【正文】 ,他們自恃勞苦功高 ,對后來加入公司的員工 ,不管現(xiàn)在公司職位高低 ,一律不看在眼里。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來 ,對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。其次 ,胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢 ,大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任 ,一遇到事情就來向他匯報 ,但也僅僅是遇事匯報 ,很少有解決問題的建 議 ,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動 ,似乎就要 停擺 。 上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分 ,他認(rèn)識到必須進(jìn)行管理整頓。他想到了許多 ,覺得有許多事情要做 ,但一時又不知道從何處入手 ,因為胡經(jīng)理本人和其他 元老 們一樣 ,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干 ,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事 ,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識 ,實際管理經(jīng) 驗也欠豐富。顧問在做了多方面調(diào)研之后 ,首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。 鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因。為了實現(xiàn)他們的宗旨，?在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送?， UPS 的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工 作。 UPS 的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進(jìn)行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。 為了完成每天取送 130 件包裹的目標(biāo)，司機們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。然后，司機從駕駛室 出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運公司平均每人此資料來自 (大量管理資料下載 ) 每天不過取送 80 件包裹，而 UPS 卻是 130 件。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。 1997年銷售總額達(dá) 125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得 了顯著成績，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強排名第五，聯(lián)想 QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。 早期，聯(lián)想從與惠普 (HP)的合作中學(xué)習(xí)到了市場運作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗，對于聯(lián)想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在 ，聯(lián)想積極開展國際、國內(nèi)技術(shù)合作，與計算機界眾多知名公司，如英特爾 (Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國際大公司的合作中受益匪淺。 柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打。 分析 ： 聯(lián)想是一個什么樣的公司？ 他有幾種學(xué)習(xí)方式？ 你如何概括？ 提示 ： 聯(lián)想是一個非常善于 從合作中學(xué)習(xí)的公司；聯(lián)想是一個非常善于從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的公此資料來自 (大量管理資料下載 ) 司。 【 案例 】 海爾文化 海爾集團(tuán)是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營上的創(chuàng)新都來自于一次企業(yè)文化的革命。 海爾的經(jīng)營理念具有鮮明的個性 ——海爾特色，同時有較強的哲理性和實用性，具有普遍的推廣作用。如果沒有一個止動力，它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。即管理人員與員工責(zé)任分配的 80/20 原則。 海爾的市場觀念： “市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變 ”， “只有淡季的思想，沒有淡季的市場 ”、 “賣信譽不是賣產(chǎn)品 ”、 “否定自我創(chuàng)造市場 ”。 國門之內(nèi)無名牌。 1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。 1985 年 12 月 14 日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。 托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶?。富有?chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活。 以 50 億美元的年銷售收入作為支撐，該公司每年投入 12 億美元用于廠房和設(shè)備， 8 億美元 用于研究開發(fā)，從而保證有新的更有力的鏟平源源推出，使公司保證競爭的領(lǐng)先地位。美國的 3M 公司，不僅鼓勵工程師也鼓勵每個人成為 產(chǎn)品冠軍 。如果新產(chǎn)品構(gòu)思得到公司的支持，就將相應(yīng)地建立一個新產(chǎn)品開發(fā)試驗組，該組由 Ramp。每組由 執(zhí)行冠軍 領(lǐng)導(dǎo)，他負(fù)責(zé)訓(xùn)練試驗組，并且保護(hù)試驗組免受官僚主義的干涉。有些開發(fā)組經(jīng)過 3～ 4 次的努力，才使一個新產(chǎn)品構(gòu)思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。一個有價值的口號是 為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻 。其哲學(xué)是 如果你不想犯錯誤，那么什么也 別干 。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓(xùn)部新產(chǎn)品推廣室主任。 2020 年 10 月，分公司銷售處經(jīng)理職務(wù)空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。 3 月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理。他認(rèn)為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其 他副廠長的指令對他是不起作用的。原來工廠有十三個廠級領(lǐng)導(dǎo)，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應(yīng)付另此資料來自 (大量管理資料下載 ) 外的會。后來我們規(guī)定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。 上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。 王廠長認(rèn)為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有 5～ 6 個人。這 9 個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。 請你針對以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點。因此，在科技、社會日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，此資料來自 (大量管理資料下載 ) 及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊，固步自封。但經(jīng)過幾次?折騰?，聯(lián)想 已經(jīng)擺脫了大多數(shù)民營企業(yè)小作坊式的經(jīng)營模式，走向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。 