【正文】 小會上不斷地說 “小馬拉大車 ”這樣的道理，盡管總裁們不斷地解釋為了即將到來的競爭必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應(yīng)。聯(lián)想集團一直強調(diào)，一個 “團結(jié)、堅強的領(lǐng)導(dǎo)班子 ”是聯(lián)想能夠取得今天這樣業(yè)績的重要原因之一。他會把自己親身經(jīng)歷的體會告訴他的部下，也會舉了一些常見的例子讓大家討論。然后凡是總裁室需要決策的項目都會集中拿到辦討論，柳傳志從制度，有時候一個問題討論來討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論，他把這種討論叫做 “把嘴皮磨熱 ”。身于聯(lián)想的年輕人很幸運，因為自覺自愿去做百年樹人這樣事情的企業(yè)是非常難得的。一個十分優(yōu)秀的人才應(yīng)該做到善于妥協(xié)。公司會對這樣 的干部不失時機加一些委屈訓(xùn)練。 此項制度雖已制訂了多年，絕大多數(shù)單位一直未嚴(yán)格認(rèn)真遵守，執(zhí)行情況總是時好時差，并不十分得力，所有單位都沒能做到完全杜絕違反吸煙制度的現(xiàn)象。 1986 年，某煉油廠又因為同一崗位的四名工人脫崗到吸煙室吸煙聊天，沒有及時發(fā)現(xiàn)液化氣罐泄漏而造成大量可燃?xì)怏w外溢，其中一位在點燃第二支煙時引起空間爆炸，使其間兩位工人重傷，另兩位輕傷，一套生產(chǎn)裝置因爆炸而遭到嚴(yán)重?fù)p壞，半年內(nèi)不能生產(chǎn)，經(jīng)濟損失巨大。廠長們紛紛訴說： “這規(guī)定太難辦了，戒煙、禁煙比娘給孩 子斷奶還難！ ”但是上級的指令就像軍隊命令一樣，軍令如山倒，沒有考慮的余地。但廠長發(fā)現(xiàn)，中午在食堂就餐的人數(shù)突然減少了許多，原來白班職工中的： “癮君子 ”們?yōu)榱四芪?，寧可擠幾站公共汽車，或騎半小時自行車，也要趕回家去吃午飯 。 沒過幾天，廠里又出現(xiàn)了另外一種現(xiàn)象，生產(chǎn)崗位操作工人開始以各種借口到廠門外去，為的是借此機會到門外吸幾口煙過癮。班長必須嚴(yán)格要求，隨 便準(zhǔn)假要追究責(zé)任，想以此杜絕工人脫崗到廠門口吸煙的現(xiàn)象。車隊罰款 2200 元，等于全隊職工 個月的獎金，并通報全廠，予以批評。 在會上，工人小張說： “后半夜四五點鐘是倒班工人最難熬的時候，眼皮打架腿發(fā)軟，能吸口煙就可以趕走瞌睡蟲，驅(qū)走疲勞 。 怎么辦？廠長和書記親自帶隊到兄弟廠取經(jīng)。即使如此 “嚴(yán)酷 ”的制裁也沒有完全杜絕廠內(nèi)吸煙現(xiàn)象。 時至今日，上級總公司關(guān)于石化廠內(nèi)一律嚴(yán)禁吸煙的指令已經(jīng)下發(fā) 4 年了，各廠都做了大量的宣傳教育工作和思想政治工作，采取了各種各樣的禁煙措施，但禁煙工作仍然時好時差，所有單位都沒找到一條完全杜絕廠內(nèi)吸煙的好辦法。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長7 人組成，平均年齡 43 歲，文化程度在中等專科以上（其中 5 人為大學(xué)本科）。 該廠實行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。下級也不越級請示，但可越級投訴。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實隨即作人事調(diào)整，前后僅 5 天時間。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。有人說： “這樣的好同志，為什么還要免職？ ”王答道： “這樣的同志可以當(dāng)組長、工長，甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場。 ” 忙于應(yīng)付開會，是企業(yè)管理人員深感頭疼的事。一般會議不超過 2 小時，每人發(fā)言不超過 15 分鐘。每縫出差外出，他就委托一位副廠長代行職權(quán)，他本人不作 “遙控 ”。 ”廠里曾經(jīng)派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機，行前又明確授權(quán)讓他一并購買主機控制臺用的配件。今后再掛電話來，電話費由你自己付！ ” 僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。他在思索，管理現(xiàn)代化離不開人的現(xiàn)代化、他不無感慨地說： “現(xiàn)在全廠中層干部 116 人，大專文化程度的占 38％，中專文化程度的占 19％ 。