【正文】 麥迪遜的手套產(chǎn)品品種很多，從 2 美元一雙的普通勞保手套，到 65 美元一副的耐高溫手套，應(yīng)有盡有。而一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的就是追求利潤(rùn)最大化。本案中某商店貪圖便宜，對(duì)消費(fèi)者不負(fù)責(zé)任，幸而及時(shí)被 工商等部門(mén)查出，否則后果不堪設(shè)想，所以對(duì)其處理是正確的。一些個(gè)體戶將假桂圓外皮摸圓磨光，抹上有毒的黃粉，假冒好桂圓，以每公斤 35 元左右的價(jià)格再賣給商店。 引自《經(jīng)營(yíng)管理案例》主編：吉福林 110 頁(yè) 恒發(fā)實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司 董志彬 【 案例 9】 銷售“瘋?cè)斯卑? 湖北石首市消費(fèi)者協(xié)會(huì)與市工商物價(jià)局、市食品衛(wèi)生監(jiān)督檢驗(yàn)所、市衛(wèi)生防疫站在一次聯(lián)合突擊食品 檢查中，發(fā)現(xiàn)某商店經(jīng)銷假桂圓。依據(jù)：質(zhì)量是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是衡量一個(gè)企業(yè)的品牌形象的重要 因素之一。這則廣告的刊登，不能用經(jīng)濟(jì)損失來(lái)衡量，要看長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。 問(wèn)題： 該廠的廣告是?小題大做?嗎？你對(duì)此持有怎樣的意見(jiàn)？ 假如你是廠長(zhǎng)應(yīng)該如何處理這一問(wèn)題，依據(jù)是什么？ 分析： 我認(rèn) 為該廠做的這則廣告是非常必要的，體現(xiàn)了質(zhì)量第一，一切為顧客的原則，質(zhì)量是企業(yè)生存之本。于是，出現(xiàn)了上則廣告。接著又發(fā)生了幾次類似的事件。 （二）當(dāng)儀表廠來(lái)信詢問(wèn)時(shí)應(yīng)該積極查清貨物的去向并給予準(zhǔn)確回答。 合同規(guī)定：價(jià)款 7000 元，儀表廠在二月分持貨到火車站發(fā)運(yùn)要求合同履行期到后，儀表廠將貨準(zhǔn)時(shí)發(fā)出并電告鐘表廠要求支付貨款鐘表廠與三月二十一日復(fù)電?貨未受到?因而拒付貨款，儀表廠 得息后即向始發(fā)站詢問(wèn)，答復(fù)?貨已運(yùn)走?儀表廠去信詢問(wèn)到貨站，該站回答?貨以交給收貨人?而鐘表廠又再次表明：貨未收到?儀表廠只好派干部到鐘表廠所在地查詢方知：貨在紅旗電纜廠放置儀表廠干部便與鐘表廠干部有關(guān)人員一同前去取貨結(jié)果貨物因包裝毀壞日曬雨淋內(nèi)部嚴(yán)重銹蝕無(wú)法使用。人際關(guān)系搞好了，大家就不會(huì)有一些不必要的矛盾了。案例中領(lǐng)導(dǎo)的作法，忽視了重點(diǎn)，只是一帶而過(guò)，沒(méi)有發(fā)揮出真正的作用，力度不夠，不能使職工得到滿足，而使職工有抱怨，不滿。而政工干部去送水，事雖小，但這是工作職責(zé)以外的。三天的會(huì)議，接待了上千人次，成交額幾百萬(wàn)元，大大超出了會(huì)前預(yù)計(jì)數(shù)。法律對(duì)于任何公民、法人永遠(yuǎn)是公正和無(wú)情的。 對(duì)于誤買(mǎi)已淘汰農(nóng)藥貽誤農(nóng)時(shí)的農(nóng)民來(lái)講，憤怒的心情是完全可以理解的。 由于該化工廠生產(chǎn)并經(jīng)銷的農(nóng)藥屬國(guó)家明令淘汰的產(chǎn)品，農(nóng)藥不能施用，殆誤了農(nóng)時(shí)，此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 給購(gòu)買(mǎi)此藥的農(nóng)民造成了巨大的損失。 在本案中化工廠不僅要接受技術(shù)監(jiān)督站對(duì)他的行政處罰，而且還要 承擔(dān)對(duì)農(nóng)民的賠償責(zé)任。 處理結(jié)果 ：技術(shù)監(jiān)督部門(mén)對(duì)化工廠做出處罰；責(zé)令其停止生產(chǎn)國(guó)家明令淘汰的農(nóng)藥，沒(méi)收出售淘汰農(nóng)藥的非法所得。 技術(shù)監(jiān)督站只好求救于當(dāng)?shù)毓膊块T(mén)，才平息下這場(chǎng)混亂。并檢查了地上的農(nóng)藥，確定為淘汰農(nóng)藥 —— 滴滴威。只有這樣才能招到理想的人才。因?yàn)榘凑账菢拥男睦硭刭|(zhì)，只要一有什么挫折，他一定會(huì)承受不住。通知書(shū)送到時(shí)，人已經(jīng)死去了。他感到非常奇怪，便立即叫人復(fù)查考試分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)情況。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 摘自大連 海事大學(xué)出版社《經(jīng)營(yíng)管理案例》主編 吉福林 121 頁(yè)－ 123 頁(yè)，有改動(dòng) 邦立涂料有限公司總經(jīng)理孫錦輝 【 案例 4】 招聘中的一次意外 某企業(yè)是遠(yuǎn)近聞名的大企業(yè)，由于缺少基層管理人員，所以進(jìn)行招聘，報(bào)名者有幾百人。如果以發(fā)貨方第一次找鐵路部門(mén)交涉即 1993 年 3 月 5 日為期，根據(jù)《鐵路貨物運(yùn)輸合同實(shí)施細(xì)則》第 22 條所規(guī)定的賠償有效期（ 180 日）計(jì)算，的確是超過(guò)了賠償時(shí)效，但是，發(fā)貨方于 `1992 年 8 月上旬已找水運(yùn)部門(mén)交涉，根據(jù)〈水運(yùn)貨物運(yùn)輸合同實(shí)施細(xì)則〉第 31 條規(guī)定的賠償有效期（ 180 日）計(jì)算，則并沒(méi)有超過(guò)賠償時(shí)效。 分析： 從材料上看，汽車公司證實(shí)托運(yùn)方所托運(yùn)的貨物是完好無(wú)損的，而在提貨前驗(yàn)貨時(shí)發(fā)現(xiàn)損壞，損害事實(shí)顯然發(fā)生于運(yùn)輸過(guò)程，因而由承運(yùn)方賠償損失是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹? 然而得到的答復(fù)則是： ?我們不負(fù)責(zé)任?，汽車運(yùn)輸公司答復(fù)：?雖然你方交我方托運(yùn)的辦公用桌查驗(yàn)是完好的，但損壞事實(shí)不是發(fā)生在公路運(yùn)輸上，請(qǐng)你們找水運(yùn)公司或鐵路部門(mén)索賠。 據(jù)農(nóng)村讀物出版社《口才藝術(shù)一點(diǎn)通》 改編 165 頁(yè) 00— 6 群星集團(tuán) —— 張玲玲 【 案例 3】 貨物損失后的處理 1992 年 5 月，某家具公司為向外市一百貨大樓發(fā)運(yùn) 350 套辦公用桌，與當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸部門(mén)此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 簽訂了公路、鐵路、水路聯(lián)運(yùn)合同。若一開(kāi)始他就堅(jiān)持錯(cuò)不在他，這無(wú)疑是火上澆油，讓顧客的怒火更旺，甚至真的會(huì)將之告上法庭。張廠長(zhǎng)見(jiàn)此情景便安慰她：?