【 案例 】 聯(lián)想集團(tuán) 為加強橫向綜合管理力度，聯(lián)想計劃于今年陸續(xù)成立投資委員會與技術(shù)委員會，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動和研發(fā)工作。委員會將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。建立這種工作機制雖然著眼點并不是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，但卻會在客觀上產(chǎn)生這種效果。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。 戴維斯博士，我再也干不下去了， 她開始申述： 我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。要知道，我只是一個凡人。讓我來舉個例子吧。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。她告訴我，她上午 10 點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報此資料來自 (大量管理資料下載 ) 時用。 30 分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點和實際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進(jìn)行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)?OEM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的 OEM 改進(jìn)方式，變被動的 OEM 服務(wù)為主動的 OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持。 分析： 李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？ 這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？ 你有什么好的建議？ 【 案例 】 考核不會讓你吃驚 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（ Behaviors），另一個是績效目標(biāo)（ Performance/Oute）。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時（ ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個員工除了和自 己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是 360度考核。 【 案例 】 看球賽引起的風(fēng)波 東風(fēng)機械廠發(fā)生了這樣一件事。一個星期六晚上，車間主任去查崗。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：?主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有 影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……?主任沒等幾個青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：?我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎金。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，?昨天都好好的，今天一上班都送來了?。剩下在場的 IO 幾個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。在學(xué)完有關(guān)管理論后，將進(jìn)行案例分析。 【 案例 】 華東輸油管理的激勵方式 華東輸油管理局有 8000 多名職工， 1 萬余名職工家屬 ，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。 但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀(jì)律松懈等問題。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女 上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。例如在幾個問題比較突出的泵站，有 20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請調(diào)報告；有的由于食堂辦的差， 50 多個職工竟有 30 多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買 一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶此資料來自 (大量管理資料下載 ) 祝會，由總裁表達(dá)對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。? 此時，從后面?zhèn)鱽硪痪洌?現(xiàn)在就發(fā)吧！? 大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。啊！竟是由無數(shù) 塑料杯子 搭建起的金字塔造型。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎品時，可憐的CEO 好像只剩下最后一點呼吸了。隨后 的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。 啟示： 這個事例的啟示就是：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價值的激勵象征。胡蘿卜的管 理文化，必須有著表彰鼓勵個性需求的內(nèi)涵。 【 案例 】 結(jié)合前面的案例進(jìn)一步討論分析 通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時的主導(dǎo)需要。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題。 分析： 請你根據(jù)需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。護(hù)士也根本無 從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。正是這種有效的感情激勵管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上 【 案例 】 趙副廠長該怎么辦 趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極不高，主要原因是獎金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的 生產(chǎn)十幾只零件 . 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 趙林德和廠長等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產(chǎn) 20 只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過 20 只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵 元。 現(xiàn)在又修改了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，每天超過 30 只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵 元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在 33 只左右，最多的人不超過 35 只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右， 只要 30 只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。 分析： 趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正？ 【 案例 】 張經(jīng)理的溝通經(jīng) 驗 某公司張經(jīng)理在實踐中深深體會到，只有運用各種現(xiàn)代科學(xué)的管理手段，充分與員工溝通，才能調(diào)動員工的積極性，才能使企業(yè)充滿活力，在競爭中利于不敗之地 首先，張經(jīng)理直接與員工溝通，避免中間環(huán)節(jié)。經(jīng)理本人則每天上班時先認(rèn)真閱讀來信，并 進(jìn)行處理。每次會議前 ,員工代表都廣泛征求群眾意見，提交經(jīng)理公開見面會上解答。