【正文】 高低 ,一律不看在眼里。 創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判 ,監(jiān)督工程進(jìn)展 ,誰(shuí)在誰(shuí)干 ,大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬 ,有什么事情飯桌上就可以討論解決。 錦公司不同時(shí)期環(huán)境對(duì)其發(fā)展的作用。低則買的少，高者買的多。直到 1955 年日本經(jīng)濟(jì)由復(fù)興轉(zhuǎn)向準(zhǔn)備起飛時(shí)，錦公司正式成立。多川預(yù)計(jì)，戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后會(huì)出現(xiàn)生孩子的高峰，邊建議工廠專門生產(chǎn)尿布。 【 案例 】 教材 39 頁(yè)案例 3 【 案例 】 多川博的錦公司的管理對(duì)象 提到嬰兒，你回想到那兩種產(chǎn)品？ —— 牛奶和尿布。業(yè)精于勤，功成于思。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 【 案例 】 新聞?dòng)浾叱龅淖糇裟久? 1976 年受到衛(wèi)星計(jì)算機(jī)浪潮的啟示，產(chǎn)生了專門從事設(shè)計(jì)機(jī)種向大公司出售的“智慧”的想法，便同兩位朋友白手起家，開辦了“頭腦公司” —— 微型系統(tǒng)科技公司。為此人們稱其為教育家。 三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國(guó)際先進(jìn)管理模式，按國(guó)際慣例建立組織機(jī)構(gòu)，改變過去的科室建制，設(shè)立了生產(chǎn)部、營(yíng)銷部、市場(chǎng)部、人力資源部、技術(shù)質(zhì)量部、發(fā)展部、供應(yīng)部、企業(yè)文化部和公司辦公室等 8 部一室。經(jīng)過13 年的持續(xù)努力，從一個(gè)年生產(chǎn)能力 1 萬(wàn)噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創(chuàng)業(yè) —— 站穩(wěn)腳跟—— 稱雄魯西 —— 爭(zhēng)強(qiáng)山東 —— 躋身全國(guó)的發(fā)展歷程。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無(wú)力自救，于 1997 年，國(guó)務(wù)院不得不派駐工作組，對(duì)該公司進(jìn)行全面清理整頓。對(duì)其下屬的子公司，既沒有正確有力的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒有有效的控制機(jī)制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營(yíng)不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。 公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營(yíng)，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是四處?招兵買馬?，急速擴(kuò)大規(guī)模。張瑞敏本 人也作為第一個(gè)中國(guó)人登上了世界商學(xué)院的最高講臺(tái) —— 哈佛大學(xué)商學(xué)院講學(xué)。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國(guó)企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)， 1999 年 12 月 7 日，英國(guó)《 金融時(shí)報(bào)》評(píng)出?全球 30 位最受尊重的企業(yè)家?，張瑞敏榮居第 26 位。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲 15 家大連鎖店的 12 家、美國(guó) 10 家大連鎖店的 9 家。 海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來(lái)越多的消費(fèi)者。 18 年前，工廠職工不足 800 人； 2020 年，海爾不僅職工發(fā)展到了 3 萬(wàn)人，而且拉動(dòng)就業(yè)人數(shù) 30 多萬(wàn)人。此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) MBA 管理學(xué)教學(xué)案例 【 案例 】 海爾的騰飛 崛起與發(fā)展： 從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國(guó)企業(yè) 創(chuàng)立于 1984 年 ,崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。 1984 年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的 86 大門類 13000 多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。 2020 年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有 30%左右的市場(chǎng)份額。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷三位一體的本土化布局。 1. 名牌戰(zhàn)略階段 —— 在 1984 年到 1991 年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量， 7 年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：? OEC 管理法?，為未來(lái)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)； 2. 多元化戰(zhàn)略階段 —— 在 1992 年到 1998 年的 多 元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞?獨(dú)生子?，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃?休克魚?，建海爾園，?東方亮了再亮西方?，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。著名的英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了 2020 年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國(guó)最受尊敬企業(yè)第一名。 海爾人的目標(biāo)是：進(jìn)入世界 500 強(qiáng)，振興民族工業(yè)！ 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 分析： 分析海爾的 內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。他們?cè)谌珖?guó)各地迅速地注冊(cè) 公司，短短一年時(shí)間之內(nèi)，注冊(cè)二級(jí)公司 20 多個(gè)，三級(jí)公司 50多個(gè)，四級(jí)公司更是遍布全國(guó)。