【正文】 此資料來自 (大量管理資料下載 ) MBA 管理學教學案例 【 案例 】 海爾的騰飛 崛起與發(fā)展： 從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國企業(yè) 創(chuàng)立于 1984 年 ,崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的。在海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏?名牌戰(zhàn)略?思想的引領下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。 2020 年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額 711 億元，是 84 年的 20200 多倍； 2020 年，海爾躍居中國電子信息百強之首。 18 年前，工廠職工不足 800 人； 2020 年，海爾不僅職工發(fā)展到了 3 萬人，而且拉動就業(yè)人數(shù) 30 多萬人。 1984 年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的 86 大門類 13000 多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。 “名牌戰(zhàn)略”：中國第一品牌 用戶的忠誠度是與海爾產(chǎn)品的美譽度緊緊聯(lián)系在一起的， 18 年間，海爾的無形資產(chǎn)從無到有， 2020 年海爾品牌價值評估為 489 億元，躍居中國第一品牌。 海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。 2020 年，在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導產(chǎn)品均擁有 30%左右的市場份額。在海外市場，據(jù)全球權威消費市場調(diào)查與分析機構 EUROMONITOR 最新調(diào)查結果顯示，海爾集團目前在全球白色此資料來自 (大量管理資料下載 ) 電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據(jù)了美國 40%的市場份額。海爾產(chǎn)品已進入歐洲 15 家大連鎖店的 12 家、美國 10 家大連鎖店的 9 家。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設計、制造、營銷三位一體的本土化布局。 2020 年海爾實現(xiàn)海外營業(yè)額 10 億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。 海 爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段 海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關鍵作用。 1. 名牌戰(zhàn)略階段 —— 在 1984 年到 1991 年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量， 7 年時間只做一個冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：? OEC 管理法?，為未來的發(fā)展奠定了堅實的管理基礎； 2. 多元化戰(zhàn)略階段 —— 在 1992 年到 1998 年的 多 元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞?獨生子?，海爾走低成本擴張之路，吃?休克魚?，建海爾園，?東方亮了再亮西方?，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實現(xiàn)了規(guī)模的擴張。 3. 國際化戰(zhàn)略階段 —— 在 1998 年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認為海爾走出去是?不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯?；而海爾堅持?先難后易?、?出口創(chuàng)牌?的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。 海爾的成功 美國《家電》雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了?海爾擊敗通用電氣?這樣的警告；英國《金融時報》評選?亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)?，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為?全球最佳運營企業(yè)?。同時，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽， 1999 年 12 月 7 日，英國《 金融時報》評出?全球 30 位最受尊重的企業(yè)家?，張瑞敏榮居第 26 位。著名的英國《金融時報》發(fā)布了 2020 年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。 2020 年 8 月美國《財富》雜志分別選出?美國及美國以外全球最具影響力的 25 名商界領袖?，在?美國以外全球最具影響力的 25 名商界領袖?中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏排在第 19 位。 近年來，海爾已經(jīng)有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。張瑞敏本 人也作為第一個中國人登上了世界商學院的最高講臺 —— 哈佛大學商學院講學。 海爾人的目標是：進入世界 500 強，振興民族工業(yè)！ 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 分析： 分析海爾的 內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。 【 案例 】 瘋狂擴張的代價 中聯(lián)公司成立于 1992 年，是經(jīng)國務院批準注冊的國有大公司。