【正文】 裁。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會了這些工作，而且還學(xué)會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他們可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議，批閱報告和完成自己向上級的工作匯報?？墒?，當(dāng)時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。結(jié)果，在執(zhí)行協(xié)作合同的過程中，由于 A 公司的全面努力，使其產(chǎn)品的單位成本降低了 20％，從而自 1997 年開始贏得了復(fù)印機(jī)廠存儲器的全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù) 。當(dāng)晚，產(chǎn)品設(shè)計部門和技術(shù)部門人員利用晚上的時間重新設(shè)計了接線板，并修改了生產(chǎn)圖紙。裝配程序設(shè)計上也 有困難?？堤┞牶?，感到很惱心，他找來工藝設(shè)計工程師，問他們能否解決這個問題。廠時發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。工藝設(shè)計部門在設(shè)計生產(chǎn)裝配程序時也遇到了困難 。這意識著， A、 B 兩公司最終只有兩周的時間進(jìn)行樣品的試生產(chǎn)，否則就有可能影響整個復(fù)印機(jī)新產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)程。 第二部分：公司內(nèi)部管理與樣品試產(chǎn)進(jìn)度 1976 年，隨著美國電子行業(yè)徽型化發(fā)展步伐的加快，市場對晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路需求的上升。其競爭對手企業(yè)早就不復(fù)存在了。B 公司則聘請一電子研究所所長羅奇為總經(jīng)理，只保留部分該工廠原有管理人員。這些人大都能干、能說、能寫。王業(yè)震的答復(fù)是： “?將在外，君命有所不受。還有就是參加兩周一次的黨委常委例會。王業(yè)震和廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費(fèi)和誤餐補(bǔ)助費(fèi) 8600 元?；顩]少干，任職的管理工作卻未搞好。歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有 9 人，包括 4 位副廠長、 2 位顧問以及計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、廠辦公室主任各 1 人。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層次分授，逐級下達(dá)指令，實(shí)行分級管理。 至今，上級的指令雖然并沒有改變，廠長們的苦惱也沒有解除。各廠都采取了不少制裁措施，有的對違紀(jì)者給予行政處分 。然而事隔不久，安全部門和企管、勞資部門進(jìn)行崗檢時又發(fā)現(xiàn)了廠內(nèi)下水道中、電纜溝內(nèi)，廠房頂上有不少煙頭，有不少廁所內(nèi)煙味很大。令路人看了莫名其妙。廠長還給每個吸煙者發(fā)了一盒 “戒煙靈 ”。有時還不止二三個人，而是多到四五個人，甚至七八個人，生產(chǎn)現(xiàn)場則只剩下一兩個人，空崗現(xiàn)象嚴(yán)重，以致造成有問題不能及時得到處理而闖出大禍的嚴(yán)重后果。一個要做一番事業(yè)的人必須有這樣一種境界。他認(rèn)為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個公司，現(xiàn)在提前的把大家捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和價值觀逐步融合，逐漸形式一個團(tuán)結(jié)堅強(qiáng)的班子才有可能。建好這個堡壘，就要求我們的人才具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。另一方面確實(shí)也有極個別年輕人在擔(dān)任要職以后出現(xiàn)了貪污和其它方面的問題。實(shí)際上從 30 歲到 45 歲這個年齡層出現(xiàn)了空白。在這三個部門里，分別有一至兩位資 格老一些的聯(lián)想人擔(dān)任著副主任經(jīng)理。在奉行 “縫鞋墊 ”的聯(lián)想集團(tuán)，今天已經(jīng) 接近形成一種共識，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。今天能夠有三十位年輕的總經(jīng)理領(lǐng)軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從根本上得益于由八十年代末就開始的人才錘煉。郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作了八年，經(jīng)歷的崗位變動近十次，每一次都是不同類型的業(yè) 務(wù)內(nèi)容，在這期間他也有過失誤，也曾經(jīng)在全體員工大會上做檢查。 1998 年 。三件事總裁親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級干部培訓(xùn)班，所有培訓(xùn)內(nèi)容的總裁都要親自參與。從 1990 年開始一直到 1993 年，聯(lián)想集團(tuán)每年都會在人事安排上有一次變動。聯(lián)想集團(tuán)公司逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)變。第三種是能夠制定戰(zhàn)略。一個人如果要在企業(yè)中負(fù)有較高責(zé)任的話，那么他必須具備六個標(biāo)準(zhǔn)。 “山焦 ”嚴(yán)愛結(jié)合，不斷地造就著一大批愛崗敬業(yè)的山焦人。在干部選拔上，公司領(lǐng)導(dǎo)鼓勵職工毛遂自薦，對于符合后備干部條件的 121 人，進(jìn)行跟蹤考察，每年接受一次群眾評議，目前已有 48 人被提拔進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位。發(fā)現(xiàn)重大問題，責(zé)令限期解決。在節(jié)能管理上，堅持開發(fā)與節(jié)約并重的原則，認(rèn)真落實(shí) 23 種計 200 余條人員考核制度。備煤車間操 作工陳福順在巡回檢查中，發(fā)現(xiàn)翻車機(jī)支架根部出現(xiàn)裂紋，立即上報，經(jīng)公司組織人員搶修后避免了一起大型惡性事故。質(zhì)監(jiān)處青年助理工程師謝合理自行設(shè)計并制成尿素自動取樣器，填補(bǔ)了國內(nèi)外同 行業(yè)的空白，被評為優(yōu)秀科技干部，一次性獎金相當(dāng)于當(dāng)年公司職工的人均收入總和。 1990 年 7 月， “山焦 ”專門成立了崗位檢查處，進(jìn)一步加強(qiáng)對標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查。他制訂的考勤制度只是針對一般員工，卻給了與他同級或在他上級的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到 1 分鐘就要扣除全月獎金的 30％借機(jī)謀取私利，這樣，就在公司內(nèi)部造成一種極不公 平的狀況，普通員工對此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來對付這種嚴(yán)格的考勤制度，如不請假，找人代替打卡或有意制造加班機(jī)會等方法彌補(bǔ)損失。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就 “另謀高就 ”了。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找些人逐個反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們拖加壓力，但這批人員當(dāng)中沒有一個人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。他希望通過讓每個員工 “參與管理 ”了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動職工的積極性。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。 1970 年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對分權(quán)制度進(jìn)行了完善。這樣，通用電氣公司的一個部 門經(jīng)理，這 3 年可能在做洗衣機(jī)生意，另外 3年可能又去做核能的生意 。 第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標(biāo)。MBA《管理學(xué)》資料 88 個企業(yè)管理案例大全（附帶案例介紹、試題及參考答案） 案例 1 通用電氣公司管理制度的變遷 五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過 20 億美元。這就導(dǎo)致了一個很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過 5000 萬美元時，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。一個管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場工作、工程工作、制造工作等。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價格，往往比外公司的價格還高。 莫斯經(jīng)營蔬菜業(yè)務(wù)是從一個偶然事件開始的。 莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價值。 