【正文】 如果有不足，上司第一個(gè)月就應(yīng)該知道，后面兩個(gè)月只不過(guò)在考核有沒(méi)有改進(jìn)不足。通過(guò)三個(gè)方面的評(píng)估，構(gòu)成了一個(gè)人的業(yè)績(jī)。錢(qián)伯斯20世紀(jì)80年代曾經(jīng)做過(guò)王安電腦公司的總裁。這幾年，思科以平均每年兼并10家的速度，累計(jì)收購(gòu)了60多家公司，最繁忙的時(shí)候，思科曾在10天內(nèi)吃掉4家公司。 人員配備案例：解讀思科人力管理思科的人力資源管理無(wú)論在中國(guó)還是在美國(guó)，都被同行認(rèn)為是最先進(jìn)的?？破仗m說(shuō)：39。這一變革具有兩方面的意義。20世紀(jì)60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過(guò)去許多產(chǎn)品的專(zhuān)利權(quán)紛紛滿(mǎn)期，在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國(guó)人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體,公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要而變化。杜邦公司經(jīng)過(guò)周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織機(jī)構(gòu)。 3．充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán) 重問(wèn)題。對(duì)于各種問(wèn)題的決議，一般采用投票、多數(shù)贊成通過(guò)的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)委會(huì)。在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。亨利是與公司一起成長(zhǎng)的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。這主要是因?yàn)椋?1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400萬(wàn)美元。他實(shí)行的一套管理方式，被稱(chēng)為凱撒型經(jīng)營(yíng)管理。這200年中，尤其是20世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。然而日本公司卻能夠根據(jù)市場(chǎng)銷(xiāo)售點(diǎn)和渠道來(lái)搜集行情，生產(chǎn)中等價(jià)格的工具。當(dāng)公司試圖努力把該公司在美國(guó)本部生產(chǎn)的產(chǎn)品引進(jìn)歐洲市場(chǎng)時(shí)，歐洲的分公司和管理者卻拒不接受。這些區(qū)域性辦公室分別負(fù)責(zé)區(qū)域性?xún)?nèi)的生產(chǎn)分廠的重大投資、重要人事和區(qū)域公關(guān)與協(xié)調(diào)工作。此外，世界經(jīng)濟(jì)的其他問(wèn)題也增加了該公司的問(wèn)題。非正式組織的具體成因很多，諸如：親緣的背景、志趣相投、利害關(guān)系、觀點(diǎn)一致以及職業(yè)、經(jīng)歷、能力、地位、年齡等均能促發(fā)非正式組織的產(chǎn)生。非正式組織可以看做是與正式組織交織在一起，共存于一個(gè)組織中，也可以看成是獨(dú)立于正式組織的另一種組織結(jié)構(gòu)。不愿授權(quán)和不信任下級(jí)的情況多半是由于上級(jí)計(jì)劃不夠細(xì)致和擔(dān)心失去控制。因?yàn)槿巳硕紩?huì)犯錯(cuò)誤，所以必須允許下級(jí)犯些錯(cuò)誤，而且還必須把錯(cuò)誤造成的損失看成人員培養(yǎng)的投資。所有這些不能抓住真正重要職責(zé)的主管人員是無(wú)法做到有效授權(quán)的。害怕失敗也可能是沒(méi)有能力授權(quán)的原因。在工作中，也是靠做精細(xì)工作的能力被提升，使這種作風(fēng)進(jìn)一步強(qiáng)化。要避免失誤，分權(quán)方案必須考慮到下面所概括的分權(quán)的有利之處與限制。1968年，這個(gè)研究實(shí)驗(yàn)室正式命名為研究與發(fā)展中心，到1973年共有工作人員17，000人，其中325人是物理學(xué)博土。1972年，公司科研總費(fèi)用超過(guò)8億美元，其中3億美元由本公司承擔(dān)，5億美元主要用于和美國(guó)政府訂立合同的研究與發(fā)展工作上。在顧客打電話(huà)來(lái)訂貨時(shí)，銷(xiāo)售人員就把數(shù)據(jù)輸入這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它就自動(dòng)進(jìn)行下一系列工作：如查詢(xún)顧客的信用狀況，并查詢(xún)?cè)诰徒膫}(cāng)庫(kù) 有無(wú)這種產(chǎn)品的存貨，在這兩點(diǎn)得到肯定的回答以后，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就同時(shí)辦理接受訂貨、開(kāi)發(fā)票、登記倉(cāng)庫(kù)賬目，如果必要，還同時(shí)向工廠發(fā)出補(bǔ)充倉(cāng)庫(kù)存貨的生產(chǎn)調(diào)度命令，然后通知銷(xiāo)售人員，顧客所需貨物已經(jīng)發(fā)貨。