要是全廠干部都能達(dá)到中專以上文化水平，企業(yè)的科學(xué)管理將會達(dá)到更高的水平。在更換所有者后，其中位于歐梅格市內(nèi)的工廠取名為歐梅格電子公司（以下簡稱 A 公司），而地處市郊的工廠則改名為阿克米電子公司（這里簡稱 B 公司）。 A 公司年銷售額達(dá)到 1000 萬美元，員工有 550 人 。 A 公司的總經(jīng)理康泰把公司的高效益歸功于對員工實行嚴(yán)密的控制，他認(rèn)為正是由于公司所保留的在隸屬于原科技集團時形式的基本組織結(jié)構(gòu)，才使得公司在印刷電路板的大批量制造及裝配方面具有很高的效率。 B 公司并沒有與 A 公司相似的管理部門，總經(jīng)理羅奇不相信組構(gòu)圖之類東西的作用。公司技術(shù)部門的一位新成員說： “我剛來這里的一段時期，不知道自己該干些什么。意識到未來的潛在威脅，這兩家公司都非常重視尋找新顧客。復(fù)印機廠還告訴這兩家公司：速度是關(guān)鍵，因為他們的總經(jīng)理已答應(yīng)其用戶將在年底前制造出一臺新的復(fù)印機?？偨?jīng)理康泰立即給采購部門送了份備忘錄，要求提前購買好生產(chǎn)所需的元器件。 開頭幾天，公司的各部門之間并沒有什么接觸，他們似乎都在按各自的進(jìn)度工作著?？堤┰趨f(xié)調(diào)與處理好公司內(nèi)部日常工作的同時，繼續(xù)與復(fù)印機廠保持著密切聯(lián)系，他每星期至少給復(fù)印機廠打兩次電話，一方面努力使他們了解自己公司的工作進(jìn)度，另一方面也試圖從他們那里進(jìn)一步得到設(shè)計改進(jìn)的信息。次日，康泰視察工廠時發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。該負(fù)責(zé)人告訴康泰，復(fù)印機廠在 7 月 19 日（星期二）下午接 到了 B 公司總經(jīng)理羅奇的電話，說 B 公司的工人發(fā)現(xiàn)了存儲器接線板設(shè)計中的一個錯誤，并且已在該公司試生產(chǎn)的樣品中加以改正。星期二傍晚，修改工作如期完成，短缺的元件運到廠里。到了星期五，即 7 月 29 日，康泰在親自檢驗了一件樣品，發(fā)現(xiàn)它能正常運行之后，放棄了最終全部檢驗的要求，命令有關(guān)部門將已完工的 50 件試生 產(chǎn)樣品運往復(fù)印機廠。會議結(jié)束時，產(chǎn)品設(shè)計部門同意盡快準(zhǔn)備生產(chǎn)圖紙，工藝設(shè)計部門則與生產(chǎn)部門一起共同進(jìn)行生產(chǎn)過程設(shè)計。產(chǎn)品設(shè)計部門的負(fù)責(zé)人說他知道日本有一個貨源，從那里可以買到一般供應(yīng)商所無法提供的元器件。在試制過程中 ，他們發(fā)現(xiàn)復(fù)印機公司接線板設(shè)計上的那個錯誤。到了星期三，復(fù)印機廠的設(shè)計負(fù)責(zé)人給羅奇回話說，同意 B 公司按星期二電話中所說的修改后的設(shè)計方案進(jìn)行樣品生產(chǎn)。盡管如此，復(fù)印機廠還是沒有把 1976 年下半年的生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)全部交給 B 公司，而是決定由 A、 B兩公司來共同承擔(dān)。 參考答案： 案例 9：升任公司總裁后的思考 郭寧最近被一家生產(chǎn)機電產(chǎn)品的公司聘為總裁?？墒撬浅ＵJ(rèn)真好學(xué)，他一方面仔細(xì)參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)書刊；另一方面監(jiān)督長也對他主動指點使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只是關(guān)心當(dāng)天 的裝配工作狀況。他還主動到幾個工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。在同另外 5 名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會是怎樣？他不免為此而擔(dān)憂 ! 1． 郭寧擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督時，他的任務(wù)是作業(yè)管理，作業(yè)管理的特點是 A． 計劃內(nèi)容具體且時間單位較短 B． 計劃內(nèi)容具有較強的靈活性 C． 計劃的風(fēng)險性較低 D． A+C 2． 