【正文】 。但這兩公司也都期望著未來(lái)的更大發(fā)展與繁榮，由 于 A 公司通常能較 B公司賺得更多的凈利潤(rùn)，這引起了 B 公司的嫉妒，為此， A 和 B 兩公司之間經(jīng)常出現(xiàn)爭(zhēng)取同一生產(chǎn)合同的競(jìng)爭(zhēng)。B 公司則聘請(qǐng)一電子研究所所長(zhǎng)羅奇為總經(jīng)理，只保留部分該工廠原有管理人員。 ” 根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題： 1. 王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為： ２．該廠的兩位車(chē)間主任每天提前進(jìn)廠生爐子，然后整天在現(xiàn)場(chǎng)干活，下班后工人全走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門(mén)。這些人大都能干、能說(shuō)、能寫(xiě)。同年，成為全國(guó)船舶行業(yè)首家企業(yè)整頓驗(yàn)收合格單位并被評(píng)為該年度全國(guó) 10 家企業(yè)管理先進(jìn)單位之一。王業(yè)震的答復(fù)是： “?將在外，君命有所不受。用他的話來(lái)說(shuō)： “事必躬親是小生產(chǎn)的 領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免。還有就是參加兩周一次的黨委常委例會(huì)。全廠必須召開(kāi)的 15 個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過(guò)制 度固定下來(lái)。王業(yè)震和廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費(fèi)和誤餐補(bǔ)助費(fèi) 8600 元。 ”王業(yè)震的話擲地有聲?；顩](méi)少干，任職的管理工作卻未搞好。王本人每天大約以 小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問(wèn)題外，不發(fā)表任何意見(jiàn)。歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有 9 人，包括 4 位副廠長(zhǎng)、 2 位顧問(wèn)以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、廠辦公室主任各 1 人。日常工 作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車(chē)間、工段、班組層次分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。該廠有造船平臺(tái)、修船塢各 2 座，可建造 3 萬(wàn)噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營(yíng)修 船業(yè)務(wù)。 至今，上級(jí)的指令雖然并沒(méi)有改變，廠長(zhǎng)們的苦惱也沒(méi)有解除。但是上級(jí)退回了報(bào)告，并批評(píng)了童廠長(zhǎng)的 “好人主義 ”，治廠不嚴(yán)，背棄了大慶 “三老四嚴(yán) ”的作風(fēng)等等 。各廠都采取了不少制裁措施，有的對(duì)違紀(jì)者給予行政處分 。我們也知道不應(yīng)該，但難受勁兒是白班職工永遠(yuǎn)也體會(huì)不到的。然而事隔不久，安全部門(mén)和企管、勞資部門(mén)進(jìn)行崗檢時(shí)又發(fā)現(xiàn)了廠內(nèi)下水道中、電纜溝內(nèi)，廠房頂上有不少煙頭，有不少廁所內(nèi)煙味很大。童廠長(zhǎng)大為惱火，下令此事堅(jiān)決要按廠里已頒布的獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行，每個(gè)煙頭罰款20 元。令路人看了莫名其妙。 后來(lái)許多職工對(duì)勞資 部門(mén)規(guī)定入廠要進(jìn)行搜查提了意見(jiàn)，說(shuō)： “進(jìn)門(mén)搜身檢查跟資本家沒(méi)有兩樣 ”， “廠里不相信工人的覺(jué)悟 ”。廠長(zhǎng)還給每個(gè)吸煙者發(fā)了一盒 “戒煙靈 ”?？偣鞠铝?，全國(guó)所有石油化工企業(yè)，廠內(nèi)一律禁止吸煙。有時(shí)還不止二三個(gè)人，而是多到四五個(gè)人，甚至七八個(gè)人，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)則只剩下一兩個(gè)人，空崗現(xiàn)象嚴(yán)重，以致造成有問(wèn)題不能及時(shí)得到處理而闖出大禍的嚴(yán)重后果。四年前各生產(chǎn)廠普遍的作法是，規(guī)定在廠內(nèi)設(shè)若干個(gè)吸煙室，第一線生產(chǎn)工人及其他人員可以在指定地點(diǎn)吸煙，每次不得超過(guò) 15 分鐘 。一個(gè)要做一番事業(yè)的人必須有這樣一種境界。而企業(yè)的持久繁榮需要人才，需要 “長(zhǎng)江后浪推前浪 ”。他認(rèn)為總裁辦這些成員將來(lái)極有可能要管理整個(gè)公司，現(xiàn)在提前的把大家捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和價(jià)值觀逐步融合，逐漸形式一個(gè)團(tuán)結(jié)堅(jiān)強(qiáng)的班子才有可能。堅(jiān)持原則才能有正氣，善于妥協(xié)才能保證團(tuán)結(jié)人。建好這個(gè)堡壘，就要求我們的人才具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。但公司在用人、選拔人才時(shí)始終貫 徹這一策略。另一方面確實(shí)也有極個(gè)別年輕人在擔(dān)任要職以后出現(xiàn)了貪污和其它方面的問(wèn)題。