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專(zhuān)管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問(wèn)題。通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)很重視建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，認(rèn)為它是十分有意義的步驟，對(duì)公司的發(fā)展是一個(gè)重要的途徑。于是把5個(gè)集團(tuán)組擴(kuò)充到10個(gè)，把25個(gè)分部擴(kuò)充到50個(gè)，110個(gè)部門(mén)擴(kuò)充到170個(gè)。50年代初，該公司就完全采用了分權(quán)的事業(yè)部制。通用電氣公司是摩根財(cái)團(tuán)控制的一家大工業(yè)公司。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛(ài)迪生通用電氣公司、湯姆遜豪斯登國(guó)際電氣公司等三家公司合并組成。到20世紀(jì)70年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯，有些企業(yè)在管理體制方面又出現(xiàn)重新集權(quán)化的趨向。她告訴我，她上午十點(diǎn)需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。戴維斯博士，我再也干不下去了，她開(kāi)始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)土長(zhǎng)已四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。前者主要從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上考慮問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)理性和邏輯，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用正式程序、規(guī)章等方法來(lái)規(guī)范組織運(yùn)行；后者主要從社會(huì)學(xué)意義上考慮問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)非理性因素、因地制宜,強(qiáng)調(diào)不宜過(guò)于程序化而要有彈性。不同的戰(zhàn)略選擇要求開(kāi)展不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，這都會(huì)影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化也會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)變，以及各部門(mén)與職務(wù)在組織中的重要程度的轉(zhuǎn)變。它根據(jù)服務(wù)對(duì)象或顧客的需要，在分類(lèi)的基礎(chǔ)上來(lái)劃分各個(gè)部門(mén)。這種方法是在當(dāng)組織地理位置分布于不同地區(qū)，各地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素影響到組織的經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一位經(jīng)理來(lái)主管其事。2．按時(shí)間劃分這種方法多見(jiàn)于組織的基層。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷向公眾呼吁，要理解電力公用事業(yè)問(wèn)題，但是各社區(qū)的用戶(hù)覺(jué)得電業(yè)賺的錢(qián)已經(jīng)夠多了，因此公司應(yīng)該解決自身的問(wèn)題，而不應(yīng)提高電費(fèi)?？蚴菛|方電力公司總經(jīng)理。江光既抓住了能充分發(fā)揮其技術(shù)、成本優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)市場(chǎng)，又避免了和強(qiáng)手正面交鋒，因此一炮打響，不僅走出了困境，而且迅速崛起成為大型集團(tuán)有限公司。江光慎重分析市場(chǎng)和自身?xiàng)l件后，毅然決定退出傻瓜相機(jī)市場(chǎng)，決定利用自己高水平的光學(xué)鏡頭和機(jī)械制造優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)奪專(zhuān)業(yè)攝影人員和具有一定專(zhuān)業(yè)知識(shí)的攝影愛(ài)好者市場(chǎng)。中國(guó)人世之后，弱小的民族汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展，很大程度上依賴(lài)這一定位戰(zhàn)略的實(shí)施。