【正文】 支持讓合適的人做合適的工作，比制定一條戰(zhàn)略要重要得多。 如果CEO不愿花時(shí)間去培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，不把人才與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展放在工作首位，其他人也不會(huì)這樣做。但如果他是改造一個(gè)組織，就會(huì)在人力上花雙倍的時(shí)間。它要求領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常出現(xiàn)在組織所有成員的面前。 樹立榜樣。所以我認(rèn)為，樹立榜樣、推行我們的價(jià)值觀、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)管理原則是我的主要工作職責(zé)。一旦他們確定了人選，就會(huì)花同樣的時(shí)間與精力去確認(rèn)和培養(yǎng)這些雇員當(dāng)中的佼佼者。 盡早讓他們接受挑戰(zhàn)。而當(dāng)時(shí)IT部有3,500名員工，年銷售額6億。IBM會(huì)根據(jù)學(xué)習(xí)中心做出的管理評估結(jié)果，確認(rèn)未來領(lǐng)導(dǎo)人的能力欠缺之處，然后再制定一系列行動(dòng)和計(jì)劃去填補(bǔ)這些空白。 培養(yǎng)他們洞悉事物內(nèi)因的能力。你不能只是為了培養(yǎng)而培養(yǎng)。在招收新雇員時(shí)所強(qiáng)調(diào)的行為，與在績效管理、職業(yè)發(fā)展以及年度激勵(lì)計(jì)劃中強(qiáng)化的行為是完全一樣的。人才培養(yǎng)計(jì)劃是戰(zhàn)略與運(yùn)作不可或缺的一部分，因?yàn)槿绻麤]有人的執(zhí)行，戰(zhàn)略也就無從說起。杰出公司從不滿足于現(xiàn)狀。 雖然很多公司都能設(shè)計(jì)出正確的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)計(jì)劃（75%的公司都有正式的培養(yǎng)計(jì)劃），但是只有杰出公司才能執(zhí)行得更到位、更成功。杰出公司憑借完善的體系，將戰(zhàn)略、運(yùn)作及人才評估更好地整合在一起。評估要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因?yàn)楣具\(yùn)作的自主性越來越大，約束與指引它們的規(guī)則越來越少，在這樣一個(gè)環(huán)境下，必須明確領(lǐng)導(dǎo)力意味著什么。對每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，贏取他人的信任、保持正直的秉性一直都是非常重要的。評估公司在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人方面所采取的各項(xiàng)舉措的結(jié)果如何。你的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)之道是否得當(dāng)？ 當(dāng)你可以分別就三條真理向自己提問，看看貴公司的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)之道是否得當(dāng)。一個(gè)簡單、精煉的計(jì)劃如果得到了很好的執(zhí)行，它所產(chǎn)生的結(jié)果要比那些擱置不用的所謂完美計(jì)劃所產(chǎn)生的結(jié)果好得多。最后，他們都可以自由競爭公司的各個(gè)職位。 與企業(yè)整體的協(xié)調(diào)一致。從挑選領(lǐng)導(dǎo)人開始，到培養(yǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)他們，每一步都環(huán)環(huán)相扣、滴水不漏。 除了以上四種方式之外，杰出公司都非常重視培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果。 IBM的勞里說：每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備以下幾點(diǎn)。在北美及日本地區(qū)，艾德金斯都曾擔(dān)任工程師，然后升任地區(qū)的總經(jīng)理。有很多導(dǎo)師和經(jīng)理不斷給我提供指導(dǎo)、幫助我，給我信心去做出艱難的抉擇。