并從 90 年開(kāi)始，公司就不斷地把年輕人推到前面，一結(jié)人派去香港把老的聯(lián)想人頂替回來(lái)。實(shí)際上從 30 歲到 45 歲這個(gè)年齡層出現(xiàn)了空白。在賽馬中識(shí)到好馬的策略是從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始的。在這三個(gè)部門(mén)里，分別有一至兩位資 格老一些的聯(lián)想人擔(dān)任著副主任經(jīng)理。聯(lián)想從 1990 年開(kāi)始大量提拔使用年輕人。在奉行 “縫鞋墊 ”的聯(lián)想集團(tuán)，今天已經(jīng) 接近形成一種共識(shí)，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。考一代聯(lián)想人不免會(huì)有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會(huì)有一引起激進(jìn)或者放不開(kāi)手腳的感覺(jué)。今天能夠有三十位年輕的總經(jīng)理領(lǐng)軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從根本上得益于由八十年代末就開(kāi)始的人才錘煉。與北京其它一些 1979 年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團(tuán)在培養(yǎng)人才上的耐心是少見(jiàn)的。郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作了八年，經(jīng)歷的崗位變動(dòng)近十次，每一次都是不同類(lèi)型的業(yè) 務(wù)內(nèi)容，在這期間他也有過(guò)失誤，也曾經(jīng)在全體員工大會(huì)上做檢查。一年后他又去做集團(tuán)辦公室的主任經(jīng)理。 1998 年 。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西裝。三件事總裁親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級(jí)干部培訓(xùn)班，所有培訓(xùn)內(nèi)容的總裁都要親自參與。 1994 年、 1995 年聯(lián)想集團(tuán)連續(xù)兩年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上的復(fù)動(dòng) 作有最直接的關(guān)系。從 1990 年開(kāi)始一直到 1993 年，聯(lián)想集團(tuán)每年都會(huì)在人事安排上有一次變動(dòng)。這個(gè)級(jí)別的干部不可能靠外來(lái)引進(jìn)，必須自己去培養(yǎng)。聯(lián)想集團(tuán)公司逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)變。聯(lián)想集團(tuán)在從小到大的發(fā)展中對(duì)各類(lèi)人才的培養(yǎng)方面下了很大功夫。第三種是能夠制定戰(zhàn)略。（ 4）具有較強(qiáng)的組織能力，能夠組建新的管理班子和隊(duì)伍 。一個(gè)人如果要在企業(yè)中負(fù)有較高責(zé)任的話，那么他必須具備六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。 “山焦 ”人在生產(chǎn)管理上的成功經(jīng)驗(yàn)是顯而易見(jiàn)的，但是他們沒(méi)有以此為滿足，公司的領(lǐng)導(dǎo)們深刻地意識(shí)到，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)深化改革，山焦生產(chǎn)的產(chǎn)品面對(duì)著國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，如何使生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更上一層樓， “山焦 ”將面臨著更大的挑戰(zhàn)！ 選擇題 1. 從激勵(lì)方法看， 山西焦化廠主要采用的激勵(lì)手段是： A 交替運(yùn)用正、負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)方法 ，輔助于正強(qiáng)化的方法 ，輔助于負(fù)強(qiáng)化的方法 2. 山西焦化廠 “三嚴(yán) ”“三化 ”從管理理論看，更傾向于： 、程序 3. 從計(jì)劃的形式來(lái)看，山西焦化廠制定 1730 個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)，其內(nèi)容包括 。 “山焦 ”嚴(yán)愛(ài)結(jié)合，不斷地造就著一大批愛(ài)崗敬業(yè)的山焦人。子女頂替，往往也是每位退休職工的心愿。在干部選拔上，公司領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)職工毛遂自薦，對(duì)于符合后備干部條件的 121 人，進(jìn)行跟蹤考察，每年接受一次群眾評(píng)議，目前已有 48 人被提拔進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位。特別是對(duì)倒班的一線職工，提供免費(fèi)夜餐，長(zhǎng)期倒班的職工將工資 上浮一級(jí)，目前全廠已有 380 名職工享受這種待遇。發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題，責(zé)令限期解決。此外，山焦在安全管理、環(huán)保管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、干部管理、后勤管理方面都各具特色，為 “山焦 ”的不斷發(fā)展和建設(shè)作出了貢獻(xiàn)。在節(jié)能管理上，堅(jiān)持開(kāi)發(fā)與節(jié)約并重的原則，認(rèn)真落實(shí) 23 種計(jì) 200 余條人員考核制度。