“快魚(yú)”的企業(yè)管理案例分析-全文預(yù)覽
【正文】 且絕不會(huì)容忍績(jī)效低劣或平庸之輩占據(jù)高位。真理一：公司高層鼎力支持讓合適的人做合適的工作，比制定一條戰(zhàn)略要重要得多。盡管具體的做法各不相同，但它們?cè)诖_認(rèn)、培養(yǎng)以及獎(jiǎng)勵(lì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人方面有著類(lèi)似的信仰、價(jià)值觀(guān)，都非常重視培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果。寶潔是如何做到這一點(diǎn)的？ 在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面，類(lèi)似寶潔這樣的成功案例有很多，但是卻很難找出一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的答案。哈什馬特說(shuō)：我們有這個(gè)技術(shù)，我們正致力于提高基礎(chǔ)設(shè)施。 為了解決這些問(wèn)題，CureMD采取的是先化整為零、各個(gè)擊破的策略。 哈什馬特解釋說(shuō)：當(dāng)你建立起高靈敏度的客戶(hù)服務(wù)體系，也就是說(shuō)你對(duì)客戶(hù)的需求反應(yīng)非常靈敏，在這種情況下，有時(shí)你會(huì)反應(yīng)過(guò)度。哈什馬特說(shuō)：我們的服務(wù)機(jī)制的成本效益很好，因此從技術(shù)角度來(lái)說(shuō)，向各種客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該會(huì)有很高的效率。 公司首席執(zhí)行官哈什馬特（Kamal Hashmat）說(shuō)：起初，我們的系統(tǒng)是為那些小診所、私營(yíng)個(gè)人診所或小規(guī)模的醫(yī)院設(shè)計(jì)的。現(xiàn)在我們不需要借助于銷(xiāo)售人員就能實(shí)現(xiàn)這些改裝業(yè)務(wù)，這意味著我們的客戶(hù)獲得成本大大降低了。每天大約有四個(gè)客戶(hù)在網(wǎng)站上完成設(shè)備改裝。接下來(lái)，其他的人也都沒(méi)有異議了。他回憶說(shuō)：最后我們開(kāi)了一個(gè)會(huì)，在會(huì)上，一個(gè)安裝工站出來(lái)說(shuō)：39。 于是，更簡(jiǎn)單的辦法應(yīng)運(yùn)而生。 公司總裁帕克指出，正是通過(guò)第二個(gè)方面的舉措，公司才能夠甄別出消費(fèi)者的需求變化，并及時(shí)制訂出應(yīng)對(duì)策略。KeySpan：簡(jiǎn)化服務(wù)流程對(duì)于KeySpan公司旗下的天然氣部門(mén)來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)來(lái)自于兩個(gè)方面。 我們自有商店和特許經(jīng)營(yíng)店的比例是一半對(duì)一半，但所有的商店都必須以創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)的思維來(lái)運(yùn)作。然而當(dāng)你在公司內(nèi)營(yíng)造出良好的氛圍，使得每個(gè)員工都參與到變革中去，那么你也就扭轉(zhuǎn)了整個(gè)公司對(duì)待變革的態(tài)度。他說(shuō)：我認(rèn)為不僅是領(lǐng)導(dǎo)階層應(yīng)該接受變革，我們還必須在草根階層營(yíng)造出一種積極進(jìn)取的態(tài)度，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。伊森艾倫：內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)促變革當(dāng)家具商伊森艾倫公司（Ethan Allen）注意到已經(jīng)初露端倪的家具風(fēng)格的變化時(shí)，CEO凱思瓦瑞意識(shí)到，公司正處在抉擇的十字路口。當(dāng)我們不再把工人看成機(jī)器上可以替代的零件，而是將他們視為個(gè)體予以尊重的時(shí)侯，我們發(fā)現(xiàn)工廠(chǎng)成了培育新點(diǎn)子和革新的沃土。管理層則會(huì)在下一期的報(bào)紙上對(duì)這些批評(píng)進(jìn)行回復(fù)。 我們創(chuàng)辦了一份公司報(bào)紙，叫做39。 我于是決定將學(xué)院中富有成效的原則運(yùn)用到工廠(chǎng)中去。 然而與此同時(shí)，我卻沿用傳統(tǒng)的自上而下的方式來(lái)管理我自己的公司。 幾十年前，在管理自己的公司的同時(shí)，我還投入到了友人世界學(xué)院（Friends World College）的事務(wù)中去。他說(shuō)：專(zhuān)業(yè)化在行業(yè)內(nèi)受到尊重。哈曼說(shuō)，他們相互認(rèn)真聆聽(tīng)并且做出回應(yīng)。 