“快魚”的企業(yè)管理案例分析-全文預(yù)覽
【正文】 且絕不會容忍績效低劣或平庸之輩占據(jù)高位。真理一：公司高層鼎力支持讓合適的人做合適的工作，比制定一條戰(zhàn)略要重要得多。盡管具體的做法各不相同，但它們在確認、培養(yǎng)以及獎勵未來領(lǐng)導(dǎo)人方面有著類似的信仰、價值觀，都非常重視培養(yǎng)計劃的實施結(jié)果。寶潔是如何做到這一點的？ 在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面，類似寶潔這樣的成功案例有很多，但是卻很難找出一個放之四海而皆準的答案。哈什馬特說：我們有這個技術(shù)，我們正致力于提高基礎(chǔ)設(shè)施。 為了解決這些問題，CureMD采取的是先化整為零、各個擊破的策略。 哈什馬特解釋說：當(dāng)你建立起高靈敏度的客戶服務(wù)體系，也就是說你對客戶的需求反應(yīng)非常靈敏，在這種情況下，有時你會反應(yīng)過度。哈什馬特說：我們的服務(wù)機制的成本效益很好，因此從技術(shù)角度來說，向各種客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該會有很高的效率。 公司首席執(zhí)行官哈什馬特（Kamal Hashmat）說：起初，我們的系統(tǒng)是為那些小診所、私營個人診所或小規(guī)模的醫(yī)院設(shè)計的?，F(xiàn)在我們不需要借助于銷售人員就能實現(xiàn)這些改裝業(yè)務(wù)，這意味著我們的客戶獲得成本大大降低了。每天大約有四個客戶在網(wǎng)站上完成設(shè)備改裝。接下來，其他的人也都沒有異議了。他回憶說：最后我們開了一個會，在會上，一個安裝工站出來說：39。 于是，更簡單的辦法應(yīng)運而生。 公司總裁帕克指出，正是通過第二個方面的舉措，公司才能夠甄別出消費者的需求變化，并及時制訂出應(yīng)對策略。KeySpan：簡化服務(wù)流程對于KeySpan公司旗下的天然氣部門來說，增長的挑戰(zhàn)來自于兩個方面。 我們自有商店和特許經(jīng)營店的比例是一半對一半，但所有的商店都必須以創(chuàng)業(yè)經(jīng)營的思維來運作。然而當(dāng)你在公司內(nèi)營造出良好的氛圍，使得每個員工都參與到變革中去，那么你也就扭轉(zhuǎn)了整個公司對待變革的態(tài)度。他說：我認為不僅是領(lǐng)導(dǎo)階層應(yīng)該接受變革，我們還必須在草根階層營造出一種積極進取的態(tài)度，這一點很關(guān)鍵。伊森艾倫：內(nèi)部營銷促變革當(dāng)家具商伊森艾倫公司（Ethan Allen）注意到已經(jīng)初露端倪的家具風(fēng)格的變化時，CEO凱思瓦瑞意識到，公司正處在抉擇的十字路口。當(dāng)我們不再把工人看成機器上可以替代的零件，而是將他們視為個體予以尊重的時侯，我們發(fā)現(xiàn)工廠成了培育新點子和革新的沃土。管理層則會在下一期的報紙上對這些批評進行回復(fù)。 我們創(chuàng)辦了一份公司報紙，叫做39。 我于是決定將學(xué)院中富有成效的原則運用到工廠中去。 然而與此同時，我卻沿用傳統(tǒng)的自上而下的方式來管理我自己的公司。 幾十年前，在管理自己的公司的同時，我還投入到了友人世界學(xué)院（Friends World College）的事務(wù)中去。他說：專業(yè)化在行業(yè)內(nèi)受到尊重。哈曼說，他們相互認真聆聽并且做出回應(yīng)。 