專(zhuān)業(yè)管理是企業(yè)管理的主要內(nèi)容。備煤車(chē)間操 作工陳福順在巡回檢查中，發(fā)現(xiàn)翻車(chē)機(jī)支架根部出現(xiàn)裂紋，立即上報(bào)，經(jīng)公司組織人員搶修后避免了一起大型惡性事故。為了建設(shè)文明、高效、安全、優(yōu)良的企業(yè)形象，他們按照生產(chǎn)車(chē)間、后輔助車(chē)間，先現(xiàn)場(chǎng)、后辦公室的順序，對(duì)公司的各個(gè)崗位 、各個(gè)庫(kù)房、各類(lèi)物品、各個(gè)區(qū)域全部實(shí)行定置管理，以各崗位更衣柜、工具柜按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)繪制并張?zhí)锲范ㄖ脠D，職工存取物品依圖辦事，整個(gè)生產(chǎn)工作現(xiàn)象清潔、美觀，人人感到心情舒暢。質(zhì)監(jiān)處青年助理工程師謝合理自行設(shè)計(jì)并制成尿素自動(dòng)取樣器，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)外同 行業(yè)的空白，被評(píng)為優(yōu)秀科技干部，一次性獎(jiǎng)金相當(dāng)于當(dāng)年公司職工的人均收入總和。作為化工企業(yè)，防火十分重要。 1990 年 7 月， “山焦 ”專(zhuān)門(mén)成立了崗位檢查處，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查。 陽(yáng)貢公司員工不滿意是因?yàn)楣静荒軡M足他們的需要，從本案例中，員工最大的不滿足在于： A. 生理需要，安全需要，社交需要 B. 安全需要，社交需要，尊重需要 C. 社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn) D. 生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn) 陽(yáng)貢公司內(nèi)部非正式群體形式的原因是： A. 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高壓政策形成的逆反心理 B. 有人發(fā)起組織，一哄而起 C. 共同的利益與感情 D. 共同的興趣與愛(ài)好 陽(yáng)貢公司最缺乏的激勵(lì)方法是： 強(qiáng)化激勵(lì) 根據(jù)管理方格圖理論，陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)屬于： 按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待職工應(yīng)采?。? ，低關(guān)系 ，高關(guān)系 ，低工作 ，低關(guān)系 參考答案：案例三 案例 4 山西焦化集團(tuán)有限公司的 “三嚴(yán) ”“三化 ”興廠之道 山西焦化集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)山焦）前身是山西洪洞焦化廠， 1970 年開(kāi)工建設(shè)， 1982 年全面竣工驗(yàn)收，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展建設(shè)目前已形成固定資產(chǎn)原值 億元，職工 7100 人，生產(chǎn)治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等 50 余種產(chǎn)品的大型化工企業(yè)，其中省優(yōu)產(chǎn)品占總產(chǎn)值的 ％，公司連續(xù)10 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、上交利稅每年遞增 10％以上，一直保持山西省利稅大戶(hù)和創(chuàng)收大戶(hù)的地位，成為 “全國(guó)現(xiàn)場(chǎng)管理先進(jìn)企業(yè) ”“全國(guó)化工優(yōu)秀企業(yè) ”和 “山西省管理示范企業(yè) ”。他制訂的考勤制度只是針對(duì)一般員工，卻給了與他同級(jí)或在他上級(jí)的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到 1 分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金的 30％借機(jī)謀取私利，這樣，就在公司內(nèi)部造成一種極不公 平的狀況，普通員工對(duì)此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來(lái)對(duì)付這種嚴(yán)格的考勤制度，如不請(qǐng)假，找人代替打卡或有意制造加班機(jī)會(huì)等方法彌補(bǔ)損失。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)變得越來(lái)越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒(méi)有多大變化，公司本想通過(guò)調(diào)整，使員工的工作績(jī)效與收入掛起鉤來(lái)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，但頻繁的工資調(diào)整使大家越來(lái)越注重工資獎(jiǎng)金收入，而每次的調(diào)整又沒(méi)有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望情緒。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就 “另謀高就 ”了。于是，陸續(xù)有人開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)， “跳槽 ”。