎn)生以下哪種情況 ? ，那