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公 司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財(cái)務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。一個(gè)曾紅極一時(shí)的國(guó)有大公司倒下了。自 1994 年起，三孔啤酒與德國(guó)最著名的啤酒釀造公司 DAB 公司進(jìn)行了全方位技術(shù)合作，成為亞洲地區(qū)獲準(zhǔn)生產(chǎn)銷售 DAB 公司世界名牌 —— 漢沙啤酒的唯一廠商。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設(shè)立了?一辦五中心?的管理機(jī)構(gòu)，即辦公室、研究發(fā)展中心、人力資源中心、資產(chǎn)管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、企業(yè)文化中心。 宋文俊帶領(lǐng)他的員工，堅(jiān)持?以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業(yè)共命運(yùn)，全力奉獻(xiàn)，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下?的精神，牢記?誠(chéng)信和善?的經(jīng)營(yíng)理念，按照?質(zhì)量保生存，開發(fā)增活力， 銷售促生產(chǎn) ， 管理求效益， 培訓(xùn)做保證， 改革為動(dòng)力?的經(jīng)營(yíng)方針，釀造著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)日本的科技開發(fā)機(jī)構(gòu)多屬于官方或大公司，像松下、日立、東芝等電器公司，均設(shè)有開發(fā)新 產(chǎn)品的科技研究所?！? 佐佐木明等人經(jīng)過一年半的刻苦鉆研，克服了技術(shù)和經(jīng)費(fèi)上的困難，終于研制成了“學(xué)習(xí)機(jī)”，頭腦公司也從此享有聲譽(yù)，從幾個(gè)人發(fā)展到十八個(gè)人，但仍然保持著初建時(shí)期的勤奮作風(fēng)。二者同等感重要。他預(yù)料尿布肯定會(huì)隨著嬰兒出生率的提高而擴(kuò)大。 1959 年接任經(jīng)理。察覺到這一信息后，專門搜集全世界有關(guān)尿布的信息。 【 案例 】 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè) ,僅有 10 多名員工 ,主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。胡經(jīng)理為人隨和 ,十分關(guān)心和體貼員工。這些 元老 們工作散漫 ,不聽從主管人員的安排。另外 ,胡經(jīng)理還感到 ,公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化 ,對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 前 ,各戶的抱怨也正逐漸增多。 出于無(wú)奈 ,他請(qǐng)來(lái)了管理顧問 ,并坦誠(chéng)地向顧問說明了自己遇到的難題。 【 案例 】 聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（ UPS）雇傭了 15 萬(wàn)員工，平均每天將 900 萬(wàn)個(gè)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和 180 個(gè)國(guó)家。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時(shí)間，甚至上廁所時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動(dòng)機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。在提高效率方面的不懈努力，看來(lái)對(duì) UPS 的凈利潤(rùn)產(chǎn) 生發(fā)積極的影響。 1995年至 1997年連續(xù)三年在全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排名第二，全國(guó)高新技術(shù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名第一， 聯(lián)想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點(diǎn)是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長(zhǎng)?！边@句話的意思是說，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。海爾集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)管理中最持久的驅(qū)動(dòng)力和最持久的約束力，他高度融合了企業(yè)理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀和個(gè)人的人生觀，是一個(gè)企業(yè)的凝聚劑。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了 “OEC”管理即海爾模式； 80/20 原則。 創(chuàng)名牌方面： 名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭(zhēng)第一。到 1985 年，公司 臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長(zhǎng)了近兩倍。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。為了能提高公司的聲望 和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營(yíng)，改善公司的效益。 分析： 1. 喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？ 2. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？ 約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？ ？ 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 【 案例 】 如有人問： 輪胎可以做什么 ？ 缺乏創(chuàng)造力的人會(huì)說用來(lái)做救生圈或者捆在樹上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會(huì)說諸如?當(dāng)大象的眼鏡架?或是?機(jī)器人頭上的光環(huán)?。 分析 ：如何進(jìn)行創(chuàng)新呢？ 【 案例 】 接吻青蛙 在這方面，值得特別提出的是世界最富創(chuàng)新的美國(guó) 3M 公司。D 部門、生產(chǎn) 部門、營(yíng)銷部門和法律部門等的代表組成。 