1988年，聯(lián)想漢卡如日中天，對(duì)電腦整機(jī)的促銷(xiāo)作用非常強(qiáng)大。1996年，以Pentium電腦取代486為契機(jī)，聯(lián)想成功主導(dǎo)了中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)潮流，并帶動(dòng)一大批國(guó)內(nèi)品牌以集團(tuán)化大幅度躍進(jìn)的氣勢(shì)，一舉突破了十幾年來(lái)在國(guó)外名牌微機(jī)重壓下被動(dòng)跟蹤，亦步亦趨的局面，使1996年成為國(guó)產(chǎn)電腦名牌的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。雖然伊利的低成本優(yōu)勢(shì)明顯，但分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)還在建設(shè)之中，缺貨狀況明顯，營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力明顯弱于對(duì)手。同年，雀巢公司也將其在中國(guó)的總部從香港遷到北京，并在天津和青島同時(shí)投下巨額資本興建現(xiàn)代化的冰淇淋生產(chǎn)線。(5)戰(zhàn)略是一種觀念(perspective)。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法的核心就是，它提供了一種描述計(jì)劃任務(wù)中各項(xiàng)活動(dòng)相互間(工藝或組織)邏輯關(guān)系的圖解模型一一網(wǎng)絡(luò)圖。規(guī)則和政策是不一樣的，政策的目的在于指導(dǎo)人們決策，留有自由裁量的余地；而規(guī)則卻不允許人們自由行動(dòng)。政策是管理人員決策的指南，它規(guī)定了行動(dòng)的方向和界限。 1． 目的或使命 目的或使命反映了一個(gè)組織存在的理由或價(jià)值。 計(jì)劃的種類(lèi)與制定過(guò)程計(jì)劃與決策 首先，計(jì)劃與決策是相互區(qū)別的，因?yàn)檫@兩項(xiàng)工作解決的問(wèn)題不同。(二)個(gè)人崗位目標(biāo)制定的原則及要點(diǎn)：1．目標(biāo)應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評(píng)估，盡可能量化(如時(shí)間、日期、金額、數(shù)量分等)，綜合目標(biāo)可用階段或期限表示；2．任務(wù)量適度，即經(jīng)過(guò)努力能夠達(dá)成；3．可對(duì)比，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平；4．挑戰(zhàn)性，目標(biāo)需要努力才能達(dá)成；5．必須促進(jìn)工作的改善；6．上級(jí)目標(biāo)必須在下級(jí)目標(biāo)之前制定，上下目標(biāo)保持一致性，避免目標(biāo)重復(fù)或斷層。他們?yōu)樗髮?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的誠(chéng)意也感到驚奇。財(cái)務(wù)主任問(wèn)：總裁是否給你分派了明年分公司的目標(biāo)?分公司經(jīng)理回答說(shuō)：還沒(méi)有，我一直在等著總裁辦公室告訴我，他期望我做些什么。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳睢?決策的一般原理管理小故事：選擇有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)讓他們?nèi)齻€(gè)一人提一個(gè)要求。C．專(zhuān)一化戰(zhàn)略。有三種基本戰(zhàn)略可供選擇：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專(zhuān)一化戰(zhàn)略。它的21條訣竅，條條圍繞一個(gè)人字，處處體現(xiàn)以人為中心的精神。5．傾聽(tīng)的能力很多管理者都有這樣的體會(huì)，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評(píng)理，你只需認(rèn)真地聽(tīng)他傾訴，當(dāng)他傾訴完時(shí)，心情就會(huì)平靜許多，甚至不需你作出什么決定來(lái)解決此事。演講的作用在于讓他人明白自己的觀點(diǎn)，并鼓動(dòng)他人認(rèn)同這些觀點(diǎn)。幽默的管理者能使他的下屬體會(huì)到工作的愉悅。一個(gè)高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個(gè)公司的氣氛。相反的，你會(huì)更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。數(shù)字化時(shí)代：企業(yè)管理新挑戰(zhàn)在這個(gè)以信息和網(wǎng)絡(luò)為特征的時(shí)代里，生產(chǎn)力要素、競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)理念與運(yùn)作將發(fā)生重大變化，管理的變革成為生存的需要。