【正文】 一些經(jīng)濟界的人士認為，眼下的市場表明，居民的消費熱點與市場的銷售已出現(xiàn)錯位情況，在大多數(shù)家庭耐用品差不多齊備時，日常消費品如服裝、食品等商品的銷售量將相對增加，而各大商場的柜臺里，家庭耐用品仍占多數(shù)，以致出現(xiàn)供過于求，只有采取降價的促銷手段。 S 百貨商店、 T 商場、 H 商廈等三大商場迅速決定：與X 百貨商店同步，也從 2 月 3 日起開展 59 折的酬賓銷售，并把時間延長到 2 月 29 日。經(jīng)過認真的盤算，他決定暫不考慮新品種開發(fā)的建議。 1995 年產(chǎn) 品銷售額達到 4000 萬元， 1996 年達到 4200 萬元， 1999 年 4450 萬元， 2022 年預計 4600 萬元。他自信擁有擔任此一新職位的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻 煩。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術(shù)職責。在他準備去接任此職的前一晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他公司工作 20 多年的情況。這樣，到了 7 月 22 日（星期五），B 公司試生產(chǎn)的 100 件樣品經(jīng)過質(zhì)量管理部門的檢驗后正式裝運出廠。 7 月 16 日， B 公司的采購部門果真在那里買到一些短缺的元器件，從而備齊了裝配所需的各種元器件。 8 月 2 日， A 公司又運出了余下的50 件樣品。該負責人還解釋說，經(jīng)他本人核查接線板的原設計后也確認原設計有錯誤，為此，要求 A 公司也按他派人送來的新設計藍圖對樣品予以更改，并且仍要求 A 公司能在原定的 7 月 26 日交貨。 7 月 15 日（星期五），康泰得知技術(shù) 部門的工藝開發(fā)工作進度落后的消息后，大為不滿。同時，他還將圖紙交給產(chǎn)品設計部門，要求他們準備好生產(chǎn)圖紙。 這年 7 月，有家大型復印機廠想為他們新試制的復印機產(chǎn)品的存儲器找個協(xié)作廠。他認為，公司的規(guī)模并不大，很多工作均需要各部門的配合工作，而像組織機構(gòu)圖這類東西只會形成人為溝通障礙，從而妨礙專家之間的相互交流與協(xié)同工作。B 公司年銷售額為800 萬美元，有職工 480 人。我這個廠長就可以更輕松了。 1983 年，新港船廠造船 4 艘、修船 137 艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長 ％、 116％和 20％。他認為，企業(yè)不能過于強調(diào)個人的作用，不應當只是靠個人威信、關系和經(jīng)驗來管理，而是要重視發(fā)揮領導班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。新領導班子就此也做了改革。 ” “一個廠長不時時想到為工人服務，就沒有資格當廠長。 經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長、車間主任以上干 部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時間不超過 2小時。該廠匯編成冊的《部門及崗位責任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。 新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司下屬一家較為大型的企業(yè)，當時有職工 6500 人，固定資產(chǎn) 億元。對此幾位廠長向上級公司聯(lián)名寫報告，要求恢復吸煙室，以為教育工人到指定地點吸煙，總比他們到處吸煙扔煙頭好控制，而且廠里的安全生產(chǎn)會更有保證些，也可緩解在此問題上工人對領導的嚴重對立情緒。不讓吸煙就只得扒桌上睡一會兒，這可是更危險。 過了兩個月，童廠長和黨委書記老江帶有關科室干部下到車間崗位檢查設備升級和勞動紀律情況時，無意之中在電工值班室辦公桌抽屜中的一個糖盒內(nèi)發(fā)現(xiàn)了 72 個煙頭，在車隊值班室的一個茶缸內(nèi)也找到 110 個煙頭。飯可以囫圇吞棗，可是煙一定要吸個夠。 為了杜絕此類事故重復發(fā)生。 選擇題： 1．聯(lián)想集團在管理人員選聘上，主要采?。? A 內(nèi)升制 B 外求制 C 內(nèi)升制與外求制相結(jié)合 D 組織推薦加考核 2． 聯(lián)想集團認為人才有三種類型：（ 1）能獨立作好一攤事（ 2）帶領一群人做事（ 3）能夠制定戰(zhàn)略，這三種類型人才分別反映他們有較強的： A 技術(shù)技能，人際技能和概念技能 B 人際技能，概念技能，技術(shù)技能 C 人際技能，技術(shù)技能，概念技能 D 人才外在表現(xiàn)形式不同，但對其能力要求是一致的 3． 聯(lián)想集團提出了人才所具備的六條標準，這反映 出： A 人才的標準在客觀上有一個固定的模式 B 人才標準是必要條件，但不是充分條件 C 確定標準是必要的，但不是固定模式，要注意因地因時，因人制宜 D 組織的內(nèi)部環(huán)境不同，沒有必要提出統(tǒng)一的標準 4．聯(lián)想集團的人才培養(yǎng) “縫鞋墊 ”到 “做西服 ”的方法說明： A 人才培養(yǎng)只能慢慢來，不急于求成 B 人才培養(yǎng)必須從基層做起，各種工作都要干一干 C 不會做小事，就做不成大事 D 人才培養(yǎng)，不但要有理論，更要注意積累豐富的實踐經(jīng)驗 5． 聯(lián)想的做法啟示合理的領導班子，要十分注意： A 強強聯(lián)合，集中企業(yè)中能力最強的人組合 B 突 出強調(diào)老、中、青三結(jié)合 C 突出強調(diào)集中各類專業(yè)人員 D 突出強調(diào)團結(jié)協(xié)作，個性互補 參考答案：案例五 案例 6：石化廠的 “禁煙戰(zhàn)役 ” 根據(jù)石油化工企業(yè)高溫高壓、易燃易爆的特點，全國所有石沒化工生產(chǎn)企業(yè)對吸煙都有較嚴格的限制。