mpa管理學(xué)案例材料(doc13)-管理案例(編輯修改稿)
2024-09-24 12:07 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 BM 對自身問題的反應(yīng)是進(jìn) 行大規(guī)模的重組。 1991 年，公司解雇了 2 萬人； 1992 年又解雇了相同數(shù)量的員工，這種劇烈的重組已經(jīng)司空見慣。在所有這些場合，雇員的職務(wù)比比先前降低了 2個 3 個等級。你可以想象這些變化對 IBM 雇員所產(chǎn)生的影響。公司原來享有工作保障的美譽(yù)，在那里從來沒有被解雇，忽然這一切已成為過去。如果你是一位年薪 60000 美元的市場研究員， 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 6 頁 共 12 頁 雖然你的薪水沒有受影響，但你發(fā)覺自己是在傳達(dá)室工作時，你的感覺如何呢？這樣的事情就發(fā)生在 IBM 公司，而且是在 1992 年！ 請用管理環(huán)境和管理文化理論進(jìn)行分析。 60 年代，布朗 公司曾經(jīng)幾乎被公認(rèn)為唯一的生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具的工廠， 80 年代卻發(fā)展成既生產(chǎn)又銷售，而且維修多樣產(chǎn)品，如電力機(jī)械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的機(jī)械工具的公司。它占據(jù)了世界機(jī)械工業(yè)化市場的大部分份額。 可是，在 1980 年前后，情況發(fā)生了變化。世界性的經(jīng)濟(jì)衰退波及的布朗公司。該公司的機(jī)械工具銷售量下降，收入降低。此外，世界經(jīng)濟(jì)的其他問題也增加了該公司的問題。例如，美元的比價和利率使得該公司的產(chǎn)品比其他國家的產(chǎn)品競爭遇到了障礙，降低了它在國際上的競爭能力。 就在這些不利因素產(chǎn)生之時，日本的一些電 子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司的市場份額。日本公司采取降低成本、使其產(chǎn)品價格處于全球最低水平的戰(zhàn)略措施。他們認(rèn)為不同的國家，消費(fèi)者對產(chǎn)品的價格等要求差異不大，根據(jù)市場的這一行情，大規(guī)格的生產(chǎn)某種規(guī)格的產(chǎn)品，從而降低生產(chǎn)成本，因此具有市場銷售價低的的優(yōu)勢。同時，日元和美元兌換率低也助了一臂之力，布朗公司的機(jī)械工具市場的一些失誤更使日本公司快速發(fā)展。到 80年代末 90 年代初，日本公司幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的 20%的市場份額。 1990 年前后，該公司在六大洲的 13個國家（或地區(qū)）中開設(shè)了 25 個分廠，除了在馬里蘭 的總指揮部以外，還有 3 個生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機(jī)構(gòu)，擁有自己的職員。這些區(qū)域性辦公室分別負(fù)責(zé)區(qū)域性內(nèi)的生產(chǎn)分廠的重大投資、重要人事和區(qū)域公關(guān)與協(xié)調(diào)工作。每一個分公司都有許多子公司，子公司有許多自主權(quán)。例如聯(lián)邦德國分公司，在50 個國家有銷售和服務(wù)子公司，這些子公司都是自治的。布朗公司有一種哲學(xué)思想，各個不同的國家，其市場需求的價格等不一樣，應(yīng)讓自己的產(chǎn)品及生產(chǎn)線去是適應(yīng)各個獨(dú)特的市場的特征。例如，意大利生產(chǎn)的動力工具適應(yīng)意大利的需要。英國公司則為英國市場的需求而生產(chǎn)專供英國 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 7 頁 共 12 頁 人使用的動力工具。 公司之間不能充分的交流，產(chǎn)品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個國家問世了，通常要過好幾年才能被其他國家引用。例如暢銷的 Dustbuster 在 70 年代末就在美國銷售了，然而直至1983 年才進(jìn)入澳大利亞市場。當(dāng)公司試圖努力把該公司在美國本部生產(chǎn)的產(chǎn)品引進(jìn)歐洲市場時，歐洲的分公司和管理者卻拒不接受。在 80 年代早期，盡管銷售不佳，但該公司仍然掌握了動力工具市場的大部分的銷售比例。例如在美國本地市場占有率高達(dá) 50%，而英國高達(dá) 80%。 布朗公司在世界各地的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來 自馬里蘭公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。生產(chǎn)工人從當(dāng)?shù)毓陀?，雇用?biāo)準(zhǔn)很高，但生產(chǎn)能力的使用率卻相當(dāng)?shù)?，每個雇員創(chuàng)造的價值也很低。 多年來，該公司把研究設(shè)計、生產(chǎn)和營銷分成不同的部分，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費(fèi)者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計新的生產(chǎn)線。布郎公司的生產(chǎn)者一直認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn)來降低價格，消費(fèi)者會購買的。所以布郎公司一直集中精力提高產(chǎn)品功能和質(zhì)量，提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)水平，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。然而日本公司卻能夠根據(jù) 市場銷售點(diǎn)和渠道來搜集行情，生產(chǎn)中等價格的工具。布郎公司在世界上有 8 個設(shè)計研究中心，一共設(shè)計與生產(chǎn)了 260 余種不同類型的馬達(dá)，而事實(shí)上公司正常所需要的只有十個不到的類型。布郎公司的新產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)了滯銷狀態(tài)。 90 年代初期，布郎公司的管理者認(rèn)為他們必須采取措施，家庭用具和小型裝置市場，日本人還沒有明顯的插足，因為日本消費(fèi)者不喜歡這種用具，所以日本和其他競爭者還沒有建立起一個很強(qiáng)的可作為出口基地的本國市場。布郎公司想抓住這個市場，但由于該公司給外界的形象是動力工具市場，因此難以推銷自己生產(chǎn)的家庭裝置產(chǎn)品。結(jié)果在 1989 年該公司購買了通用電氣公司的小型用具廠，通過這個廠，該公司就可獲得銷售家庭裝置工具的銷售架子，同時，通過大量提供各種產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)工廠經(jīng)濟(jì)效益。 問題：假如你是布郎公司總經(jīng)理，請你分析公司在組織方面存在的問題，并提出初步的對策思路。 中國最大的管 理 資
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