小姐請(qǐng)放心，我們?cè)?qǐng)皮膚專家認(rèn)真研究過(guò)關(guān)于患有過(guò)敏癥的顧客的護(hù)膚問(wèn)題，并且還開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)了好幾種新產(chǎn)品，效果都很好，等您治愈后，我再派人給您送兩瓶試用一下。她們對(duì)張廠長(zhǎng)既感激又敬佩。于是在廠長(zhǎng)的親自陪同下，她的女兒去了醫(yī)院皮膚科檢查。但他仍誠(chéng)懇的道歉：?是嗎？竟發(fā)生這樣嚴(yán)重的事，實(shí)在對(duì)不起您，對(duì)不起令愛(ài)。我們常常會(huì) 被那些不滿足的顧客抱怨和指控。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵(lì)他的創(chuàng)造性、主動(dòng)性。人事主管和公司總經(jīng)理找李佳作了一番長(zhǎng)談后，將 李佳調(diào)到公司研究開(kāi)發(fā)部工作。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開(kāi)朗，善于交際且主動(dòng)；而李佳則與之相反。 實(shí)行職工持股的效果 西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。 分析 ： 電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么有缺點(diǎn)？ 管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細(xì)節(jié)？ 【 案例 】 美國(guó)西北航空公司的職工持股 西北航空公司是美國(guó)第三大航空公司，總資產(chǎn)近 50 億美元，職工 3 萬(wàn)多人，主要經(jīng)營(yíng)美國(guó) —— 日本等東方航線。 【 案例 】 電子監(jiān)控 某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進(jìn)行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。該區(qū)規(guī)定，每打印一份文件，8 開(kāi)紙收費(fèi) 8 元， 16 開(kāi)紙收費(fèi) 4 元，加印一張雙面 8 開(kāi)收費(fèi)一角，單面 8 開(kāi)收費(fèi) 7 分， 16 開(kāi)紙對(duì)半收價(jià)。實(shí)際上，鏡片的粗磨在 1978 年就開(kāi)始了，直到 1981 年才拋光完畢，此后，由于?挑戰(zhàn)者號(hào)?航天飛機(jī)的失事，完工后望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過(guò)程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無(wú)反射校正裝置沒(méi)設(shè)置好。由于直徑達(dá) 英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊。公司及時(shí)召開(kāi)了會(huì)議，廠長(zhǎng)就調(diào)資和分房的原則、方法和步驟等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。經(jīng)理本人則每天上班時(shí)先認(rèn)真閱讀來(lái)信，并 進(jìn)行處理。 現(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過(guò) 30 只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì) 元，這樣一來(lái)，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在 33 只左右，最多的人不超過(guò) 35 只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒(méi)有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右， 只要 30 只任務(wù)已完成了，他們就開(kāi)始休息了。正是這種有效的感情激勵(lì)管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上 【 案例 】 趙副廠長(zhǎng)該怎么辦 趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長(zhǎng)，分管生產(chǎn)。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問(wèn)題。胡蘿卜的管 理文化，必須有著表彰鼓勵(lì)個(gè)性需求的內(nèi)涵。隨后 的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。員工們幾乎被這個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。? 此時(shí)，從后面?zhèn)鱽?lái)一句：?現(xiàn)在就發(fā)吧！? 大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過(guò)節(jié)一樣。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開(kāi)慶祝會(huì)。例如在幾個(gè)問(wèn)題比較突出的泵站，有 20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差， 50 多個(gè)職工竟有 30 多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買(mǎi)菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買(mǎi) 一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。通過(guò)調(diào)查、分析，找出了問(wèn)題的原因。 【 案例 】 華東輸油管理的激勵(lì)方式 華東輸油管理局有 8000 多名職工， 1 萬(wàn)余名職工家屬 ，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。剩下在場(chǎng)的 IO 幾個(gè)人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。沒(méi)想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說(shuō)：?主任，你調(diào)查了沒(méi)有，我們并沒(méi)有 影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……?主任沒(méi)等幾個(gè)青年把話說(shuō)完，嚴(yán)厲地警告說(shuō)：?我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰(shuí)脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎(jiǎng)金。一個(gè)星期六晚上，車間主任去查崗。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是 360度考核。 分析： 李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？ 這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？ 