員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間合法獲得了出國人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在 回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有。 由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空 缺。 公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門，如人事部門的人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人力資源管理知識的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，卻靠逢迎上級穩(wěn)居這一職位。 為了嚴(yán)格勞動紀(jì)律，工藝紀(jì)律和安全紀(jì)律。 在懲罰從嚴(yán)的同時，山焦也特別注意重獎和表彰企業(yè)中遵章守紀(jì)、有突出貢獻(xiàn)的職工。通過實(shí)行工藝巡檢頂牌制，使許多潛在于工藝和設(shè)備上的問題得以及時發(fā)現(xiàn)，許多故障和隱患得以及時消除。把產(chǎn)品質(zhì)量和每個工作環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來， 使企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品冶金被評為 “世界級民優(yōu)產(chǎn)品 ”和 “中華國產(chǎn)精品 ”?？己说梅?，在月度綜合獎金中兌現(xiàn)，并對前 3 名予以不同嘉獎。目前全公司仍有近400 余名職工在國內(nèi)大專院校進(jìn)修和參加自學(xué)考試。 多年來，公司還組織大批職工前往北戴河、山西析州和太原晉祠療養(yǎng)院和旅游，使他 們在緊張的勞動之余得緩解和休息。 聯(lián)想集團(tuán)所確定的人才標(biāo)準(zhǔn)是相對于角色的要求而成立的。第二種是能夠帶領(lǐng)一群人做事 。聯(lián)想集團(tuán)普遍以衡量業(yè)績表現(xiàn)的方法來評價人干得好與不好。聯(lián)想集團(tuán)今天的年輕 的部經(jīng)理中， 90％以上是那個時候進(jìn)入聯(lián)想的。二是要求各經(jīng)理要拿出三年的發(fā)展規(guī)劃 。副總裁 郭為先生 33 歲， MBA 碩士。然后又讓他去香港聯(lián)想負(fù)責(zé)投資事務(wù)。但是應(yīng)該說聯(lián)想集團(tuán)這種縫鞋墊的做法是很成功的。有一點(diǎn)大家是共同的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老字號。 1990 年，聯(lián)想集團(tuán)一共有十個大的部門，其中三個部門的主任經(jīng)理由年輕人擔(dān)任。另外 60％是清一色從學(xué)校和社會拋出而來，平均年齡在 26 歲左右，年齡最大的不超 過 30 歲。當(dāng)時這么做在公司內(nèi)部的阻力還是很大的，一方面是因?yàn)槔腺Y格的聯(lián)想人當(dāng)時的年齡還允許他們繼續(xù)擔(dān)任要職。如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么班子就象是企業(yè)的核心堡壘。一年里總裁辦成員的多數(shù)時間都在這種熱嘴皮子之中，柳傳志把這樣議事方式的目的闡述得十分清楚。妥協(xié)準(zhǔn)確的說是容納別人委屈自已。其主要表現(xiàn)是有些工人在夜班時經(jīng)常趁領(lǐng)導(dǎo)不在現(xiàn)場，幾個人聚在一起吸煙聊天，常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了 15 分鐘 。 為了貫徹落實(shí)上級公司的指令，前進(jìn)石化公司石化五廠進(jìn)行了大張旗鼓的宣傳教育，并且制定了一系列檢查，獎罰措施，還在廠門設(shè)立了紙煙、火柴存放處，進(jìn)門之前有專人進(jìn)行檢查 。還有的工人爬到廠的圍墻上，屁股朝里，嘴朝外吸煙 。 開始，此事在全廠震動很大，廠里平靜了一段時間，連續(xù)幾 天都沒有查到吸煙的人。拜訪了鄰近的六個兄弟廠后，發(fā)現(xiàn)各廠領(lǐng)導(dǎo)都在為此事犯愁。為此廠長們十分苦惱。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為 3——9 人。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。任務(wù)提前完全后，盈利 80 萬元。王本人每周僅召集 2 次會：一次廠長辦公室，一次總調(diào)度會 。那人到日本后，卻接連就價格、手續(xù)、歸期等事項掛國際長途電話向廠里請示。一般干部中，大專程度 42％，中專程度 21％ 。 A 公司任命原廠長康泰為公司總經(jīng)理，并保留了該工廠原有管理隊伍 。