“快魚”的企業(yè)管理案例分析-文庫吧資料
2025-05-17 22:33本頁面
【正文】 沒有CEO的熱情投入和大力支持，企業(yè)要想培養(yǎng)出偉大的領導人是不可能的。真理一：公司高層鼎力支持讓合適的人做合適的工作，比制定一條戰(zhàn)略要重要得多。 這些并不是什么最佳實踐，但是它們抓住了培養(yǎng)領導力的真理，或者說培養(yǎng)領導人的原則。盡管具體的做法各不相同，但它們在確認、培養(yǎng)以及獎勵未來領導人方面有著類似的信仰、價值觀，都非常重視培養(yǎng)計劃的實施結果。那么，如何才能贏得領導型人才的爭奪戰(zhàn)？ 我們的研究不同于以往尋求所謂最佳實踐的做法（由于企業(yè)文化的不同，別人的實踐是很難照搬照抄的），我們力求找到一種領導人培養(yǎng)的模式，即一流企業(yè)是如何綜合文化、績效管理、教練和輔導、薪酬、工作安排、領導支持等多種因素，制定適合自身的領導人培養(yǎng)計劃，最終不僅培養(yǎng)出合適的接班人，更帶來財務業(yè)績的上升的。寶潔是如何做到這一點的？ 在領導人培養(yǎng)方面，類似寶潔這樣的成功案例有很多，但是卻很難找出一個放之四海而皆準的答案。Robert Gandossy、March Effron 著作為一家年銷售額達到430億美元、業(yè)績蒸蒸日上的大公司，寶潔（Pamp。哈什馬特說：我們有這個技術，我們正致力于提高基礎設施。我們會從一個部門開始，將它作為我們的樣板，再繼續(xù)其他部門的實施。 為了解決這些問題，CureMD采取的是先化整為零、各個擊破的策略。而事實上他們只不過是忘記了密碼而已。 哈什馬特解釋說：當你建立起高靈敏度的客戶服務體系，也就是說你對客戶的需求反應非常靈敏，在這種情況下，有時你會反應過度。 幸運的是，CureMD公司擁有一套先進的客戶關系管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以使客戶在網(wǎng)上通過電子郵件或者即時訊息立刻獲得技術支持。哈什馬特說：我們的服務機制的成本效益很好，因此從技術角度來說，向各種客戶提供產(chǎn)品和服務應該會有很高的效率。 盡管哈斯邁承認這遠不是最糟糕的問題，但這一轉(zhuǎn)變的確給這個成長中的公司帶來了一些新的挑戰(zhàn)。 公司首席執(zhí)行官哈什馬特（Kamal Hashmat）說：起初，我們的系統(tǒng)是為那些小診所、私營個人診所或小規(guī)模的醫(yī)院設計的。當CureMD在1997年開業(yè)時，它以為自己有一個明確的目標市場。現(xiàn)在我們不需要借助于銷售人員就能實現(xiàn)這些改裝業(yè)務，這意味著我們的客戶獲得成本大大降低了。帕克指出，在顧客享受到服務增加值的同時，公司的成本也得到了削減。每天大約有四個客戶在網(wǎng)站上完成設備改裝。KeySpan還在公司網(wǎng)站上公布每個承包商的概況，以便顧客獲得相關信息比如承包商的公司規(guī)模、所提供的服務，以及KeySpan對每個承包商的質(zhì)量評級，這些信息將幫助顧客選擇合適的承包商。接下來，其他的人也都沒有異議了。如果你告訴我房子的面積和居住人口，我可以告訴你他們需要什么樣的取暖設備，因為我對我干的這行了如指掌。他回憶說：最后我們開了一個會，在會上，一個安裝工站出來說：39。 聽起來很簡單吧？事實上，開發(fā)這項服務可一點兒也不簡單。 于是，更簡單的辦法應運而生。我們是雙職工，沒法呆在家里等管道工和承包商來報價。 公司總裁帕克指出，正是通過第二個方面的舉措，公司才能夠甄別出消費者的需求變化，并及時制訂出應對策略。其次，公司還得幫助消費者從他們目前使用的燃料轉(zhuǎn)移到天然氣。KeySpan：簡化服務流程對于KeySpan公司旗下的天然氣部門來說，增長的挑戰(zhàn)來自于兩個方面。他介紹道：。 我們自有商店和特許經(jīng)營店的比例是一半對一半，但所有的商店都必須以創(chuàng)業(yè)經(jīng)營的思維來運作。在意識到作為一家全國性的家用家具連鎖商所面臨的競爭挑戰(zhàn)之后，凱思瓦瑞培育起了富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)文化。然而當你在公司內(nèi)營造出良好的氛圍，使得每個員工都參與到變革中去，那么你也就扭轉(zhuǎn)了整個公司對待變革的態(tài)度。 結果呢？公司各個階層的員工都成了變革者，從而幫助公司克服了內(nèi)部對于革新的抵觸情緒。他說：我認為不僅是領導階層應該接受變革，我們還必須在草根階層營造出一種積極進取的態(tài)度，這一點很關鍵。然而對于這個有著72年漫長歷史的公司來說，要大幅度改變其產(chǎn)品線則是一項艱巨的任務公司產(chǎn)品線已經(jīng)有40年保持未變，而公司的老員工們也覺得維持現(xiàn)狀沒什么不好。伊森艾倫：內(nèi)部營銷促變革當家具商伊森艾倫公司（Ethan Allen）注意到已經(jīng)初露端倪的家具風格的變化時，CEO凱思瓦瑞意識到，公司正處在抉擇的十字路口。 那段經(jīng)歷重新塑造了我的領導方式。當我們不再把工人看成機器上可以替代的零件，而是將他們視為個體予以尊重的時侯，我們發(fā)現(xiàn)工廠成了培育新點子和革新的沃土。 時間慢慢過去，人們的生活發(fā)生了很大的變化，而他們的生產(chǎn)效率也大大提高了。管理層則會在下一期的報紙上對這些批評進行回復。在當時，這份報紙可頗有點兒與眾不同。 我們創(chuàng)辦了一份公司報紙，叫做39。我們設立了一個學校，教學占用上班時間，然而重點卻并不在技能培訓。 我于是決定將學院中富有成效的原則運用到工廠中去。就在我趕去解決問題時，我突然頓悟了。 然而與此同時，我卻沿用傳統(tǒng)的自上而下的方式來管理我自己的公司。在這里，傳統(tǒng)的教育模式被徹底推翻教師們并不負責將知識塞到學生們空空如也的腦袋中去，而是由學生們自己負責自己的教育，友好的教師們則隨時提供幫助。 幾十年前，在管理自己的公司的同時，我還投入到了友人世界學院（Friends World College）的事務中去。 哈曼坦言，一次個人頓悟促使他采取了由下而上的領導模式。他說：專業(yè)化在行業(yè)內(nèi)受到尊重。 哈曼指出，大多數(shù)的公司組織結構僵化，經(jīng)
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