經(jīng)常給下屬創(chuàng)造一些危機(jī)感和饑餓感，可以增強(qiáng)他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險(xiǎn)、知難而上的精神。人才資源開(kāi)發(fā)就是要營(yíng)造一種寬松的社會(huì)環(huán)境，在可能的情況下，盡力去滿(mǎn)足員工的興趣、愛(ài)好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久，自主擇業(yè)、心情舒暢，才能各展其長(zhǎng)，充分釋放自身的能量。適時(shí)地調(diào)整那些優(yōu)秀人才的崗位和職位，對(duì)于他們不斷提高、繼續(xù)成長(zhǎng)大有益處，這是造就復(fù)合型人才的有效方法之一。 管理的主要思想及其演變怪招1．讓b級(jí)人做a級(jí)事這是開(kāi)發(fā)人才的一種成功做法。管理學(xué)教程第一章 管理概述 管理的含義、性質(zhì)及應(yīng)用范圍 管理小故事：袋鼠與籠子有一天動(dòng)物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來(lái)了，于是開(kāi)會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過(guò)低。意思是讓低職者高就，目的是壓擔(dān)子促成長(zhǎng)。3．評(píng)選優(yōu)秀的比例必須達(dá)到70％以上長(zhǎng)期以來(lái)，無(wú)論是機(jī)關(guān)、事業(yè)還是企業(yè)單位，每逢總結(jié)評(píng)獎(jiǎng)的時(shí)候，優(yōu)秀的比例一般都在30％以?xún)?nèi)，實(shí)施公務(wù)員制度以來(lái)每年年度考核中定為優(yōu)秀的人數(shù)一直控制在15％以?xún)?nèi)。5．走動(dòng)管理這是西方當(dāng)前比較流行的一種管理新方法。得之愈難，愛(ài)之愈深。 管理的基本職能五種重要的管理能力任何一個(gè)人，都可能成為一名出色的管理者。作為一個(gè)管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務(wù)，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發(fā)展和未來(lái)。如果他經(jīng)常由于一些事情控制不 了自己的情緒，有可能會(huì)影響到公司的整個(gè)效率。管理者進(jìn)行管理的目的是為了使他的下屬能夠準(zhǔn)確、高效的完成工作。從這點(diǎn)出發(fā)，任何一名管理者都應(yīng)該學(xué)會(huì)利用演講表達(dá)自己。這只是傾聽(tīng)的一大好處，善于傾聽(tīng)還有其他兩大好處：1．讓別人感覺(jué)你很謙虛；2．你會(huì)了解更多的事情。這種戰(zhàn)略思想，符合激勵(lì)理論，滿(mǎn)足了員工各個(gè)方面的需要，使員工得到內(nèi)在的激勵(lì)，得到才能的發(fā)揮空間。究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長(zhǎng)處和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的短處。前兩種戰(zhàn)略是在廣泛的市場(chǎng)中尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該戰(zhàn)略則是集中在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中尋求低成本優(yōu)勢(shì)(成本專(zhuān)一化)或差異化優(yōu)勢(shì)(差別專(zhuān)一化)。美國(guó)人愛(ài)抽雪茄，要了三箱雪茄。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢(shì)，從而更好的創(chuàng)造自己的將來(lái)。但是辦公室的人裝得好像與此事毫不相干。下個(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己職能的可考核目標(biāo)。(三)個(gè)人崗位目標(biāo)制定的步驟：1．上級(jí)向下級(jí)說(shuō)明自己當(dāng)月的目標(biāo)；2．上級(jí)請(qǐng)下級(jí)設(shè)立自己的重點(diǎn)目標(biāo)；3上級(jí)請(qǐng)下級(jí)設(shè)定目標(biāo)計(jì)劃書(shū)；4．檢查下級(jí)目標(biāo)書(shū)；5．與下級(jí)談話(huà)，決定其目標(biāo)(此工作必須在每月5日之前完成)。決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門(mén)和成員在一定時(shí)期內(nèi)具體任務(wù)的安排。 2．目標(biāo) 目標(biāo)是組織的活動(dòng)所要達(dá)到的結(jié)果。5．程序程序是按時(shí)間順序?qū)Ρ匾幕顒?dòng)進(jìn)行的排列。7．