他相信，要不是由于市場需求是如此之大，以致于僅僅依靠 A 公司的力量無法完全滿足這些需 求。今天同技術(shù)人員一起工作，明天幫助裝運(yùn)部門設(shè)計包裝盒，工作似乎亂哄哄的，但這卻使我有機(jī)會對整個公司的各方面活動都有了比較全面的了解。也正因?yàn)檫@一點(diǎn)，復(fù)印機(jī)廠的設(shè)計師們十分緊張，他們向所有的協(xié)作廠施加壓力，要求這些廠家在復(fù)印機(jī)最終設(shè)計完成之前就開始協(xié)作件樣 品的試生產(chǎn)。當(dāng)然，在這過程中，各部門都遇到了一些問題，例如：采購部門沒有及時采購到生產(chǎn)所需的各種元器件 。當(dāng)天傍晚時分，康泰接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計部門負(fù)責(zé)人打來的電話。 7 月 27 日（星期三）早上，生產(chǎn)主管發(fā)現(xiàn)要將短缺的元件裝上去，還得拆開所有成品。與 A 公司相似，在樣品試制中 B 公司也遇到了兩個問題：一些外購元器件未能按時采購到 。經(jīng)過反復(fù)檢查設(shè)計圖紙以后，所有的工程師都認(rèn)定接線板設(shè)計有誤。只是在協(xié)作合同中，對 A、 B 兩公司提出兩個附加要求，一是保證產(chǎn)品無缺陷，二是不斷降低成本。經(jīng)過半年多時間的努力，他己有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配監(jiān)督長的工作。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂 ，郭寧對此都完成得很出色。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。因此，他聽完了各地經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心理很快就做出了盤算，新產(chǎn)品的開發(fā)首先需要增加研究與投資，之后，又要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作大約耗時 36 月。 1． 根據(jù)案例提供的資料，你認(rèn)為： A 農(nóng)機(jī)公司現(xiàn)在農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品市場是屬于 A． 開發(fā) 期 C. 成熟期 D. 衰退期 2． 袁先生最終決定，不開發(fā)新的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品進(jìn)入市場，其主要原因是： A． 投資與成本問題 B． 開發(fā)期過長 C． A+B D． 經(jīng)銷人員的建議價值不高 3． 從袁先生在處理決策問題的手段和措施看，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是屬于 A． 專制權(quán)威式 B． 開明權(quán)威式 C． 群體參與式 D． 中間式 4． 從袁先生的最終決策以及管理的信條看，他是屬于 A． 生產(chǎn)觀念 B． 產(chǎn)品觀念 C． 市場營銷觀念 D． 社會營銷觀念 5． 袁先生的最終決策結(jié)果，最有可能的是： A． 老 產(chǎn)品繼續(xù)保持市場優(yōu)勢，市場占有率和業(yè)務(wù)增長率進(jìn)一步擴(kuò)大 B． 業(yè)務(wù)增長率擴(kuò)大，市場占有率下降 C． 業(yè)務(wù)增長率和市場占有率同時下降 D． 無法確定 參考答案：案例 十： 案例 11: 1996 年春節(jié)前的 N 市商戰(zhàn) 據(jù)某報 1996 年 2 月的一篇報道：進(jìn)入 2 月份，一場既溫情脈脈又充滿火藥味的促銷大戰(zhàn)在 N 市打響。據(jù)不完全統(tǒng)計， 2 月 3 日以來， N 市市區(qū)共有 200 多家大中型國有商場和個體商店加入 “降價大戰(zhàn) ”的行列。 1. 其它大中型商場跟隨 X 百貨商店的節(jié)前降價銷售，但如果以后其他條件不變且沒有采取其它措施，則極有可能出現(xiàn)哪種情況 ? 售量會略有增加如果 N 市內(nèi)有某個百貨商場的管理者決定，在節(jié)前不參與這場以降價為主調(diào)的商戰(zhàn)，那么這個商場必須具備以下哪個條件 ? X 百貨商店等商場都大 X 百貨商店等商場都低 X 百貨商店要更高檔 ， H 商廈對價格在 10 元以下的商品不給予折扣，你認(rèn)為其主要原因應(yīng)是什么 ? 格彈性較大 ，推出特價商品 ? ，可得到廠家的支持 ，可以在一定程度上控制商品的價格 可以得到保證 1996 年的元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距拉長， N 市的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的增多，對于各個大中型商場而言，會產(chǎn)生什么情況 ? “消費(fèi)者觀念改變 ”，其隱含的意思是指消費(fèi)者會產(chǎn)生以下哪種情況 ? ，那