郭寧一步步從基層領(lǐng)導(dǎo)崗位到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，其管理職能所發(fā)生的主要變化是： A． 用在領(lǐng)導(dǎo)職能的時間增加，其他職能時間減少 B． 用在計劃、組織、控制職能時間增加，領(lǐng)導(dǎo)職能時間減少 C． 用在決 策的時間增加，其他各項職能時間均減少 D． 管理職能對各個層次的管理者同樣重要，不存在耗費時間和精力方面的變化 3． 郭寧當(dāng)上裝配部經(jīng)理以后，花了整整一年的時間去裝訂工作手冊，對此，你的評價是： A． 正確，因為工作手冊的修訂是裝配部計劃工作的一部分 B． 不正確，此項純系業(yè)務(wù)活動，不屬于計劃 C． 不正確，郭寧應(yīng)將精力投入市場調(diào)查，了解用戶對產(chǎn)品的需求 D． 難以得出結(jié)論 4． 郭寧擔(dān)任總裁后，如果參加培訓(xùn)，其主要重點是 A． 總結(jié)他在基層管理的經(jīng)驗，以便推而廣之 B． 了解現(xiàn)代管理的前沿知識，完成知識更新 C． 學(xué)會激勵和用人方面的技巧 D． 改變態(tài)度，完成管理角色的重新定位 5． 郭寧提出，在新的崗位上，他還要不斷處理市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這意味著，郭寧應(yīng)更多的注意： A． 系統(tǒng)理論的應(yīng)用 B． 權(quán)責(zé)理論的應(yīng)有 C． 人際關(guān)系理論的應(yīng)用 D． 法約爾管理十四原則的應(yīng)用 參考答案：案例九 案例 10 袁經(jīng)理的管理決策 袁經(jīng)理從上個世紀(jì) 90 年代以來，一直擔(dān)任 A 農(nóng)機公司的總裁，這家公司是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。 身為機械工程師 出身的袁先生，對新產(chǎn)品的研制、開發(fā)工作應(yīng)當(dāng)說是行家能手。袁先生還認(rèn)為，公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營的效果還不錯。 袁先生雖然按照自己的想法做出了決策，但是仍然表示聽一聽下級人員和專家顧問的意見對自己是有益的。當(dāng)天， N 市其它商場紛紛宣布也進(jìn)行降價銷售。在部分大型商場減價 的同時，一些中型商場也不甘示弱，紛紛 “加盟 ”商戰(zhàn)，如 Z 大廈商場等也從 2 月 4 日起，向顧客推出59 折的酬賓活動，有的商場還利用總經(jīng)銷的優(yōu)勢，推出一批特價商品。而某研究員則認(rèn)為，各家商場在這段時間搞這么大的動作，主要是由于元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距比往年拉得長，商業(yè)網(wǎng)點又在增多，而且消費者觀念也發(fā)生了某些變化， 銷售比往年顯得平淡，商家迫不得已把節(jié)后的降價促銷改為節(jié)前。 S 百貨商店的一位經(jīng)理說，各商家聞風(fēng)而動，無疑是加劇了節(jié)前的市場競爭，市場光靠讓利是旺不起來的，畢竟老百姓的購買力是有限的。 J 省商業(yè)廳的一位同志認(rèn)為，降價有它的可行性，在年前的大幅度降價會推動銷售。 N 市商界以往的常規(guī)做法是把讓利較多的酬賓活動安排在春節(jié)后的銷售淡季，而今年卻在人們公認(rèn)的節(jié)前旺季展開，且勢頭之猛超過往年，為什么 ? “市場旺季不旺，只好降價促銷。 S 百貨商店準(zhǔn)備了 2022 多萬元的商品， T 商場優(yōu)惠面在 70%以上， H 商廈 1 至 4 樓的所有商品，除了 10 元以下的商品以外，均在降價銷售之列。距 1996 年春節(jié)還有半個月，地處 N 市繁華商業(yè)區(qū)的 X 百貨商店突然宣布：從 2 月 3 日至 2 月 17 日，4 萬多種商品中的 80%以上以 59 折優(yōu)惠出售。目前的市場策略仍然是確保現(xiàn)有產(chǎn)品品種的地位和穩(wěn)步發(fā)展。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工作進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn)，投資還會進(jìn)一步的增加。袁先生每當(dāng)坐在辦公桌旁，翻看這些統(tǒng)計數(shù)字和報表時，常常為這些業(yè)績感到頗為自豪。