規(guī)劃方案規(guī)劃是一個(gè)綜合性的計(jì)劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)劃、任務(wù)分配，要采取的步驟，要使用的資源，以及為完成既定行動(dòng)方針?biāo)璧钠渌蛩?。利用這種圖解模型和有關(guān)的計(jì)算方法，可以看清計(jì)劃任務(wù)的全局，分析其規(guī)律，以便揭示矛盾，抓住關(guān)鍵，并用科學(xué)的方法調(diào)整計(jì)劃安排，找出最好的計(jì)劃方案。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是人們思維的產(chǎn)物，戰(zhàn)略過(guò)程的集體意識(shí)，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動(dòng)。和路雪和雀巢雄厚的資金支持了其分銷(xiāo)商的迅猛增加和產(chǎn)品線的迅速擴(kuò)張：如今許多大城市街頭冷飲攤點(diǎn)隨處可見(jiàn)醒目的和路雪和雀巢冰柜，其廣告在廣播、電視、報(bào)紙上頻頻亮相；兩大晶牌下各有價(jià)格從1元到8元不等的數(shù)種產(chǎn)品。面對(duì)財(cái)力雄厚、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)豐富的跨國(guó)企業(yè)，伊利沒(méi)有盲目地 跟隨其推出層出不窮的營(yíng)銷(xiāo)花樣，也沒(méi)有拉開(kāi)全線戰(zhàn)事，而是集中有限資源，固守優(yōu)勢(shì)區(qū)域，通過(guò)滿(mǎn)足特定消費(fèi)者的需求獲取局部勝利，為發(fā)展集聚力量。計(jì)算機(jī)行業(yè)規(guī)模要求十分明顯，眾多知名跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)豐富、資金雄厚，優(yōu)勢(shì)顯著。但聯(lián)想考慮到自身對(duì)世界電腦技術(shù)了解不夠、經(jīng)驗(yàn)欠缺，沒(méi)有貿(mào)然推出整機(jī)，而選擇了代理國(guó)外品牌，既刺激了漢卡銷(xiāo)路，又順利建立起銷(xiāo)售渠道，同時(shí)還避免了剛剛誕生就慘遭八方列強(qiáng)圍剿的逆境，為聯(lián)想獨(dú)立品牌的推出奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。聯(lián)想的成長(zhǎng)同時(shí)也說(shuō)明：企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的定位不是一成不變的，成功的關(guān)鍵是靈活把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。該公司研制出鳳凰DC303單鏡頭反光照相機(jī)，經(jīng)德國(guó)權(quán)威《攝影雜志》證明，幾項(xiàng)指標(biāo)優(yōu)于外國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品，很快暢銷(xiāo)歐美市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是造就一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀企業(yè)，所以與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的最終戰(zhàn)場(chǎng)將在全球范圍內(nèi)。這家公司是美國(guó)東部的巨大電力公用事業(yè)之一。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到很多社區(qū)的壓力，要求擴(kuò)大電路，把所有的輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)，他覺(jué)得顧客是第一位的，而費(fèi)用則是第二位的。它是在正常的工作日不能滿(mǎn)足工作需要時(shí)所采用的一種劃分部門(mén)的方法。其目的是為了調(diào)動(dòng)各個(gè)地區(qū)的積極性，從而取得地方化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)效益。這種方法也是許多不同類(lèi)型的組織中所普遍采用的。2．組織規(guī)模。實(shí)際工作中往往是這二者之間的一種結(jié)構(gòu)。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。有一種稱(chēng)做超事業(yè)部制的管理體制，就是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個(gè)事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機(jī)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生了。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)財(cái)，獲得了迅速發(fā)展。它經(jīng)營(yíng)了幾十年，攫取巨額利潤(rùn)，