注冊資金 6 億元人民幣。 公司組建伊始，高層領導不是按規(guī)律經(jīng)營，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實地地打好公司發(fā)展的基礎，而是四處?招兵買馬?，急速擴大規(guī)模。他們在全國各地迅速地注冊 公司，短短一年時間之內(nèi)，注冊二級公司 20 多個，三級公司 50多個，四級公司更是遍布全國。在注冊資金不到位，資金不足的情況下，本應采取重點戰(zhàn)略，以求在部分項目上取得突破，打下基礎后再進行擴張。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴張的方式， 幾年過去了，偌大的一個公司，竟沒有像樣的主業(yè)支撐，沒有知名的品牌挑臺，在加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運。對其下屬的子公司，既沒有正確有力的經(jīng)營戰(zhàn)略指導，又沒有有效的控制機制，結果，這些公司經(jīng)營不力，與總公司的關系也極為不正常。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公 司，要貸款，要擔保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財務部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。由于盲目擴張，致使公司從 1994 年開始，資金周轉困難，債臺高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機。于是，國務院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導產(chǎn)業(yè)。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無力自救，于 1997 年，國務院不得不派駐工作組，對該公司進行全面清理整頓。一個曾紅極一時的國有大公司倒下了。 分析： 你認為以上兩者成敗的關鍵是什么？ 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 【 案例 】 三孔啤酒 有限公司 三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是 1987 年由破產(chǎn)倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。董事長兼總經(jīng)理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個百廢待興的爛攤子。經(jīng)過13 年的持續(xù)努力，從一個年生產(chǎn)能力 1 萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創(chuàng)業(yè) —— 站穩(wěn)腳跟—— 稱雄魯西 —— 爭強山東 —— 躋身全國的發(fā)展歷程。自 1994 年起，三孔啤酒與德國最著名的啤酒釀造公司 DAB 公司進行了全方位技術合作，成為亞洲地區(qū)獲準生產(chǎn)銷售 DAB 公司世界名牌 —— 漢沙啤酒的唯一廠商。公司現(xiàn)已形成?三孔?、?漢沙?兩大品牌，十幾個品種和十幾種不 同包裝方式的產(chǎn)品系列，高中低檔兼?zhèn)?，風格風味各異的產(chǎn)品線格局。市場以淮海經(jīng)濟區(qū)為中心，輻射到全國 23 個省市。 三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進管理模式，按國際慣例建立組織機構，改變過去的科室建制，設立了生產(chǎn)部、營銷部、市場部、人力資源部、技術質(zhì)量部、發(fā)展部、供應部、企業(yè)文化部和公司辦公室等 8 部一室。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設立了?一辦五中心?的管理機構，即辦公室、研究發(fā)展中心、人力資源中心、資產(chǎn)管理中心、財務管理中心、企業(yè)文化中心。 十多年來，在一個個生死存亡的關鍵時 刻，宋文俊放眼未來，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。為此人們稱其為戰(zhàn)略家；在駕馭三孔啤酒這條企業(yè)之舟時，宋文俊時刻關注著人的作用，除了重視中高層管理干部隊伍建設外，還特別重視普通員工的學習和培訓，除了員工的自我學習以外，努力實施企業(yè)培訓，進行大面積人才開發(fā)，培養(yǎng)自己的專家，自我造血。為此人們稱其為教育家。 宋文俊帶領他的員工，堅持?以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業(yè)共命運，全力奉獻，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下?的精神，牢記?誠信和善?的經(jīng)營理念，按照?質(zhì)量保生存，開發(fā)增活力， 銷售促生產(chǎn) ， 管理求效益， 培訓做保證， 改革為動力?的經(jīng)營方針，釀造著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。 2020 年制定的公司滾動發(fā)展計劃目標是：奮爭全國啤酒十強，產(chǎn)銷量達到 80100 萬噸。 分析 ：結合三孔啤酒廠的實例，找出五要素并作簡要分析。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 【 案例 】 新聞記者出的佐佐木明 1976 年受到衛(wèi)星計算機浪潮的啟示，產(chǎn)生了專門從事設計機種向大公司出售的“智慧”的想法，便同兩位朋友白手起家，開辦了“頭腦公司” —— 微型系統(tǒng)科技公司。當時日本的科技開發(fā)機構多屬于官方或大公司，像松下、日立、東芝等電器公司，均設有開發(fā)新 產(chǎn)品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去嗎？能夠同大公司的科研就夠競爭嗎？特別是佐佐木明本人，即沒有計算機的科技知識，也沒有開發(fā)公司的資本，用什么來建立新的公司呢？