“快魚”的企業(yè)管理案例分析-免費(fèi)閱讀
【正文】 現(xiàn)在，這種重要性與日俱增。評(píng)估公司領(lǐng)導(dǎo)力的有效性如何。真理一： ●公司CEO花多少時(shí)間去培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人？如何增加這種時(shí)間投入？ ●為了增加員工見(jiàn)到和接近CEO的機(jī)會(huì)，公司必須做出什么變革？ ●公司董事會(huì)成員如何在培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人方面發(fā)揮更多的作用？真理二： ●你知道公司最出色的人才是誰(shuí)嗎？他們本人知道嗎？ ●在培養(yǎng)最出色的人才方面，你有多積極主動(dòng)？ ●你在幫助豐富和拓展公司未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)歷嗎？ ●在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面，你是否正在獲取投資回報(bào)？真理三： ●公司的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)流程是計(jì)劃周全，還是非常沒(méi)有章法？ ●為了增加這些流程的效率，你可以做些什么？ ●公司的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)流程中投入了多少精力？ 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的新規(guī)則 規(guī)則1：讓人才培養(yǎng)流程和業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略發(fā)展流程無(wú)縫連接。執(zhí)行是指企業(yè)全神貫注于做重要的事情，并且堅(jiān)持到底，承擔(dān)責(zé)任，為核心的流程以及舉措提供必要的支持。 創(chuàng)新與持續(xù)改進(jìn)。在杰出公司，領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)計(jì)劃與業(yè)務(wù)活動(dòng)緊密聯(lián)系，成為公司業(yè)務(wù)的一部分，而非附加品。 另外，在最佳公司，所有的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)計(jì)劃都著眼于強(qiáng)化相同的核心行為。為培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人而進(jìn)行的持續(xù)投資，必須通過(guò)業(yè)務(wù)成果來(lái)獲取回報(bào)。第一，你必須非常了解你所處的行業(yè)；其次，你必須非常了解公司，知道其整體運(yùn)作方式。他相信，這些安排都是由他的上級(jí)們精心設(shè)計(jì)的，希望確保他的各項(xiàng)能力發(fā)展都沒(méi)有空白。英特爾的現(xiàn)任首席信息官布希（Doug Busch）也曾面臨過(guò)類似的挑戰(zhàn)，在公司讓我去領(lǐng)導(dǎo)IT部門之前，我所管理過(guò)的最大的組織也就100個(gè)人，年銷售額1,000萬(wàn)美元。杰出公司以以下四種方式培養(yǎng)人才。這些公司會(huì)在招聘上面花費(fèi)很多時(shí)間、很多精力。如果某種行事方式是我不會(huì)接受的，我也不能讓公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者這樣行事。在那段時(shí)間，公司保持了盈利，員工滿意度調(diào)查的得分也達(dá)到最高記錄。IBM的前任CEO郭士納認(rèn)為：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力是組織轉(zhuǎn)型中最重要的一個(gè)元素。聯(lián)信（AlliedSignal）與霍尼韋爾的前任CEO博西迪（Larry Bossidy）的做法是，如果一切運(yùn)作良好，他只花20%的時(shí)間在人力上包括雇用員工、給他們提供發(fā)展機(jī)會(huì)以及真正去了解他們。但是，整個(gè)工作必須從上層開(kāi)始做起。如果企業(yè)希望始終如一地培養(yǎng)高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人，就必須堅(jiān)持以下三條真理。G）不曾從外面引進(jìn)過(guò)一位管理人員，公司所有領(lǐng)導(dǎo)人都是內(nèi)部培養(yǎng)的；同時(shí)，還有60位寶潔人到其他公司擔(dān)任CEO之職。但是對(duì)于我們公司的服務(wù)人員來(lái)說(shuō)，這可是件大事，他們可能會(huì)反應(yīng)過(guò)度，因?yàn)樗麄儠?huì)認(rèn)為真的是系統(tǒng)出了故障。CureMD銷售的是基于因特網(wǎng)的技術(shù)，用以精簡(jiǎn)醫(yī)療服務(wù)的行政工作從登記到臨床治療再到整個(gè)收費(fèi)系統(tǒng)。