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。例如，他感到很難預(yù)測 1 年后的產(chǎn)品需求情況，可是一個新工廠的開工，乃至一個新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準(zhǔn)備。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會了這些工作，而且還學(xué)會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊茫@樣，他們可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議，批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊己基本過時，因為公司己安裝了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年進(jìn)間去裝訂工作手冊，使之切合實際。可是，當(dāng)時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。 他在大學(xué)時學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。結(jié)果，在執(zhí)行協(xié)作合同的過程中，由于 A 公司的全面努力，使其產(chǎn)品的單位成本降低了 20％，從而自 1997 年開始贏得了復(fù)印機廠存儲器的全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù) 。 第三部分：協(xié)作生產(chǎn)合同的最終歸屬 試生 產(chǎn)階段完成的 100 件存儲器樣品，經(jīng)復(fù)印機廠質(zhì)管部門復(fù)查， A 公司有 10 件不合格， B 公司的全部合格。當(dāng)晚，產(chǎn)品設(shè)計部門和技術(shù)部門人員利用晚上的時間重新設(shè)計了接線板，并修改了生產(chǎn)圖紙。 7 月 18 日（星期一）， B 公司工藝設(shè)計工程師和生產(chǎn)主管共同制訂出了產(chǎn)品裝配計劃，準(zhǔn)備第二天開始正式生產(chǎn)。裝配程序設(shè)計上也 有困難。 再看 B 公司，早在 7 月 8 日（星期五）接到復(fù)印機廠設(shè)計藍(lán)圖前，總經(jīng)理羅奇就在公司召開的一次會議上將公司即將接到一項新任務(wù)的事通報給了各部門負(fù)責(zé)人，并希望大家在接到設(shè)計藍(lán)圖后馬上著手工作?？堤┞牶螅械胶軔佬?，他找來工藝設(shè)計工程師，問他們能否解決這個問題。 新的設(shè)計藍(lán)圖送到后，康泰立即召來生產(chǎn)主管探討更改方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)除了拆開組裝的好樣品的所有裝配件并卸掉接線板上的一些焊點，找不到其他更好的辦法。廠時發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。更壞的情況是，由于采購部門沒有備齊生產(chǎn)所需的各種元器件，所以，工藝設(shè)計人員只好建議在暫缺一個元件的情況下先把產(chǎn)品裝配起來，待采購到該元件后再補上去。工藝設(shè)計部門在設(shè)計生產(chǎn)裝配程序時也遇到了困難 。而工藝設(shè)計部門也被告開始著手工藝設(shè)計，安排好工藝裝配順序以供生產(chǎn)部門使用。這意識著， A、 B 兩公司最終只有兩周的時間進(jìn)行樣品的試生產(chǎn)，否則就有可能影響整個復(fù)印機新產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)程。由于該項協(xié)作預(yù)計每年有 500～700 萬美元的訂貨額， A、 B 兩公司在地理位置上都很靠近這家復(fù)印廠，因此，雙方都想以具有競爭力的出價贏得該協(xié)作合同。 第二部分：公司內(nèi)部管理與樣品試產(chǎn)進(jìn)度 1976 年，隨著美國電子行業(yè)徽型化發(fā)展步伐的加快，市場對晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路需求的上升。他非常關(guān)心員工的滿足感，希望每個人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個組織的各項活動。其競爭對手企業(yè)早就不復(fù)存在了