究竟企業(yè)如何才能實(shí)施一個(gè)以CEO為領(lǐng)導(dǎo)、以實(shí)現(xiàn)企業(yè)敏捷性為目標(biāo)的行動(dòng)綱領(lǐng)呢？企業(yè)應(yīng)該如何行事，才能做到既能迅速識(shí)別千變?nèi)f化的競(jìng)爭(zhēng)信息，又能有上佳的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)呢？請(qǐng)看優(yōu)秀企業(yè)的一些最佳實(shí)踐。他說(shuō)：我們必須從全局的角度來(lái)考慮問(wèn)題。我們?cè)诠緝?nèi)部各個(gè)孤立的領(lǐng)域開(kāi)展了這些再造和改善，然而我們需要的是根本性的變化。Scotts公司的總裁哈格多恩（Jim Hagedorn）說(shuō)：一個(gè)公司越是成功，也就越難做到靈活機(jī)動(dòng)。有時(shí)候，你需要的是一種火燒眉毛的危機(jī)感來(lái)促使你進(jìn)行改革。KeySpan能源公司的總裁帕克（Wallace Parker）說(shuō)：文化是最大的挑戰(zhàn)之一。 Modell體育用品公司的CEO默德（Mitchell Modell）指出：想要在以變制勝的競(jìng)賽中脫穎而出，速度是關(guān)鍵。突然之間，敏捷性變得比企業(yè)規(guī)模更為重要。11 / 12“快魚(yú)”這么做(發(fā)表日期：2004年11月02日)自下而上領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)變革，簡(jiǎn)化服務(wù)流程，化整為零擊破。企業(yè)的最終目標(biāo)是形成一個(gè)靈活快捷的機(jī)制，既能迅速識(shí)別千變?nèi)f化的競(jìng)爭(zhēng)信息，又能有上佳的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。他們的制勝法寶在于比行業(yè)巨頭們更迅速有效地甄別消費(fèi)需求的變化，并對(duì)其做出反應(yīng)。這一點(diǎn)，與會(huì)者們深有同感。而如果公司達(dá)到了贏利目標(biāo)，那么你的職員們可能會(huì)問(wèn)：我們干嘛要這樣做？我覺(jué)得我們過(guò)去干得還行。當(dāng)你向你的團(tuán)隊(duì)指明一個(gè)方向，并最終使得他們協(xié)調(diào)一致向著該方向前進(jìn)時(shí)，你如何才能使他們迅速調(diào)整到一個(gè)新方向呢？ 其他的障礙則包括刻板的工作流程和僵化的應(yīng)用程序。KeySpan能源公司的量酥賦觶?我們進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造和流程改善，但這還不夠。 優(yōu)利系統(tǒng)的周邁格對(duì)此表示同意。一個(gè)好的企業(yè)就像是一支好的樂(lè)隊(duì)，各個(gè)成員必須緊密協(xié)作，而首席執(zhí)行官就是樂(lè)隊(duì)指揮。我們公司的四個(gè)主要經(jīng)理在他們各自專(zhuān)長(zhǎng)的領(lǐng)域都很有天賦，與此同時(shí)，每個(gè)人都對(duì)其他人的領(lǐng)域懷有深厚的興趣，并且對(duì)它們進(jìn)行密切關(guān)注。哈曼敦促商界領(lǐng)導(dǎo)人走出自己的小圈子大膽探索，并且消滅專(zhuān)業(yè)化在他看來(lái)，專(zhuān)業(yè)化是敏捷性的大敵。這種模式鼓勵(lì)在企業(yè)的各個(gè)級(jí)別進(jìn)行創(chuàng)新思維，并采用團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作方式。我認(rèn)為這真是妙極了，因?yàn)橹挥挟?dāng)你在學(xué)習(xí)自己想要學(xué)的東西時(shí)，你才能學(xué)得最好。我意識(shí)到，工廠(chǎng)的運(yùn)營(yíng)方式與我所欣賞的教友會(huì)學(xué)院模式截然相反。教學(xué)課程由這樣一種方法來(lái)確定，即由我們的一部分員工列出他們認(rèn)為自己可以教授的科目，其他的員工則列出他們感興趣想要學(xué)習(xí)的科目，一旦有吻合的科目，那么我們就開(kāi)一個(gè)班上課。在報(bào)紙上，員工們分享各自的家庭故事、他們的情感和抱負(fù)，另外還對(duì)公司做法或者管理層提出批評(píng)。在當(dāng)?shù)匾欢染痈卟幌碌男锞?、吸毒和自殺比率也大幅度下跌了。從那以后，我就將重視員工和自下而上的領(lǐng)導(dǎo)方針運(yùn)用到我的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中去了。 為了緩和變革所帶來(lái)的陣痛，凱思瓦瑞制訂了一份內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)方案，闡明了變革的必要性以及每個(gè)員工在
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