你有什么好的建議？ 【 案例 】 考核不會(huì)讓你吃驚 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（ Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（ Performance/Oute）。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。 30 分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。要知道，我只是一個(gè)凡人。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。委員會(huì)將由來(lái)自不同部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。但經(jīng)過(guò)幾次?折騰?，聯(lián)想 已經(jīng)擺脫了大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)小作坊式的經(jīng)營(yíng)模式，走向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。 請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)。這 9 個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。所以我跟黨委書(shū)記有時(shí)一周一面也不見(jiàn)，跟副廠長(zhǎng)一周只見(jiàn)一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。 上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。后來(lái)我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開(kāi)一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排。原來(lái)工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無(wú)效的。 2020 年 10 月，分公司銷售處經(jīng)理職務(wù)空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。其哲學(xué)是 如果你不想犯錯(cuò)誤，那么什么也 別干 。有些開(kāi)發(fā)組經(jīng)過(guò) 3～ 4 次的努力，才使一個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。如果新產(chǎn)品構(gòu)思得到公司的支持，就將相應(yīng)地建立一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)試驗(yàn)組，該組由 Ramp。 以 50 億美元的年銷售收入作為支撐，該公司每年投入 12 億美元用于廠房和設(shè)備， 8 億美元 用于研究開(kāi)發(fā)，從而保證有新的更有力的鏟平源源推出，使公司保證競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先地位。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目標(biāo)問(wèn)題談?wù)勛约旱目捶ā榇?，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢(qián)將公司賣掉。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。 1985 年 12 月 14 日，公司又召開(kāi)了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。 1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。 海爾的市場(chǎng)觀念： “市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變 ”， “只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng) ”、 “賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品 ”、 “否定自我創(chuàng)造市場(chǎng) ”。如果沒(méi)有一個(gè)止動(dòng)力，它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。 【 案例 】 海爾文化 海爾集團(tuán)是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng)新都來(lái)自于一次企業(yè)文化的革命。 柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打。 1997年銷售總額達(dá) 125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得 了顯著成績(jī)，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)排名第五，聯(lián)想 QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。舉例來(lái)說(shuō)吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 每天不過(guò)取送 80 件包裹，而 UPS 卻是 130 件。然后，司機(jī)從駕駛室 出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。 UPS 的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。 鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的原因。他想到了許多 ,覺(jué)得有許多事情要做 ,但一時(shí)又不知道從何處入手 ,因?yàn)楹?jīng)理本人和其他 元老 們一樣 ,自公司創(chuàng)建以來(lái)一直一門(mén)心思地埋頭苦干 ,并沒(méi)有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事 ,加上他自己也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí) ,實(shí)際管理經(jīng) 驗(yàn)也欠豐富。其次 ,胡經(jīng)理感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢 ,大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任 ,一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào) ,但也僅僅是遇事匯報(bào) ,很少有解決問(wèn)題的建 議 ,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng) ,似乎就要 停擺 。首先 ,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 元老 ,他們自恃勞苦功高 ,對(duì)后來(lái)加入公司的員工 ,不管現(xiàn)在公司職位