【文章內(nèi)容簡介】 步自封。在短短十幾年時間里，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺……聯(lián)想幾乎每年都在變。但經(jīng)過幾次?折騰?，聯(lián)想 已經(jīng)擺脫了大多數(shù)民營企業(yè)小作坊式的經(jīng)營模式，走向大集團、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。通過調(diào)整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的?瓶頸?，從而不斷走向成熟。 【 案例 】 聯(lián)想集團 為加強橫向綜合管理力度，聯(lián)想計劃于今年陸續(xù)成立投資委員會與技術(shù)委員會，規(guī)劃、領(lǐng)導和協(xié)調(diào)集團重大投資活動和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會將由來自不同部門的領(lǐng)導、技術(shù)人員和專家學者組成，便于加大企業(yè)對投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導力度。同時還將針對具體工作成立專門委員會與工作小組，確保重點工作快速推進，協(xié)調(diào)一致。建立這種工作機制雖然著眼點并不是為了進行組織學習，但卻會在客觀上產(chǎn)生這種效果。 分析： 它是委員會制嗎？ 【 案例 】 巴恩斯醫(yī)院 10 月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。 5 分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 戴維斯博士，我再也干不下去了， 她開始申述： 我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都 有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 昨天早上 7： 45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午 10 點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報此資料來自 (大量管理資料下載 ) 時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 30 分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾 茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？ 分析： 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 有人越權(quán)行事了嗎？ 這個案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？ 【 案例 】 授權(quán)的障礙 B 公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔任公司 的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點和實際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)?OEM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的 OEM 改進方式，變被動的 OEM 服務(wù)為主動的 OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認同與支持。然而，當劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。 分析： 李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？ 這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？ 你有什么好的建議？ 【 案例 】 考核不會讓你吃驚 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（ Behaviors），另一個是績效目標（ Performance/Oute）。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年訂一次目標，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時（ ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標進行考核和調(diào)整，每個員工除了和自 己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是 360度考核。 對員工的行為和目標的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝（ surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。 【 案例 】 看球賽引起的風波 東風機械廠發(fā)生了這樣一件事。金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了 IO 幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：?主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有 影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……?主任沒等幾個青年把話說完，嚴厲地警告說：?我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當月的獎金。? 誰知，就在宣布?禁令?的那個星期的周末晚上，車間主弟去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上二班的10 名青年中竟有 6 名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，?昨天都好好的，今天一上班都送來了?。說著，班長瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：?主任，說真?zhèn)€的，其實我 也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星期五的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨?，星期五就把活提前干完了，您也不…?車間主任沒等班長把此資料來自 (大量管理資料下載 ) 話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。剩下在場的 IO 幾個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。 請思考如何處理這件事。在學完有關(guān)管理論后，將進行案例分析。在刻下要做好準備。 【 案例 】 華東輸油管理的激勵方式 華東輸油管理局有 8000 多名職工， 1 萬余名職工家屬 ，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。 但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導常?；ㄙM很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和 20 多個輸油泵站， 70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女 上學、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導片面的強調(diào) 先生產(chǎn)，后生活 甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有 20%以上的職工向領(lǐng)導提出請調(diào)報告；有的由于食堂辦的差， 50 多個職工竟有 30 多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠遠超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買 一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。 分析： 如何調(diào)動員工分工的積極性？ 【 案例 】 用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬 ！ 一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的質(zhì)量產(chǎn)品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。當宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶此資料來自 (大量管理資料下載 ) 祝會，由總裁表達對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。他總結(jié)性的說到：? 為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物。? 此時，從后面?zhèn)鱽硪痪洌?現(xiàn)在就發(fā)吧！? 大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。 CEO 點了點頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。?。【故怯蔁o數(shù) 塑料杯子 搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。 后來，大家排著隊，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎品時，可憐的CEO 好像只剩下最后一點呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后 的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。 點評： 我們必須承認，及時公開地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過演講來賞識和激勵員工的努力也是成功的，準備具有紀念意義的獎品的初衷也是無可厚非的，但比起幾個月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績而言，最終實施的結(jié)果確實令人遺憾。 啟示： 這個事例的啟示就是：要想達到預(yù)期的效果，獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價值的激勵象征。記?。哼@份回報應(yīng)該是有形的和實在的，并且具有紀念意義。胡蘿卜的管 理文化，必須有著表彰鼓勵個性需求的內(nèi)涵。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會給員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎勵變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。 【 案例 】 結(jié)合前面的案例進一步討論分析 通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當時的主導需要。 華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進行 技術(shù)培訓，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學校培訓，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職此資料來自 (大量管理資料下載 ) 工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學習和生活環(huán)境。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動了職工的積極性，促進了工作，保證了生 產(chǎn)。 分析： 請你根據(jù)需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為。 【 案例 】 斯通先生是如何激勵員工的？ 1980 年 1 月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鐘的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴守規(guī)章制度毫不退讓。 這位真是 “有眼不識泰山 ”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志 ——美國《電信》月刊選為 “世界最佳經(jīng)營家 ”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護士也根本無 從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。 哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達 16 小時，為的是以此報答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上 【 案例 】 趙副廠長該怎么辦 趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調(diào)查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極不高，主要原因是獎金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的 生產(chǎn)十幾只零件 . 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 趙林德和廠長等負責人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產(chǎn) 20 只零件為標準，超過 20 只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵 元。這樣，全班二十三個人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn) 29 只零件，最多的每天生產(chǎn) 42 只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。 現(xiàn)在又修改了獎勵標準，每天超過 30 只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵 元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護在 33 只左右，最多的人不超過 35 只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右， 只要 30 只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進一步來調(diào)動工人的積極性了。 分析： 趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正？ 【 案例 】 張經(jīng)理的溝通經(jīng) 驗 某公司張經(jīng)理在實踐中深深體會到，只有運用各種現(xiàn)