他說(shuō)：我們只用了七個(gè)月的時(shí)間就賺回了系統(tǒng)的成本。39。得有個(gè)更簡(jiǎn)單的辦法才行。同時(shí)我們還擺脫了薄利經(jīng)營(yíng)的局面，在最近五年內(nèi)，連續(xù)成為業(yè)內(nèi)最贏利的公司。凱思瓦瑞說(shuō)：有些時(shí)候，公司的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為員工們無(wú)法理解或是沒(méi)有能力進(jìn)行變革。從那以后，我就將重視員工和自下而上的領(lǐng)導(dǎo)方針運(yùn)用到我的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中去了。在報(bào)紙上，員工們分享各自的家庭故事、他們的情感和抱負(fù)，另外還對(duì)公司做法或者管理層提出批評(píng)。我意識(shí)到，工廠的運(yùn)營(yíng)方式與我所欣賞的教友會(huì)學(xué)院模式截然相反。這種模式鼓勵(lì)在企業(yè)的各個(gè)級(jí)別進(jìn)行創(chuàng)新思維，并采用團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作方式。我們公司的四個(gè)主要經(jīng)理在他們各自專長(zhǎng)的領(lǐng)域都很有天賦，與此同時(shí)，每個(gè)人都對(duì)其他人的領(lǐng)域懷有深厚的興趣，并且對(duì)它們進(jìn)行密切關(guān)注。 優(yōu)利系統(tǒng)的周邁格對(duì)此表示同意。當(dāng)你向你的團(tuán)隊(duì)指明一個(gè)方向，并最終使得他們協(xié)調(diào)一致向著該方向前進(jìn)時(shí)，你如何才能使他們迅速調(diào)整到一個(gè)新方向呢？ 其他的障礙則包括刻板的工作流程和僵化的應(yīng)用程序。這一點(diǎn)，與會(huì)者們深有同感。企業(yè)的最終目標(biāo)是形成一個(gè)靈活快捷的機(jī)制，既能迅速識(shí)別千變?nèi)f化的競(jìng)爭(zhēng)信息，又能有上佳的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。突然之間，敏捷性變得比企業(yè)規(guī)模更為重要。KeySpan能源公司的總裁帕克（Wallace Parker）說(shuō)：文化是最大的挑戰(zhàn)之一。Scotts公司的總裁哈格多恩（Jim Hagedorn）說(shuō)：一個(gè)公司越是成功，也就越難做到靈活機(jī)動(dòng)。他說(shuō)：我們必須從全局的角度來(lái)考慮問(wèn)題。哈曼說(shuō)，他們相互認(rèn)真聆聽(tīng)并且做出回應(yīng)。 幾十年前，在管理自己的公司的同時(shí)，我還投入到了友人世界學(xué)院（Friends World College）的事務(wù)中去。 我于是決定將學(xué)院中富有成效的原則運(yùn)用到工廠中去。管理層則會(huì)在下一期的報(bào)紙上對(duì)這些批評(píng)進(jìn)行回復(fù)。伊森艾倫：內(nèi)部營(yíng)銷促變革當(dāng)家具商伊森艾倫公司（Ethan Allen）注意到已經(jīng)初露端倪的家具風(fēng)格的變化時(shí)，CEO凱思瓦瑞意識(shí)到，公司正處在抉擇的十字路口。然而當(dāng)你在公司內(nèi)營(yíng)造出良好的氛圍，使得每個(gè)員工都參與到變革中去，那么你也就扭轉(zhuǎn)了整個(gè)公司對(duì)待變革的態(tài)度。KeySpan：簡(jiǎn)化服務(wù)流程對(duì)于KeySpan公司旗下的天然氣部門來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)來(lái)自于兩個(gè)方面。 于是，更簡(jiǎn)單的辦法應(yīng)運(yùn)而生。接下來(lái)，其他的人也都沒(méi)有異議了?，F(xiàn)在我們不需要借助于銷售人員就能實(shí)現(xiàn)這些改裝業(yè)務(wù)，這意味著我們的客戶獲得成本大大降低了。哈什馬特說(shuō)：我們的服務(wù)機(jī)制的成本效益很好，因此從技術(shù)角度來(lái)說(shuō)，向各種客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該會(huì)有很高的效率。 為了解決這些問(wèn)題，CureMD采取的是先化整為零、各個(gè)擊破的策略。寶潔是如何做到這一點(diǎn)的？ 在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面，類似寶潔這樣的成功案例有很多，但是卻很難找出一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的答案。真理一：公司高層鼎力
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