究竟企業(yè)如何才能實施一個以CEO為領(lǐng)導(dǎo)、以實現(xiàn)企業(yè)敏捷性為目標(biāo)的行動綱領(lǐng)呢？企業(yè)應(yīng)該如何行事，才能做到既能迅速識別千變?nèi)f化的競爭信息，又能有上佳的財務(wù)業(yè)績呢？請看優(yōu)秀企業(yè)的一些最佳實踐。他說：我們必須從全局的角度來考慮問題。我們在公司內(nèi)部各個孤立的領(lǐng)域開展了這些再造和改善，然而我們需要的是根本性的變化。Scotts公司的總裁哈格多恩（Jim Hagedorn）說：一個公司越是成功，也就越難做到靈活機動。有時候，你需要的是一種火燒眉毛的危機感來促使你進行改革。KeySpan能源公司的總裁帕克（Wallace Parker）說：文化是最大的挑戰(zhàn)之一。 Modell體育用品公司的CEO默德（Mitchell Modell）指出：想要在以變制勝的競賽中脫穎而出，速度是關(guān)鍵。突然之間，敏捷性變得比企業(yè)規(guī)模更為重要。11 / 12“快魚”這么做(發(fā)表日期：2004年11月02日)自下而上領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部營銷變革，簡化服務(wù)流程，化整為零擊破。企業(yè)的最終目標(biāo)是形成一個靈活快捷的機制，既能迅速識別千變?nèi)f化的競爭信息，又能有上佳的財務(wù)業(yè)績。他們的制勝法寶在于比行業(yè)巨頭們更迅速有效地甄別消費需求的變化，并對其做出反應(yīng)。這一點，與會者們深有同感。而如果公司達到了贏利目標(biāo)，那么你的職員們可能會問：我們干嘛要這樣做？我覺得我們過去干得還行。當(dāng)你向你的團隊指明一個方向，并最終使得他們協(xié)調(diào)一致向著該方向前進時，你如何才能使他們迅速調(diào)整到一個新方向呢？ 其他的障礙則包括刻板的工作流程和僵化的應(yīng)用程序。KeySpan能源公司的量酥賦觶?我們進行了業(yè)務(wù)流程再造和流程改善，但這還不夠。 優(yōu)利系統(tǒng)的周邁格對此表示同意。一個好的企業(yè)就像是一支好的樂隊，各個成員必須緊密協(xié)作，而首席執(zhí)行官就是樂隊指揮。我們公司的四個主要經(jīng)理在他們各自專長的領(lǐng)域都很有天賦，與此同時，每個人都對其他人的領(lǐng)域懷有深厚的興趣，并且對它們進行密切關(guān)注。哈曼敦促商界領(lǐng)導(dǎo)人走出自己的小圈子大膽探索，并且消滅專業(yè)化在他看來，專業(yè)化是敏捷性的大敵。這種模式鼓勵在企業(yè)的各個級別進行創(chuàng)新思維，并采用團隊協(xié)作的工作方式。我認為這真是妙極了，因為只有當(dāng)你在學(xué)習(xí)自己想要學(xué)的東西時，你才能學(xué)得最好。我意識到，工廠的運營方式與我所欣賞的教友會學(xué)院模式截然相反。教學(xué)課程由這樣一種方法來確定，即由我們的一部分員工列出他們認為自己可以教授的科目，其他的員工則列出他們感興趣想要學(xué)習(xí)的科目，一旦有吻合的科目，那么我們就開一個班上課。在報紙上，員工們分享各自的家庭故事、他們的情感和抱負，另外還對公司做法或者管理層提出批評。在當(dāng)?shù)匾欢染痈卟幌碌男锞啤⑽竞妥詺⒈嚷室泊蠓认碌?。從那以后，我就將重視員工和自下而上的領(lǐng)導(dǎo)方針運用到我的經(jīng)營管理實踐中去了。 為了緩和變革所帶來的陣痛，凱思瓦瑞制訂了一份內(nèi)部營銷方案，闡明了變革的必要性以及每個員工在
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