每一個聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興旺，這與他們個個的利益息息相關。他認為一個優(yōu)秀的人才既要能堅持原則，又要善于妥協(xié)。年輕人沒有取得令人信服的業(yè)績，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認可。公司意識到了這一點。 50 名干部中有 20 名左右年輕人。在聯(lián)想看來，最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。這種氣氛使得那些希望在聯(lián)想大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心，天長日久便自然動工一些好習慣。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領一群人拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額的兩年間獲得大的飛躍， 1996 年更是在中 國電腦市場一馬當先，脫穎而出，令許多同行業(yè)廠家刮目相看。后來他離開秘書崗位，到只有五個人公關部做經(jīng)理。而是應該讓他從縫鞋墊做起。聯(lián)想集團就是用這種方法考察一調(diào)整干部，直到把一個又一個才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位置為止。幾十個能夠獨擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個小數(shù)目。公司發(fā)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。（ 3）具有審時度勢，獨擋一面的工作能力 。正是這樣一大批具有奉獻精神的普通人，使公司的活力和生機不斷增加，使生產(chǎn)經(jīng)營活動得到不斷地發(fā)展。每逢周末還派專車接送。在物質(zhì)生活上，盡量想辦法讓職工安心、舒心。在財務管理方面，推行目標（費用）管理，設立內(nèi)部銀 行，嚴格財務制度，保證上繳國家稅費任務的完成，成為 AAA 信譽度企業(yè)。 第二，抓內(nèi)涵、管理內(nèi)容專業(yè)化。 一、 管理靠： “三化 ”精雕細刻 “山焦 ”通過十幾年的摸索，不斷地把企業(yè)納入規(guī)范化管理，他們的做法是： 第一，抓小事，職工行為規(guī)范化。全年累計 6 次，予以除名。結(jié)果導致士氣低下，人心渙散。另外，公司強調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的 房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住，這極大的打擊了其他員工人積極性，使他們感到在公司沒有希望，既然沒有更好的出路，因此工作起來情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。因為這件事造成的公司內(nèi)耗相當大，公司領導因為這批技術(shù)人員 “不服從 ”上級而非常氣惱，對他們有了一些 成見，而這些技術(shù)人員也知道領導對他們的看法，估計將來還會受到上級的刁難，因此也都不再一心一意準備在公司長期干下去。可以找到這些專家處理緊急情況，要做的決策是：應該由誰來值班，他的責任是什么？ 2. 我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應該采取什么樣綠色色調(diào)？ 3. 公司有一些獨特的產(chǎn)品，還沒有競爭對手，而另外一些產(chǎn)品，在市場上競爭十分激烈。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開發(fā)很受顧客歡 迎。 B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關鍵在于公司的總裁要用人得當。 1966 年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。而長期利益的平衡怎么測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調(diào)紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。 第三點，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。該業(yè)務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業(yè)務全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。 C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對調(diào)動中層管理人員的積極性不利。 同時，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。要做的決策是對不同的蔬菜產(chǎn)品應當如何定價 ， 彼得莫斯要求大家務必準時到會，積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結(jié)果。于是，陸續(xù)有人開始尋找機會， “跳槽 ”。