3M 公司知道千萬(wàn)個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思可能只能成功一～二個(gè)。 分析： 分析創(chuàng)新精神 【 案例 】 經(jīng)營(yíng)決策 行 業(yè)：飲食業(yè) 主 題：經(jīng)營(yíng)決策；創(chuàng)業(yè) 中國(guó)平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)） 1997 年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國(guó)平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)），在基層鍛煉了六個(gè)月后被安排到人事部。 2020 年 1 月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司 的銷售經(jīng)理。如書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒回來(lái)?，F(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。副廠長(zhǎng)是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來(lái)找我，無(wú)問題各忙各的事。 請(qǐng)同學(xué)們思考：你對(duì)王廠長(zhǎng)的做法有何評(píng)論？ 【 案例 】 分權(quán)問題 最近一家公司的總裁感嘆道： 我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。 【 案例 】 聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇 昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因?yàn)樽蛱斓慕?jīng)驗(yàn)可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢(shì)。通過調(diào)整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的?瓶頸?，從而不斷走向成熟。同時(shí)還將針對(duì)具體工作成立專門委員會(huì)與工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。 5 分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。 昨天早上 7： 45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。我告訴她雷諾 茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？ 分析： 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 有人越權(quán)行事了嗎？ 這個(gè)案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？ 【 案例 】 授權(quán)的障礙 B 公司的李老板從某大企業(yè)挖來(lái)了精明強(qiáng)干的劉先生擔(dān)任公司 的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。 對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（ surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。? 誰(shuí)知，就在宣布?禁令?的那個(gè)星期的周末晚上，車間主弟去查崗時(shí)又發(fā)現(xiàn)，上二班的10 名青年中竟有 6 名不在崗。 請(qǐng)思考如何處理這件事。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長(zhǎng)和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和 20 多個(gè)輸油泵站， 70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。 分析： 如何調(diào)動(dòng)員工分工的積極性？ 【 案例 】 用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬 ！ 一家制藥業(yè)的巨無(wú)霸剛剛獲得了一項(xiàng)評(píng)審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。這之前他們先召開了會(huì)議，會(huì)議并沒有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。 CEO 點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。 后來(lái)，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。 點(diǎn)評(píng)： 我們必須承認(rèn)，及時(shí)公開地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過演講來(lái)賞識(shí)和激勵(lì)員工的努力也是成功的，準(zhǔn)備具有紀(jì)念意義的獎(jiǎng)品的初衷也是無(wú)可厚非的，但比起幾個(gè)月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績(jī)而言，最終實(shí)施的結(jié)果確實(shí)令人遺憾。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會(huì)給員工留下食之無(wú)味的不良口感，使所謂的獎(jiǎng)勵(lì)變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。通過這一系列措施的落實(shí)，原來(lái)存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性，促進(jìn)了工作，保證了生 產(chǎn)。 這位真是 “有眼不識(shí)泰山 ”，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志 ——美國(guó)《電信》月刊選為 “世界最佳經(jīng)營(yíng)家 ”的世界企業(yè)巨子斯通先生。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。他不知道如何進(jìn)一步來(lái)調(diào)動(dòng)工人的積極性了。 其次，為了建立與員工的溝通體制，公司又建立了經(jīng)理公開見面會(huì)制度，定期召開，也可因重大事情臨時(shí)召開，參加會(huì)議的員工時(shí)員工代表、特邀代表和自愿參加的員工代表。 請(qǐng)你分析張經(jīng)理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點(diǎn)？溝通的主要內(nèi)容是什么？從 這個(gè)溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。校正裝置上的