頭腦公司為自己的出現(xiàn)動起了頭腦：他們的第一個奮斗目標是：“要用并不比別人高名的技術，向別人還沒有注意到的社會需要開發(fā)，力求趕在大公司前面研制出新產(chǎn)品” 他們的第二個奮斗目標是：在千百萬人司空見慣的社會現(xiàn)象中，發(fā)現(xiàn)別人還沒有發(fā)現(xiàn)的路子，即了解潛在的時常需求。佐佐木明在觀察到社會的潛在市場后，立即招手“學習機”的設計與制造。業(yè)精于勤，功成于思。” 佐佐木明等人經(jīng)過一年半的刻苦鉆研，克服了技術和經(jīng)費上的困難，終于研制成了“學習機”，頭腦公司也從此享有聲譽，從幾個人發(fā)展到十八個人，但仍然保持著初建時期的勤奮作風。 分析 ：說明 佐佐木明的優(yōu)缺點。 討論 ：結合佐佐木明的創(chuàng)業(yè)故事，評價其人其事。 【 案例 】 教材 39 頁案例 3 【 案例 】 多川博的錦公司的管理對象 提到嬰兒，你回想到那兩種產(chǎn)品？ —— 牛奶和尿布。二者同等感重要。而想到尿布你又想到了誰？ —— 日本錦公司的多川博。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當太平洋戰(zhàn)爭的 炮火打破神戶商業(yè)大學畢業(yè)的多川博的夢想后，只好在其岳父一個有三十名職工的、生產(chǎn)膠質(zhì)尿布、雨衣等產(chǎn)品的小廠當幫手。多川預計，戰(zhàn)爭結束后會出現(xiàn)生孩子的高峰，邊建議工廠專門生產(chǎn)尿布。他預料尿布肯定會隨著嬰兒出生率的提高而擴大。此資料來自 (大量管理資料下載 ) 然而，他沒有料到，在站后經(jīng)濟異常困難的日本，誰肯把錢花在買尿布上，因此，工廠的產(chǎn)品滯銷，營業(yè)額下降。嚴酷的顯示面前，多川日夜為推銷產(chǎn)品絞盡腦汁。直到 1955 年日本經(jīng)濟由復興轉向準備起飛時，錦公司正式成立。 1959 年接任經(jīng)理。到 80 年代中期，年營業(yè)額已達 73 億日圓。在經(jīng)營過程中，多川發(fā)現(xiàn)：膠 質(zhì)尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低則買的少，高者買的多。察覺到這一信息后，專門搜集全世界有關尿布的信息。 多川在重視擴大銷路的同時，也傾注心血與改進生產(chǎn)技術，積極推進工廠的機械化和自動化。 分析 ： 多川博的錦公司的管理對象及各要素在組織活動中的作用。 錦公司不同時期環(huán)境對其發(fā)展的作用。 【 案例 】 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè) ,僅有 10 多名員工 ,主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初 ,大家齊心協(xié)力 ,干勁 十足 ,經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營 ,目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司 ,有了比較穩(wěn)定的顧客 ,生存已不存在問題 ,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。 創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判 ,監(jiān)督工程進展 ,誰在誰干 ,大家不分晝夜，不計較報酬 ,有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和 ,十分關心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度 ,大家工作熱情高漲 ,公司因此得到快速發(fā)展。 然而 ,隨著公司業(yè)務 的發(fā)展 ,特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大之后 ,胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。首先 ,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 元老 ,他們自恃勞苦功高 ,對后來加入公司的員工 ,不管現(xiàn)在公司職位高低 ,一律不看在眼里。這些 元老 們工作散漫 ,不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在公司內(nèi)部蔓延開來 ,對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次 ,胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢 ,大家誰也不愿意承擔責任 ,一遇到事情就來向他匯報 ,但也僅僅是遇事匯報 ,很少有解決問題的建 議 ,結果導致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動 ,似乎就要 停擺 。另外 ,胡經(jīng)理還感到 ,公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化 ,對工程項目的管理大不如從此資料來自 (大量管理資料下載 ) 前 ,各戶的抱怨也正逐漸增多。 上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分 ,他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢 ?胡經(jīng)理想抓紀律 ,想把 元老 們請出公司 ,想改變公司激勵系統(tǒng)……。他想到了許多 ,覺得有許多事情要做 ,但一時又不知道從何處入手 ,因為胡經(jīng)理本人和其他 元老 們一樣 ,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干 ,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事 ,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學習管理知識 ,實際管理經(jīng) 驗也欠豐富。 出于無奈 ,他請來了管理顧問 ,并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后 ,首先與胡經(jīng)理一道分析了公