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找些人逐個(gè)反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們拖加壓力，但這批人員當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。要做的決策是對(duì)不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價(jià) ， 彼得莫斯要求大家務(wù)必準(zhǔn)時(shí)到會(huì)，積極參與發(fā)表意見(jiàn)，并期望得到最有效的決策結(jié)果。他希望通過(guò)讓每個(gè)員工 “參與管理 ”了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)職工的積極性。 同時(shí)，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷(xiāo)路很好。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。 C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對(duì)調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性不利。 1970 年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對(duì)這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來(lái)，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部 門(mén)經(jīng)理，這 3 年可能在做洗衣機(jī)生意，另外 3年可能又去做核能的生意 。 第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。 第二點(diǎn)，以部門(mén)經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。MBA《管理學(xué)》資料 88 個(gè)企業(yè)管理案例大全（附帶案例介紹、試題及參考答案） 案例 1 通用電氣公司管理制度的變遷 五十年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷(xiāo)售額已超過(guò) 20 億美元。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò) 5000 萬(wàn)美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定，實(shí)際情況也測(cè)度不了。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。 1966 年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門(mén)提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。 B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。 莫斯經(jīng)營(yíng)蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶然事件開(kāi)始的。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開(kāi)發(fā)很受顧客歡 迎。 莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價(jià)值。可以找到這些專(zhuān)家處理緊急情況，要做的決策是：應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)值班，他的責(zé)任是什么？ 2. 我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色色調(diào)？ 3. 公司有一些獨(dú)特的產(chǎn)品，還沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而另外一些產(chǎn)品，在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。 員工對(duì)公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間合法獲得了出國(guó)人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在 回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有。因?yàn)檫@件事造成的公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員 “不服從 ”上級(jí)而非常氣惱，對(duì)他們有了一些 成見(jiàn)，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法，估計(jì)將來(lái)還會(huì)受到上級(jí)的刁難，因此也都不再一心一意準(zhǔn)備在公司長(zhǎng)期干下去。 由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空 缺。另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的 房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住，這極大的打擊了其他員工人積極性，使他們感到在公司沒(méi)有希望，既然沒(méi)有更好的出路，因此工作起來(lái)情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。 公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門(mén)