只有這樣做，你才能真正了解他們。 杰出公司并不是一味雇用最出色的人才，他們只會(huì)雇用最適合企業(yè)的人。麥吉亞說：我的最終責(zé)任是樹立榜樣。 面對諸如恐怖襲擊、飛機(jī)失事、噴氣燃料價(jià)格上漲50%這樣嚴(yán)重的威脅時(shí)，聯(lián)邦快遞（FedEx）的領(lǐng)導(dǎo)者始終站在最前線，激勵(lì)員工應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。 經(jīng)常出現(xiàn)在工作現(xiàn)場，讓員工可以方便地找到你。 投入時(shí)間。出現(xiàn)任何一個(gè)薄弱點(diǎn)都意味著你對下屬的培養(yǎng)還不夠到位。 這些并不是什么最佳實(shí)踐，但是它們抓住了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的真理，或者說培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的原則。Robert Gandossy、March Effron 著作為一家年銷售額達(dá)到430億美元、業(yè)績蒸蒸日上的大公司，寶潔（Pamp。而事實(shí)上他們只不過是忘記了密碼而已。 盡管哈斯邁承認(rèn)這遠(yuǎn)不是最糟糕的問題，但這一轉(zhuǎn)變的確給這個(gè)成長中的公司帶來了一些新的挑戰(zhàn)。帕克指出，在顧客享受到服務(wù)增加值的同時(shí)，公司的成本也得到了削減。如果你告訴我房子的面積和居住人口，我可以告訴你他們需要什么樣的取暖設(shè)備，因?yàn)槲覍ξ腋傻倪@行了如指掌。我們是雙職工，沒法呆在家里等管道工和承包商來報(bào)價(jià)。他介紹道：。 結(jié)果呢？公司各個(gè)階層的員工都成了變革者，從而幫助公司克服了內(nèi)部對于革新的抵觸情緒。 那段經(jīng)歷重新塑造了我的領(lǐng)導(dǎo)方式。在當(dāng)時(shí)，這份報(bào)紙可頗有點(diǎn)兒與眾不同。就在我趕去解決問題時(shí)，我突然頓悟了。 哈曼坦言，一次個(gè)人頓悟促使他采取了由下而上的領(lǐng)導(dǎo)模式。美國著名的音響設(shè)備企業(yè)哈曼國際工業(yè)公司（Harman International Industries）的董事長哈曼（Sidney Harman）把這個(gè)過程比作爵士樂四重奏。如果你不能馬上回答出這個(gè)問題，那么你就得自問為什么要做這件事，并且考慮放棄這一業(yè)務(wù)。他指出：要讓一個(gè)大型企業(yè)的各部門協(xié)力合作，已經(jīng)是夠艱難的了。成為快魚非易事不幸的是，為了實(shí)現(xiàn)敏捷性，企業(yè)所遇到的問題將是紛繁多樣的。 然而事實(shí)卻是路漫漫其修遠(yuǎn)兮。即使在那些企業(yè)規(guī)模一度舉足輕重的行業(yè)，靈活的后起之秀們依然成功地戰(zhàn)勝了行業(yè)中的重量級(jí)人物。帕克指出，成功會(huì)滋生自滿情緒。這就好象是人天生的缺陷，總是不由自主地傾向于官僚作風(fēng)。為了能夠?qū)崿F(xiàn)真正的變革，我們不能采取逐步的、零碎的方式，而是必須全盤考慮到各個(gè)方面，包括文化、戰(zhàn)略、價(jià)值、流程和信息系統(tǒng)。這種組織形式摒棄了以往的那種自上而下的、不同領(lǐng)域各自為政的局面，有助于他們充分發(fā)揮想象力、創(chuàng)新力及敏捷性。這是一家貴格教友會(huì)（Quaker）辦的學(xué)院。為此，我對營運(yùn)架構(gòu)進(jìn)行了重大改變。我們并不對這些文章進(jìn)行審查刪減。如果堅(jiān)持自己的產(chǎn)品特色，也就是美國殖民時(shí)代風(fēng)格的家具，公司有失去市場份額的危險(xiǎn)，因?yàn)橄M(fèi)者尋求的是家用家具的新款式。 從那以后，伊森艾倫公司徹底改變了產(chǎn)品線，搬遷了50%的門店，將工廠的面積縮減了一半，同時(shí)將生產(chǎn)率提高了3倍。首先，公司必須說服消費(fèi)者天然氣比其他的燃料更好。在KeySpan公司的我的報(bào)價(jià)網(wǎng)站上，顧客只需回答十幾個(gè)簡單的問題以幫助承包商判斷他們的燃?xì)庑枨螅缓缶涂梢栽诰W(wǎng)上直接得到個(gè)性化的報(bào)價(jià)，無需和承包商在家中見面。 現(xiàn)在，KeySpan的顧客可以在自己家里進(jìn)行在線競拍，并確定他們想要的投標(biāo)數(shù)。CureMD：化整為零擊破CureM