在工資獎金制度方面，公司也一再進行調(diào)整，工資和獎金的結(jié)構(gòu)變得越來越復雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化，公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工的積極性，但頻繁的工資調(diào)整使大家越來越注重工資獎金收入，而每次的調(diào)整又沒有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望情緒。 陽貢公司員工不滿意是因為公司不能滿足他們的需要，從本案例中，員工最大的不滿足在于： A. 生理需要，安全需要，社交需要 B. 安全需要，社交需要，尊重需要 C. 社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn) D. 生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我實現(xiàn) 陽貢公司內(nèi)部非正式群體形式的原因是： A. 上級領導的高壓政策形成的逆反心理 B. 有人發(fā)起組織，一哄而起 C. 共同的利益與感情 D. 共同的興趣與愛好 陽貢公司最缺乏的激勵方法是： 強化激勵 根據(jù)管理方格圖理論，陽貢公司領導屬于： 按照領導生命周期理論，陽貢公司領導對待職工應采?。? ，低關系 ，高關系 ，低工作 ，低關系 參考答案：案例三 案例 4 山西焦化集團有限公司的 “三嚴 ”“三化 ”興廠之道 山西焦化集團有限公司（簡稱山焦）前身是山西洪洞焦化廠， 1970 年開工建設， 1982 年全面竣工驗收，經(jīng)過十幾年的發(fā)展建設目前已形成固定資產(chǎn)原值 億元，職工 7100 人，生產(chǎn)治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等 50 余種產(chǎn)品的大型化工企業(yè)，其中省優(yōu)產(chǎn)品占總產(chǎn)值的 ％，公司連續(xù)10 年實現(xiàn)利潤、上交利稅每年遞增 10％以上，一直保持山西省利稅大戶和創(chuàng)收大戶的地位，成為 “全國現(xiàn)場管理先進企業(yè) ”“全國化工優(yōu)秀企業(yè) ”和 “山西省管理示范企業(yè) ”。作為化工企業(yè)，防火十分重要。為了建設文明、高效、安全、優(yōu)良的企業(yè)形象，他們按照生產(chǎn)車間、后輔助車間，先現(xiàn)場、后辦公室的順序，對公司的各個崗位 、各個庫房、各類物品、各個區(qū)域全部實行定置管理，以各崗位更衣柜、工具柜按統(tǒng)一標準繪制并張?zhí)锲范ㄖ脠D，職工存取物品依圖辦事，整個生產(chǎn)工作現(xiàn)象清潔、美觀，人人感到心情舒暢。專業(yè)管理是企業(yè)管理的主要內(nèi)容。此外，山焦在安全管理、環(huán)保管理、營銷管理、干部管理、后勤管理方面都各具特色，為 “山焦 ”的不斷發(fā)展和建設作出了貢獻。特別是對倒班的一線職工，提供免費夜餐，長期倒班的職工將工資 上浮一級，目前全廠已有 380 名職工享受這種待遇。子女頂替，往往也是每位退休職工的心愿。 “山焦 ”人在生產(chǎn)管理上的成功經(jīng)驗是顯而易見的，但是他們沒有以此為滿足，公司的領導們深刻地意識到，隨著市場經(jīng)濟和企業(yè)深化改革，山焦生產(chǎn)的產(chǎn)品面對著國際和國內(nèi)市場的激烈競爭，如何使生產(chǎn)和經(jīng)營活動更上一層樓， “山焦 ”將面臨著更大的挑戰(zhàn)！ 選擇題 1. 從激勵方法看， 山西焦化廠主要采用的激勵手段是： A 交替運用正、負強化的激勵方法 ，輔助于正強化的方法 ，輔助于負強化的方法 2. 山西焦化廠 “三嚴 ”“三化 ”從管理理論看，更傾向于： 、程序 3. 從計劃的形式來看，山西焦化廠制定 1730 個管理標準，其內(nèi)容包括 。（ 4）具有較強的組織能力，能夠組建新的管理班子和隊伍 。聯(lián)想集團在從小到大的發(fā)展中對各類人才的培養(yǎng)方面下了很大功夫。這個級別的干部不可能靠外來引進，必須自己去培養(yǎng)。 1994 年、 1995 年聯(lián)想集團連續(xù)兩年經(jīng)營業(yè)績大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上的復動 作有最直接的關系。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西裝。一年后他又去做集團辦公室的主任經(jīng)理。與北京其它一些 1979 年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團在培養(yǎng)人才上的耐心是少見的?？家淮?lián)想人不免會有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會有一引起激進或者放不開手腳的感覺。聯(lián)想從 1990 年開始大量提拔使用年輕人。在賽馬中識到好馬的策略是從這個時候開始的。并從 90 年開始，公司就不斷地把年輕人推到前面，一結(jié)人派去香港把老的聯(lián)想人頂替回來。但公司在用人、選拔人才時始終貫 徹這一策略。堅持原則才能有正氣，善于妥協(xié)才能保證團結(jié)人。而企業(yè)的持久繁榮需要人才，需要 “長江后浪推前浪 ”。四年前各生產(chǎn)廠普遍的作法是，規(guī)定在廠內(nèi)設若干個吸煙室，第一線生產(chǎn)工人及其他人員可以在指定地點吸煙，每次不得超過 15 分鐘 ?？偣鞠铝?，全國所有石油化工企業(yè)，廠內(nèi)一律禁止吸煙。 后來許多職工對勞資 部門規(guī)定入廠要進行搜查提了意見，說： “進門搜身檢查跟資本家沒有兩樣 ”， “廠里不相信工人的覺悟 ”。童廠長大為惱火，下令此事堅決要按廠里已頒布的獎懲制度執(zhí)行，每個煙頭罰款20 元。我們也知道不應該，但難受勁兒是白班職工永遠也體會不